連鎖企業(yè)成長的必修課

    連鎖，早已不是新鮮的話題，但常說常新。

    說到中國的連鎖經(jīng)營，著名失敗者喬贏是個標(biāo)志性人物。1989年，時為教師的喬贏在搜集講課資料時看到了一本關(guān)于麥當(dāng)勞的書，6年之后，他的“中國麥當(dāng)勞”夢想——紅高粱快餐連鎖誕生，并且在北京王府井麥當(dāng)勞的中國第一家門店對面唱起了對臺戲?？上У氖?，這只是喬贏盛極而衰的先兆，2年多后，紅高粱很快落下帷幕，喬贏隨后也因非法集資鋃鐺入獄。

    2003年出獄后，喬贏又四處奔忙，意圖再續(xù)紅高粱之夢。2005年，“喬士燴面”開業(yè)，很快卻因經(jīng)營不善關(guān)門。2007年中，喬贏再度回到鄭州二七商圈，“康酷食速”亮相，不到半年又悄然停業(yè)。

    受到麥當(dāng)勞“蠱惑”的遠(yuǎn)非喬贏一人。蔡達(dá)標(biāo)在初中時期便看到了一本相關(guān)的漫畫書，甚至在1994年先于喬贏開始了實(shí)踐，與朋友合作創(chuàng)立了168蒸品快餐店。比喬贏幸運(yùn)的是，蔡達(dá)標(biāo)旗下的真功夫如今已是中國領(lǐng)先的快餐連鎖品牌，并獲得了數(shù)億元的投資，其夢想真就在一步步實(shí)現(xiàn)。

    找準(zhǔn)擴(kuò)張速度喬贏自己曾寫下回憶錄進(jìn)行反思，外界對其失敗也多有分析。究竟是敗于資金鏈、管理失控還是市場時機(jī)乃至具體的產(chǎn)品種類選擇，每個人都能說出一二三四。但最直接的原因還是其不求實(shí)際的盲目開店所致，而開店速度要受到資金、人才儲備等多種因素的制約。

    在鄭州只用了短短8個月，喬贏就從東拼西湊的40余萬元啟動資金發(fā)展出7家店，滾動到500多萬元資金。自信讓他決意進(jìn)京挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞，開出第八家店，并在1997年間擴(kuò)張到全國范圍內(nèi)的20個城市。8家店時的良好盈利狀況，到20家店時便消失了，發(fā)展到40家時已經(jīng)債務(wù)纏身，最終走向不歸路。

    已經(jīng)拿到巨額投資的蔡達(dá)標(biāo)則表示不會硬性要求開店速度：“真功夫下一步能開多少家店，取決于兩個基本因素，人和店址。我有多少個已經(jīng)培養(yǎng)好的餐廳經(jīng)理？我找到多少家合適的店面？”在競爭日趨激烈的情況下，仍保持了一份冷靜。

    先后投資了重慶小天鵝和鄉(xiāng)村基的海納亞洲管理合伙人龔?fù)φJ(rèn)為，“衡量企業(yè)的前途，我傾向于用單店的盈利和增長去衡量，單店的質(zhì)量出現(xiàn)問題，100家店、200家店也沒有意義。”

    但跑馬圈地是必須的，只是快慢間的選擇而已。作為中國內(nèi)地第一家快餐連鎖類上市公司，味千控股將在2008年投入約4億元用以支撐擴(kuò)張，CEO潘慰表示，“味千業(yè)績的顯著增長，有賴于餐廳連鎖網(wǎng)絡(luò)的迅速擴(kuò)張。”

    專注于幼兒教育的天才寶貝最初對市場擴(kuò)張也很樂觀，覺得開兩、三百家很容易，但是CEO劉慧琴在實(shí)際運(yùn)營中感到，教育沒有扎實(shí)的團(tuán)隊(duì)不行，速度和數(shù)量并不代表品牌的強(qiáng)度。“一定要珍視品牌的市場地位，考慮影響力。”在花了一年多時間儲備人才后，今年天才寶貝將提升擴(kuò)張速度。

    從事足浴行業(yè)的千子蓮CEO徐波也認(rèn)為，如果沒有足夠的合格人員，即便開店后也很難經(jīng)營下去，企業(yè)的管理人才沉淀是擴(kuò)張的保證。此外，千子蓮已建立起兩個培訓(xùn)基地，用于內(nèi)部技術(shù)人員的培養(yǎng)。

    要命的店址事實(shí)上，對于零售和餐飲來說，店址的選擇是經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素之一，一街之隔的兩家店，可能經(jīng)營狀況就千差萬別。在國外，零售行業(yè)甚至被稱為“選址行業(yè)”，跨國零售巨頭往往都有一整套的選址準(zhǔn)則，比如家樂福在選址之前要做大量的調(diào)研，使得最終的開店結(jié)果和預(yù)估結(jié)果僅存在1％的差距。

    大型零售企業(yè)定位在廣大的日常消費(fèi)品群體。這種定位要求其客流量、顧客購買力及消費(fèi)結(jié)構(gòu)、商店對潛在顧客的吸引程度都要具有極強(qiáng)的競爭力。成熟的連鎖企業(yè)在選址時對建筑設(shè)施、周邊環(huán)境、道路交通、人口密度、人口結(jié)構(gòu)、購買力等都要做出定量分析，考察時間甚至長達(dá)一年以上，以此保證選址的成功。

    進(jìn)行連鎖經(jīng)營的投資者跟著這樣的大型零售品牌走，將在一定程度上降低投資風(fēng)險，當(dāng)然前提是自身要與其經(jīng)營的項(xiàng)目有互補(bǔ)性。順應(yīng)這種趨勢，在國美電器、沃爾瑪、家樂福等大型店址周邊都能形成規(guī)模不小的，集餐飲、休閑、娛樂、購物、服務(wù)為一體的商業(yè)圈，有快餐店、品牌專營店、服飾店、理發(fā)店、游戲場所等。

    對于那些要進(jìn)入商場店鋪的零售商，如何能搶得好位置更是至關(guān)重要。恒信鉆石董事長李厚霖對此深有體會，其旗下已經(jīng)啟動的I Do品牌連鎖店，選擇各地域合作者時，非常重要的一點(diǎn)便是考察對方有無商業(yè)地產(chǎn)方面的資源。

    運(yùn)動100的CEO張國倫對此自有心得：店面在二線城市必須開在市中心，一線城市則以軌道交通為標(biāo)志，在重要交換站點(diǎn)和住宅集中區(qū)開店。目前運(yùn)動100的店鋪90％都在購物中心里面，“單打獨(dú)斗不是好的策略，消費(fèi)者對購物環(huán)境的要求越來越高，在大型購物中心里的購物體驗(yàn)會更好。”

    當(dāng)然，選擇店址也要與企業(yè)自身的實(shí)力相匹配，不能一味求“最佳”。在如今地價普遍上揚(yáng)的情況下，運(yùn)動100一般選擇商場樓層較高的位置，相對價格便宜一些。而像北京地區(qū)主營自有品牌的紅英服裝店，則避開了商業(yè)區(qū)，選擇在居民區(qū)附近開店，也取得了不錯的經(jīng)營效果。

    標(biāo)準(zhǔn)化不是講出來的對于連鎖經(jīng)營來說，標(biāo)準(zhǔn)化是另外一個無法回避的關(guān)鍵問題。

    在蔡達(dá)標(biāo)看來，“連鎖的速度不是關(guān)鍵，標(biāo)準(zhǔn)化后才能談速度。”他認(rèn)為，目前一些連鎖餐飲企業(yè)對標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)識存在誤區(qū)，把模仿的關(guān)注力放在流程的量化上，但忽視了設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化。“標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵不是流程而是設(shè)備。實(shí)際上，麥當(dāng)勞的熟練員工一旦離開，就做不出麥當(dāng)勞的口味。”

    相較之快餐，中式正餐的標(biāo)準(zhǔn)化就更難，由于菜品種類和制作工藝繁雜，加之各地顧客的口味差異極大，這也是至今未出現(xiàn)非常成功的全國性中式正餐連鎖企業(yè)的重要原因。目前已有麻辣誘惑、蘇浙匯、德莊等企業(yè)做出了嘗試，試圖以中央廚房的模式解決這一難題，盡可能將菜品制作流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

    龔?fù)γ鞔_表示：“標(biāo)準(zhǔn)化不是講出來的，而是做出來的”。他認(rèn)為，連鎖企業(yè)僅僅看到標(biāo)準(zhǔn)化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要更進(jìn)一步意識到，專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化，是連鎖企業(yè)管理必修的系列課，不可割裂。在他看來，亂制定標(biāo)準(zhǔn)比不制定標(biāo)準(zhǔn)還可怕。

    李厚霖在談到對連鎖經(jīng)營的感觸時說：“美國人并不關(guān)注你開了多少家店如何管理的問題，只關(guān)心單店的盈利狀況。而在國內(nèi)特別關(guān)注管理問題，往往是一家店做得好，10家店可能就不行了；或者10家店行，100家店還是死。”

    直營和加盟之間這種關(guān)注點(diǎn)的差異恰恰反映出中國和美國在連鎖經(jīng)營上的差距。美國的法律制度環(huán)境非常完善，加盟特許經(jīng)營已成為普通人創(chuàng)業(yè)的主要途徑之一。而在中國，由于整個連鎖經(jīng)營發(fā)展的時間并不長，尚未形成明確的法律法規(guī)，具體企業(yè)也未找到一套行之有效的經(jīng)營準(zhǔn)則。由此帶來的問題就是，開放加盟體系的連鎖經(jīng)營企業(yè)往往會和加盟商產(chǎn)生各種糾紛。

    中國反商業(yè)欺詐網(wǎng)近日首次發(fā)布的欺詐形勢分析報告顯示，3月共接到網(wǎng)上投訴、咨詢121件，連鎖加盟成了頭號欺詐投訴對象，占了21.8％.一個無須諱言的事實(shí)是，大量做得不錯的中國連鎖企業(yè)仍以直營店為主，對待特許加盟仍持謹(jǐn)慎態(tài)度。

    漢庭CEO季琦表示，漢庭并不排斥加盟，但近期仍會著重發(fā)展直營店，而且對加盟店的選擇非常嚴(yán)格，并要保持經(jīng)營管理上的控制權(quán)。而來自美國的品牌速8在中國則幾乎全部采用加盟店擴(kuò)張方式，近期為了適應(yīng)中國市場，也開始拓展直營店。

    運(yùn)動100的CEO張國倫認(rèn)為目前并不適宜發(fā)展加盟，因?yàn)橹袊氖袌鎏?，不同市場的需求不一致，?biāo)準(zhǔn)化不好進(jìn)行。他表示，要等待工作流程更加標(biāo)準(zhǔn)化、并摸索出穩(wěn)妥的經(jīng)營管理模式后，才會考慮發(fā)展加盟的問題。

    而本身就是以加盟方式將品牌引入中國的天才寶貝CEO劉慧琴表示，總部每3個月就會對合作公司進(jìn)行一次檢查，對每個中心的控制力都很強(qiáng)。她稱，“我們的合作者，都是學(xué)生家長，很理解課程對孩子的影響，在當(dāng)?shù)卣?、學(xué)界也有一定資源，有資金實(shí)力。”