CIO的成功關鍵在執(zhí)行力

    美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經(jīng)理人的成功，5％在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行。”同理，一位CIO人的成功，5％在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行。

    自從公司ERP駛上快車道，陳泗海就一連數(shù)日很晚才回家，下班后他都靜坐在辦公室，思考。作為企業(yè)的新任總裁，陳泗海在上任后制定了一系列規(guī)劃，其中很大一部分當時被認為很有戰(zhàn)略眼光和市場前景。但當他投入近百萬元上馬ERP項目后，陳泗海就一直頭痛。半年過去了，ERP離真正的上線試用還有一大截呢。

    他無法理解他寄以厚望的助手—CIO張剛。張剛是集團計算機中心主管，計算機科班出身，在集團已有15年工齡，曾先后在辦公室、業(yè)務部、技術部等部門任職，可以說是經(jīng)驗老道，技術豐富。此前張剛信誓旦旦，保證如期完成任務。但承諾過了又如何呢，ERP進程仍舊緩慢，就好像半拉子工程，永遠沒有底。

    其實，張剛也很苦，起早摸黑，但張剛是個完美主義者，他不可能讓ERP草草交差。沒想到困難和阻力如此之大，可謂內(nèi)憂外患?，F(xiàn)在，連他也不知道ERP什么時候能順利完工、什么時候能上線運行，一切都沒有譜。

    其實在信息化建設的過程中，諸如此類的情景屢見不鮮：一邊是CIO苦口婆心灌輸信息化，一邊卻是業(yè)務部門的冷眼旁觀，IT與業(yè)務難以互動融合，命令難以貫徹，IT業(yè)務進展緩慢，最終IT部門與業(yè)務部門互為結怨。身處夾縫中的CIO經(jīng)常無奈自比或被比為“雞肋”—食之無味，棄之可惜。

    問題的核心在哪里？癥狀是哪些？究其原因，那就是員工執(zhí)行力薄弱，尤其是CIO執(zhí)行力、領導力欠缺所致！

    所謂執(zhí)行力指的是合理利用現(xiàn)有資源、協(xié)調一致把組織戰(zhàn)略落到實處的能力。對CIO而言，戰(zhàn)略主要指IT戰(zhàn)略。事實證明，大多數(shù)IT項目失敗的原因都是因為CIO缺乏執(zhí)行力。[next]

    作為企業(yè)信息化最重要組成部分的CIO、IT主管既是信息化建設執(zhí)行者，又是領導者，是企業(yè)信息化建設賴以成功的基石。他們是否具有執(zhí)行力將直接影響到信息化建設能否順利成功，直接影響到企業(yè)的資源投入能否轉化成經(jīng)濟效益，直接影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。

    信息化建設速度要加快，效率要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有CIO高效的執(zhí)行力，需要得到CIO的嚴格執(zhí)行和組織實施。如果CIO、技術主管、技術人員的執(zhí)行力很弱，與信息化建設方案無法相匹配，那么企業(yè)再美好的信息方案也難以成功。CIO執(zhí)行力緣何不高？

    筆者總結了大約六個方面的原因：①CIO沒有持續(xù)地跟進與有效監(jiān)督項目進程。主要表現(xiàn)為：有布置沒檢查，或檢查工作時前緊后松，跟進力度不大，且對方案的執(zhí)行力不能始終如一地堅持，變換頻繁，虎頭蛇尾多。②方案出臺時不夠嚴謹。有些方案尚未在CIO那里得到充分的論證就出臺了，缺少針對性和可行性，事后也沒采取有效的補救措施。③在執(zhí)行的過程中，CIO沒有注重實質內(nèi)容，反倒將原來簡單的業(yè)務流程設計得過于繁瑣，花里胡哨的東西增多，項目好看不耐用。④在執(zhí)行過程中，CIO缺乏好的協(xié)調方法，與各級領導的溝通交流不足，溝通協(xié)調不好，技術與業(yè)務脫節(jié)；⑤缺少科學的監(jiān)督考核機制，公司的執(zhí)行文化還沒有完全形成，沒有有效構筑團隊的執(zhí)行力，大家各自為政，讓CIO在執(zhí)行過程中非常被動。⑥欠缺良好的項目管理工具，沒有好的項目工具、方法為指導，CIO往往會做一些空想的決策。

    總之，從高度而言，一些CIO在信息化建設方案推廣執(zhí)行的過程當中，標準漸次降低，越到后面，離原定的標準越遠，也沒有設法去補救；從速度而言，CIO在計劃執(zhí)行過程當中，不能將好的思路落實到具體的執(zhí)行時間表上，工作安排不到位，執(zhí)行任務拖拉、沒有緊迫感，嚴重影響了計劃的執(zhí)行速度；從力度而言，CIO制定的信息化政策在執(zhí)行過程中，越到后面，執(zhí)行力度越小，執(zhí)行過程有些馬虎，敷衍了事，虎頭蛇尾，沒有成效。提高CIO執(zhí)行力的舉措CIO自身要重新進行職業(yè)定位

    信息化建設執(zhí)行力不夠，一個重要的原因就是CIO把自己定位為技術官，而不是管理者，一味扎堆于“技術叢林”，而對本單位的行政管理、市場銷售、后勤管理、財務融資、人事關系等基本面一知半解，業(yè)務面窄，溝通協(xié)調能力不足，項目執(zhí)行能力更是薄弱。因此CIO必須自我解剖，自找差距，重新定位。

    一個真正的CIO應是“十八般武器樣樣精通”，即是技術專家，也是管理專家，甚至是公關專家，如此才能站在企業(yè)的角度正確選擇軟硬設施，不至于看花了眼“選錯郎”，造成選型失??；同時也要精通其他相關業(yè)務，掌握企業(yè)分銷、財務、渠道、庫存、應收（付）賬款及物流等特點。如果一知半解就會使IT技術與企業(yè)經(jīng)營管理相背離，南轅北轍，信息化難于實施。對CIO實現(xiàn)以任務執(zhí)行為中心的績效考核機制[next]

    沒有規(guī)矩，則難以成方圓。IT部門需要有嚴格完善的管理制度，明確責權利，律令得當，賞罰分明，以有效引導員工的工作，保證執(zhí)行效率。而實現(xiàn)以任務執(zhí)行為中心的績效考核機制，將是一個非常有力的激勵杠桿，是提升CIO及技術員執(zhí)行力的一個有效的催化劑，它能起到價值導向的功能，并將團隊的優(yōu)秀價值觀和核心理念加以強化。

    這就需要建立有效的競爭機制、激勵機制和約束機制，比如可對CIO及相關技術人員的日工作進度、周工作量、月工作匯報、半年工作總結，以及CIO參與團隊協(xié)作的任務數(shù)量與質量等方面進行統(tǒng)計與考核，用制度保證效果，能者上平者讓庸者下，從而把信息化建設與制訂企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進程和CIO、技術員的業(yè)績考核有機結合起來，促使他們在感受外部壓力的同時自覺認真地投入到信息化建設中來。重點提高三大能力打造CIO執(zhí)行力

    計劃力：計劃為綱，執(zhí)行為本。項目要保質保量如期完成，必須設立清晰的目標，將各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，并逐一落實。目標一定要可衡量、可檢查，不能含糊空洞。另外，目標一旦確定，一定要層層分解落實，加以實現(xiàn)。

    控制力：實行信息化建設的過程中總有矛盾沖突，難免有意外事件。有些事情如果不及時加以控制，就會給企業(yè)造成不可預料的損失。因此，CIO的控制力很重要。控制就是追蹤考核，掌控全局。CIO的控制力建立在其人格魅力、技術權威和做事情是否公平公道等基礎上。CIO最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制。

    協(xié)調力：調查表明，信息化建設存在的問題有50％是由于溝通、協(xié)調不力造成的，而這些問題也可以由溝通協(xié)調得到解決。目前CIO是技術有余，協(xié)調不足。協(xié)調力不僅體現(xiàn)在上下級、部門與部門之間，也包括與開發(fā)商、供應商、第三方之間的利益協(xié)調，任何一方協(xié)調不好都會影響執(zhí)行績效。培養(yǎng)IT團隊的執(zhí)行文化

    組織IT項目的實施是一項浩大且艱巨的工程，而構筑崇尚行動、雷厲風行、賞罰分明的執(zhí)行文化有利于IT項目按照設計好的步驟推進。所以培養(yǎng)技術人員的責任心、建立IT團隊的執(zhí)行文化是領導型CIO的一項基礎工作。