樓明：民企二代的變革之路

　　在廣廈建設(shè)埋頭做事3年后，樓明帶著從基層獲取的寶貴經(jīng)驗，重新回歸廣廈控股的管理者角色。

　　發(fā)生爭執(zhí)的時候，廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司(以下簡稱廣廈控股)董事局副主席、廣廈建設(shè)集團有限公司(以下簡稱廣廈建設(shè))董事長樓明還是會尊重父親樓忠福的意見。不過他已經(jīng)學(xué)會了如何表達自己的想法、履行自己的職責。作為傳說中的“富二代”，樓明不可避免地要承受外界挑剔的眼光，這一切在給了他莫大壓力的同時，更令他感到要學(xué)習的地方還有很多。

　　2002年，樓忠福卸任廣廈控股總裁一職，由長子樓明接任。在這之后的7年間，樓明歷經(jīng)了職位上的幾次上下。

　　不過，如果把樓明這7年間的職務(wù)變化放到整個廣廈控股的發(fā)展坐標中去衡量，會發(fā)現(xiàn)幾處“巧合”：

　　2002年樓明出任總裁，這一年正值廣廈大發(fā)展之年，廣廈控股四面出擊，并購了不少國有企業(yè)的同時，購買了大量戰(zhàn)略資源。

　　2006年，樓明突然離開任職4年的廣廈控股總裁職位，被調(diào)往廣廈控股的一個下屬建筑企業(yè)——建設(shè)集團，全面主持廣廈建設(shè)集團的工作，任董事長兼總經(jīng)理，樓忠福則“高調(diào)”復(fù)出。而這一年恰是廣廈控股遭遇宏觀調(diào)控之后相對困難的一年，廣廈調(diào)整戰(zhàn)略思維，“瘦身”的同時，集團的組織架構(gòu)和管理模式悄然發(fā)生變化。

　　“這中間的確是一種有意的安排。”回顧這段經(jīng)歷時樓明表示，“我初任總裁時，正是控股公司一個大發(fā)展的時期，在高層崗位對集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略會有一個更清晰的把握和理解，宏觀的東西更多點。而2006年集團開始狠抓內(nèi)部管理的時候，我必須去基層，因為管理是很講究細節(jié)的，到了下面對管理的認識會更生動、深刻。”

　　如今，在埋頭做事3年后，樓明帶著從基層獲取的寶貴經(jīng)驗，重新回歸廣廈控股的管理者角色，開始全面主持廣廈控股董事局的運行工作?？梢韵胂螅瑯敲鞯奈⒂^感受將會為他在高層管理崗位的決策提供依據(jù)。

　　從“百強”到“百年”

　　翻開近年廣廈控股的年度報告，不難發(fā)現(xiàn)，在描述企業(yè)的戰(zhàn)略目標時，前些年廣廈總會提出一些具體的數(shù)額。例如，到某一年要做到500億規(guī)模，在多少年內(nèi)要做到1000億規(guī)模，等等。

　　然而在這兩年的年度報告中，廣廈控股開始拋開具體數(shù)額，而把“控制風險，提高效益，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，打造百年廣廈”作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

　　“這幾年我所經(jīng)歷和感受的一切讓我徹底懂得，企業(yè)不能片面求大、求規(guī)模。過去我們常拿1000億作為目標，但這只是一個規(guī)模的數(shù)字而已。而且我們處于一個大環(huán)境中，我們的目標也應(yīng)該隨著環(huán)境的變化而調(diào)整。1000億不能說明全部，是其中一個方面。只要企業(yè)有發(fā)展能力，自身調(diào)整好，有了更強的競爭力，做到2000億也沒問題，關(guān)鍵要實事求是。我們現(xiàn)在不提做‘百強廣廈’，我們現(xiàn)在的目標是要做‘百年廣廈’，更講運行質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。”對于戰(zhàn)略目標的變化，樓明這樣解釋。

　　事實上，2006年之前，樓明任職控股公司總裁期間，就在有意收縮戰(zhàn)線、減少投資。相比起樓忠福大刀闊斧的開拓精神，接受過正統(tǒng)教育的樓明更偏重于管理和執(zhí)行。

　　“2003年之前，對廣廈來說是一個搶機遇、抓機遇的時期，收購的項目較多，投入的資金較大。到了2003年宏觀調(diào)控之后，企業(yè)自身能力的不足和規(guī)模擴張的矛盾就開始出現(xiàn)了，所以我們進入了一個內(nèi)部調(diào)整期。”樓明告訴《浙商》記者，“當然，如果沒有廣廈在2003年之前的搶抓機遇，也不會有今天的發(fā)展，所以這其實是相輔相成的。”

　　2003年之后的調(diào)整期，從現(xiàn)在來看，實際上是廣廈提前過冬。廣廈控股現(xiàn)任總裁鄭可集認為，“由于廣廈眼光比較超前，投入較早，所以也較早進入調(diào)整，同時意味著將較早進入恢復(fù)期。”

　　“最困難的時期是2006、2007年，但現(xiàn)在痛苦已經(jīng)過去了，廣廈逐步改變了過去粗放式的發(fā)展方式，開始走可持續(xù)發(fā)展道路。”樓明說，“作為廣廈控股的高層領(lǐng)導(dǎo)者，這是必須遵循的發(fā)展理念。”

　　2008年，在企業(yè)普遍感覺很困難的情況下，廣廈控股仍獲得了10%的增長，全年累計完成總收入近450億元，實現(xiàn)利稅總額超過20億元。[page]

　　“微觀”里尋找未來

　　和父親身上那種民營企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者的豪情不同，樓明身上擁有更多的國際視野和現(xiàn)代管理理念。

　　與樓氏父子共事已有10年的鄭可集感受頗深：“樓忠福更多的是依靠一種敏銳的眼光和豐富的經(jīng)驗，而樓明則是依靠這些年不斷地學(xué)習和實踐來提升自己，他先后讀了復(fù)旦大學(xué)EMBA、長江商學(xué)院中國CEO班。樓明具備比較好的現(xiàn)代意識和全球視野，會更注重企業(yè)的規(guī)范管理。”

　　樓明的這些特點在其2006年任職廣廈建設(shè)董事長后得以顯露。

　　廣廈建設(shè)作為廣廈控股的根基，是整個集團的品牌所在，具有無可爭議的主業(yè)地位。因此，廣廈建設(shè)如何發(fā)展對于整個控股公司具有重要意義。

　　在2006年之前，廣廈建設(shè)作為中國民營建筑企業(yè)的老大，雖然合并報表數(shù)額很大，但單個企業(yè)的產(chǎn)值偏小。“其中的主要原因是廣廈過去收購了一些國有建筑企業(yè)，普遍規(guī)模不大，但數(shù)量較多。”樓明表示。

　　樓明到廣廈建設(shè)之后開始著手進行調(diào)整，一方面收縮戰(zhàn)線，放棄一些小而散的項目，把重點放在高、大、難、新的工程上，重點市場重點培育，不再像過去那樣遍地開花。而另一方面，廣廈建設(shè)著力開拓國際市場，在阿爾及利亞、阿聯(lián)酋迪拜都承接了比較大的項目，累計合同金額達10多億美元，是浙江率先實施“走出去”戰(zhàn)略的建筑企業(yè)。

　　“我們做這些國外項目都是采取總承包的模式，也就是說從最初的設(shè)計到最后交出鑰匙，我們承包了中間的所有環(huán)節(jié)。”樓明告訴《浙商》記者。相較之下，這一類的國際項目擁有較高的利潤空間，利潤率可達15%左右，是提高建筑企業(yè)技術(shù)管理和贏利能力的較好途徑，是真正的轉(zhuǎn)型升級。

　　在進行業(yè)務(wù)調(diào)整的同時，樓明還要考慮管理和執(zhí)行的細節(jié)。“其實我剛到下面的時候，遇到了很多問題，都是以前遺留下來的。主要包括一些項目的虧損，以及個別項目經(jīng)理的違紀甚至違法，侵占或者挪用公司資產(chǎn)。”樓明回憶，“實際上，你不親自到基層，很難體會到管理和執(zhí)行的困難。”

　　假如把廣廈建設(shè)看成廣廈控股的一個重要細胞，深入其中的樓明，體味了微觀世界的個中滋味，同時將把這種經(jīng)驗帶入未來的嘗試之中。“這個過程對我整個人生經(jīng)歷都是一個非常好的歷練。”充分體會到管理困難的樓明也對人性、人情有了很多的體會。

　　民企的體制改革

　　事實上，民營企業(yè)做大之后，往往會產(chǎn)生各種各樣的問題，如果體制不改革，很容易產(chǎn)生“大企業(yè)病”。“我們民營企業(yè)本來就是因為體制靈活而見長的，假如做大以后變得跟過去的國企一樣，我們的優(yōu)勢不就喪失了嗎?”

　　樓明在審視了企業(yè)潛在的危機后，向父親建議：“廣廈能不能改革一下現(xiàn)有的體制，讓骨干持股?”這一建議看起來很簡單，但其中包含著某種放棄。

　　“樓明是一個很有胸懷的繼承者，”一位廣廈控股的高層這樣評價樓明，“他繼承了父親的大氣、誠信，因此他能夠把一批人才凝聚在自己身邊。”[page]

　　“管理最終管的是人，所以作為老總要明白財散人聚的道理。”作為“富二代”的樓明，其財富觀念逐步發(fā)生著一些變化，在他看來，個人價值的體現(xiàn)不在于財富的多少，而在于你能把企業(yè)做到一個怎樣的境界。

　　樓明在管廣廈建設(shè)集團實體的同時，還要兼管廣廈其他建筑企業(yè)。從2006年開始，樓明開始在廣廈建筑企業(yè)內(nèi)實行體制改革。改革分兩部分進行：一部分企業(yè)，廣廈讓出30%左右的股份，賣給經(jīng)營者。其中部分小企業(yè)，廣廈集團的出讓比例甚至高于30%;另一部分企業(yè)，則采取承包責任制的方式，一年或者三年完成一定的考核任務(wù)，超出部分承包者按比例自留。

　　“為了實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)營者共擔風險、共同成長，我們要求股份制改革和承包制中經(jīng)營者一定拿出真金白銀來進行購買或者保證，只有這樣，才能更好地建立起他們的風險意識。”樓明希望看到的是這樣的一種局面：所有的經(jīng)營者都把自己當成廣廈的一部分，緊緊地把自己的命運與企業(yè)的前途聯(lián)系在一起。

　　經(jīng)歷了三年左右的改革后，在廣廈建筑企業(yè)，身價上億的“小老板”至少有20來個。此時的樓明，突然發(fā)現(xiàn)管理變得更加輕松了。“廣廈培養(yǎng)了一批億萬富翁，樓明也很放心這些人做事，因為他們持股或者承包后主動性更大了，把控風險和開拓市場的能力得到了極大發(fā)揮。”廣廈建設(shè)一位高層對記者說。

　　廣廈實行的體制改革在整個廣廈控股自下而上得以施行。首先是成員企業(yè)，然后是區(qū)域集團，這些改革皆已完成。“接下來我們要在控股公司推行產(chǎn)權(quán)體制等改革。”樓明說，“這是為打造百年廣廈做基礎(chǔ)。”

　　從哥們義氣到社會責任

　　采訪樓明之時，恰逢他剛剛獲得第十三屆“中國青年五四獎?wù)?rdquo;，是浙江省的唯一獲得者。對于自己能在“五四運動”90周年之際獲得這項榮譽，樓明頗感開心：“這一獎?wù)率菆F中央、全國青聯(lián)授予當代中國青年的最高榮譽，是對廣廈過去積極承擔社會責任的一種鼓勵，體現(xiàn)了社會對廣廈的認可。”

　　在2008年汶川特大地震災(zāi)害中，樓明親自掛帥，組建了一支由280人組成的“廣廈重建家園志愿者突擊隊”，并擔任隊長，在第一時間趕赴災(zāi)區(qū)。2008年6月25日前，廣廈的志愿者們最早開工建設(shè)也最早完成了2050 套過渡房和一所小學(xué)的建設(shè)任務(wù)，獲浙江省抗震救災(zāi)集體一等功，樓明本人獲得“全國抗震救災(zāi)先進個人”和“中華慈善獎”。

　　事實上，樓明一直對公益事業(yè)充滿熱愛。辦大學(xué)、建醫(yī)院、組建職業(yè)籃球隊，廣廈控股越來越多地承擔起了作為一家大企業(yè)的社會責任。

　　“廣廈從創(chuàng)業(yè)的那天開始，就把社會責任與企業(yè)發(fā)展緊緊連在一起。企業(yè)做大了所承擔的社會責任也就更大了。”樓明認為。

　　作為廣廈的第二代管理者，樓明必須讓自己成為一個傳承的榜樣。

　　“我要告訴未來的廣廈管理者——當然，未必是我們家族內(nèi)部的人——首先要有一顆對企業(yè)忠誠的心，要講誠信，要關(guān)愛社會。”樓明說。

　　“我們現(xiàn)在看到的樓明比過去更成熟，更理性。但是10年前，我剛到廣廈的時候，樓明對企業(yè)管理還是外行。”鄭可集告訴《浙商》記者，“那時候他花錢還有些大手大腳，喜歡講哥們義氣?，F(xiàn)在的他仍然講義氣，但這種義氣更多的是對社會的‘義’，是誠信，是對社會責任的理解，體現(xiàn)了更多企業(yè)家的特質(zhì)。”

　　但樓明似乎對現(xiàn)在的自己還不夠滿意：“我要做的還有很多，在戰(zhàn)略決策和社會責任這些方面，我還應(yīng)該對自己有更多的要求。另外，父輩那種堅強的意志力值得我尊敬，是我永遠的榜樣。”