譚木匠“烹小鮮”

　　“治大國，若烹小鮮”。此話出自老子的《道德經(jīng)》。對于經(jīng)營了15年“譚木匠”的譚傳華來說，應(yīng)該能領(lǐng)悟其中的含義。

　　“想做世界上最好的梳子”，這種目標(biāo)對于譚傳華的挑戰(zhàn)，是如何把一種常見的小商品做到極致，甚至能沾上奢侈品的邊。所以，學(xué)著“烹小鮮”，小心翼翼地掌握火候，不隨大流亂折騰，也許是追求做精致的“百年老店”的譚木匠，所需要的心態(tài)。

　　2008年，“譚木匠”把產(chǎn)品均價(jià)調(diào)整為150元左右，并在2007年，其旗下的重慶美裕飾品有限公司，先后在重慶、北京推出了名為TAN’S的直營精品店，TAN’S的高端定位，與譚傳華希望在國外市場主推的奢侈品牌定位相符合。

　　不過，這些也只是“技巧層面”，“技藝”的背后，最關(guān)鍵的還是心態(tài)。

　　“我們不希望做大公司，我們希望做好公司”，譚傳華的理論被貫徹到公司的整個經(jīng)營當(dāng)中，甚至影響著他的兒子譚棣夫。不過，按照國外家族老店的標(biāo)準(zhǔn)，“譚木匠”還只是在成長的路上。如何把其公司品牌打磨得更精致，譚傳華也正在思索當(dāng)中。

　　從1993年開始的挎著籃子沿街叫賣，到在全國擁有750多家加盟店，譚木匠控股有限公司(以下簡稱“譚木匠”)董事長譚傳華做了整整15年。2007年，這家起家于重慶萬州的民營企業(yè)，依靠國內(nèi)零售市場，將銷售額做到了2.4億元人民幣。

　　這樣的發(fā)展速度，使得譚木匠變成一家讓人“著急”的公司：沒有足夠的市場宣傳、沒有更多的渠道拓展，沒有更具野心的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。一個曾經(jīng)跟譚木匠合作的人這樣概括“著急”的心情：“大家都看到譚木匠賺了多少錢，但是沒看到它有多少錢沒賺。”

　　對于譚木匠來說，這似乎是一種苛責(zé)。事實(shí)上，在譚傳華手中，譚木匠已經(jīng)從15年前的一家手工木梳作坊，變身為行業(yè)中的隱形冠軍。其規(guī)模和速度，讓絕大多數(shù)剪刀王、筷子王們難以追趕。在這種情況下，如何進(jìn)一步“變身”才算明智。

　　用譚傳華的話說，“譚木匠走過的路，是別人沒走過的。”因?yàn)榕c國內(nèi)同樣做小品類產(chǎn)品的“冠軍們”相比，譚木匠走的是內(nèi)銷的路線，別人則是以外銷為主。

　　按著自己的發(fā)展規(guī)劃，譚木匠不疾不徐地布局著。它的心態(tài)猶如“烹小鮮”一般，往“百年老店”的目標(biāo)穩(wěn)健前行。

　　“低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)”

　　可以說，自1993年至今，譚木匠都在嘗試回答一個問題：梳子應(yīng)該怎么賣？到目前為止，他的回答有了幾個不同的版本：最初的沿街叫賣，打入商場渠道、直營店銷售、直營店與加盟店共同發(fā)展等等。

　　“2000年開始，我們就感覺到，直營店的效益反而不如位置差不多的加盟店，譚木匠的門店一般在15-20平米，兩個營業(yè)員倒班，由于人員過少，很難實(shí)現(xiàn)直營店在監(jiān)督和管理力度上的優(yōu)勢，員工也缺乏加盟商的銷售熱情。”譚傳華說。

　　2003年，受非典的影響，譚木匠的店面擴(kuò)張暫時停頓，譚傳華請來咨詢公司對譚木匠的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得出的結(jié)論是，公司應(yīng)該把重心放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，放棄對銷售環(huán)節(jié)的控制，有利于公司更好的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。譚傳華采納了咨詢公司的建議，對加盟商開放了原本計(jì)劃開設(shè)直營店的北京、上海等市場。將精力集中在設(shè)計(jì)研發(fā)和加強(qiáng)對加盟商管理的環(huán)節(jié)。

　　兩年前，在市場普遍鼓吹直營店價(jià)值的時候，譚傳華反其道行之，賣掉了全部直營店，開始走純粹的特許加盟店路線。如今，對旗下700家加盟店的有效管理，成為了譚木匠最為人稱道的地方。其核心，就是加大公司的控制力度，把加盟商可周旋的空間，限定在一個有限的范圍之內(nèi)。

　　“譚木匠對待加盟的態(tài)度，跟其他做加盟的公司基本上是相反的。我們每年發(fā)展多少加盟商，都是有指標(biāo)的，有的時候是從十個里面選一個。”譚傳華說。給申請者做演示，其他公司都會選擇做得最好的范本，而面對想加入譚木匠的申請者，譚傳華的范本往往是那些經(jīng)營得相對較差的門店。“我會告訴加盟商，做譚木匠可以是養(yǎng)家糊口，當(dāng)個職業(yè)或者興趣，但是別指望它發(fā)大財(cái)。”

　　所以，按照譚木匠的另類篩選，成為加盟商的，年齡往往集中在30-40歲，對經(jīng)營加盟店有較清醒認(rèn)識的申請者。

　　2002年加盟譚木匠、在重慶涪陵開出譚木匠第102號店的李先群，正是譚傳華開放北京市場后，第一批獲準(zhǔn)進(jìn)入的4個加盟商之一。

　　據(jù)李先群介紹，公司對所有店面的裝修和陳設(shè)以及產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一，所有商品的定價(jià)權(quán)歸公司所有，全國統(tǒng)一價(jià)格，供應(yīng)商無權(quán)打折促銷，即使是降低自己的利潤進(jìn)行打折，被公司發(fā)現(xiàn)，也會受到處罰。公司上了ERP系統(tǒng)，所有門店都聯(lián)網(wǎng)，供應(yīng)商需要做的，就是通過網(wǎng)上選訂公司每月推出的新款木梳，然后銷售出去。

　　在李先群看來，譚木匠對各個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格控制，保證了在迅速擴(kuò)張的同時，產(chǎn)品在消費(fèi)者心里的良好印象。但同時，留給加盟商發(fā)揮的余地，就少得可憐，團(tuán)購市場就是一個例子。在北京的加盟商里，李的團(tuán)購業(yè)務(wù)算是做得好的，但是平均每月的團(tuán)購額，只能占總收入的不到2%。

　　“北京的團(tuán)購禮品市場競爭特別激烈。對于這些公司來說，最重要的一點(diǎn)，就是折扣價(jià)。”但按照譚木匠的規(guī)定，無論是從公司直接提貨還是從加盟商處進(jìn)貨，大宗采購可以享受的最低折扣都是8折，而且必須打報(bào)告申請。在一折產(chǎn)品屢見不鮮的禮品市場，譚木匠的市場拓展能力一直有限，很難拿到太大的單子。

　　用加盟商安寶玉的話來說，“這就是一個低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)的生意，公司把事情都考慮好了，你賣東西就可以了，不要決定、不要開動腦筋，越動腦筋死得越早。”

　　“安靜”的木匠

    讓加盟商感到拓展困難的，除了價(jià)格方面的嚴(yán)格把控，另一個因素就是譚木匠在市場推廣方面的安靜表現(xiàn)。

　　“在我們的印象中，公司對廣告不怎么感興趣。”安寶玉說。在每年的加盟商大會上，加盟商提得最多的問題就是廣告。“譚總特別強(qiáng)調(diào)口碑宣傳，總是說好東西不怕別人不知道。”李先群補(bǔ)充道。

　　希望通過口口相傳達(dá)到品牌推廣的目的，跟譚傳華將譚木匠定位在中高端市場有關(guān)，這正是他當(dāng)年花掉一年1/3的利潤請專家給譚木匠進(jìn)行形象和店面設(shè)計(jì)，并在所有的業(yè)務(wù)中，親自分管設(shè)計(jì)研發(fā)業(yè)務(wù)的原因。在譚傳華看來，好的梳子，是“拿在手上的一種感覺，顧客能夠體會得到”。強(qiáng)勢的市場推廣是否會像打折促銷一樣，導(dǎo)致產(chǎn)品的定位模糊？可能正是這樣的疑惑，導(dǎo)致了譚木匠多年來“含蓄”的表現(xiàn)。

　　就連推崇口碑營銷的譚傳華也開始感覺到市場營銷缺失帶來的影響。

　　“前段時間，我們請調(diào)查公司幫我們做了一個調(diào)查，得出的結(jié)果讓我心里很不是滋味。他們詢問購買了梳子的消費(fèi)者，‘譚木匠想做世界上最好的梳子，你覺得怎么樣？’消費(fèi)者都很驚訝，說不會吧，世界上肯定有更好的梳子吧。”譚傳華苦笑道。“我們到國外參加展覽，同行們都覺得我們是全世界最好的梳子，可以進(jìn)入奢侈品市場，但是在國內(nèi)，消費(fèi)者都還沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)。”而國內(nèi)，正是譚木匠目前的主戰(zhàn)場。

　　年初，譚木匠全面調(diào)整了2001年開始制定的價(jià)格，漲額在20%以上，一方面是平衡前兩年原材料和人工的成本上漲。讓不少經(jīng)銷商感覺到了壓力。一個原來78元的生漆木簪子，現(xiàn)在變成了108元，讓以前很多的老客戶開始猶豫。

　　“譚木匠的價(jià)值被低估，整體的市場營銷不夠。很多信息點(diǎn)沒有有效的傳出去。”譚傳華表示，在今年，譚木匠會提高對營銷的關(guān)注，而今年，是譚木匠成立后的第15年。

　　磨練“烹調(diào)”技藝

    事實(shí)上，雖然將產(chǎn)品鎖定在木梳這個狹小的空間，譚傳華認(rèn)為，好處大于其局限性。木梳等高端小木制品市場長期沒有日用品巨頭或家具巨頭涉足，而譚木匠的渠道建設(shè)和通過工藝、設(shè)計(jì)基礎(chǔ)支撐新品研發(fā)能力，也讓希望進(jìn)入這一市場的小型公司難以模仿，所以，譚木匠得以遠(yuǎn)離行業(yè)內(nèi)爭斗的硝煙，一直以來可以處于“偏安一隅”的狀態(tài)。

　　而正是這種行業(yè)態(tài)勢，讓走對了關(guān)鍵幾步的譚木匠可以在生長略顯緩慢的同時，可以暫且“逍遙”地過日子。

　　不過，在目前國內(nèi)渠道網(wǎng)絡(luò)漸已成型的情形下，是繼續(xù)沿著“小而美”的路線安靜且精致的經(jīng)營下去，還是積極拓展新的增長點(diǎn)，向下一個“重量級”前進(jìn)？譚木匠會走出怎樣的下一步，直接影響了公司未來的輪廓。

　　自2005年開始，譚木匠就在為香港上市做準(zhǔn)備，2007年甚至通過了香港聯(lián)交所的聆訊。雖然因客觀原因被耽擱下來，但是，公司至今沒有放棄上市這一選擇，按照譚傳華的說法，“還在做一些準(zhǔn)備工作”。

　　進(jìn)入資本市場，譚木匠顯然還需要更多讓人眼前一亮的利潤增長點(diǎn)。

　　可以想見的選擇，不外以下三種：將更多的產(chǎn)品裝入現(xiàn)有的門店，將梳子的概念向木制品概念轉(zhuǎn)化。畢竟，公司叫“譚木匠”，除了梳子，還可以在木頭領(lǐng)域作些延伸；推出子品牌，向上進(jìn)入國內(nèi)外奢侈品市場或向下進(jìn)入國內(nèi)低端市場；在國外奢侈品廠商中尋找合作伙伴，做木質(zhì)商品的OEM。

　　不過，可以看到的是，2007年7月開始，譚木匠旗下的重慶美裕飾品有限公司先后在重慶、北京推出了名為TAN’S的直營精品店，定位高端，以銷售小木制品為主，上市初期與普通譚木匠門店重合的木梳品類在最近的半年里逐漸被新品替換。TAN’S，正是譚木匠希望在國外市場主推的奢侈品牌。

　　“現(xiàn)在我們雖然有幾個連鎖店開到了國外，但只是加盟商開在唐人街，針對華人的連鎖店，那不是我們想要的那種，所以希望下一步可以提升。”譚傳華說。