管理未知項(xiàng)

　　是什么讓空中客車A380獨(dú)占大型客機(jī)市場，而迫使巨頭波音在這項(xiàng)競爭中出局？

　　是什么把豐田推向世界第一汽車制造商的寶座，而將通用趕下神壇？

　　學(xué)會管理未知項(xiàng)，已經(jīng)成為決定企業(yè)未來走勢的一道分水嶺。

　　□文/戴維·阿普加

　　所有的風(fēng)險都是隨機(jī)的嗎？

　　拋硬幣似乎是隨機(jī)的。但是，如果對某一個特定的硬幣進(jìn)行拋擲，同時具有足夠的相關(guān)信息，我們?nèi)匀荒軌蝾A(yù)測它落地的結(jié)果。隨機(jī)風(fēng)險都是不確定的，這意味著，任何知識都不能減少它的不確定性。然而，在大多數(shù)風(fēng)險中，不確定性的根源在于，我們沒有搞清楚是什么決定了這些風(fēng)險。

　　不確定性與隨機(jī)過程是有差別的,知識的局限性也可以增加不確定性。當(dāng)這種局限性發(fā)生作用時，作為結(jié)果的風(fēng)險就是可以被習(xí)得的。我們把那些可以花時間和精力去學(xué)習(xí)就能減少不確定性的風(fēng)險，稱為可習(xí)得的風(fēng)險。

　　習(xí)得差距

　　2001年初，波音突然放棄了開發(fā)大型噴氣式客機(jī)的計(jì)劃，震驚了全球航空工業(yè)。要知道，早在3年前，波音就開始籌備開發(fā)大型噴氣式客機(jī)，意圖阻止勁敵空中客車進(jìn)入這一市場。

　　空中客車和波音都早已意識到，在大型客機(jī)——擁有400～500個座位，比747系列更大的市場上，經(jīng)過激烈的競爭，只能有一個人能夠存活。

　　波音突然放棄，極具戲劇性色彩。因?yàn)椋绻尶罩锌蛙嘇380大型客機(jī)占據(jù)市場主導(dǎo)地位，那么空中客車將獲得巨額利潤。另外，如果波音不能在擁有巨大成本優(yōu)勢的大型客機(jī)上贏得競爭，那它在其他產(chǎn)品上又怎能贏得競爭呢？

　　對于波音的放棄，歐洲其他公司以為這只是煙幕彈，但空中客車正確地猜到了其中的原因——波音不愿意承擔(dān)這種超大型噴氣客機(jī)項(xiàng)目的風(fēng)險！

　　波音阻止空中客車進(jìn)入大型噴氣客機(jī)市場存在兩個方面的風(fēng)險。

　　一方面，波音不能確信空中客車是否參與競爭。他們不清楚，空中客車是否能夠設(shè)計(jì)良好的大型客機(jī)。他們甚至不清楚，如果自己事先進(jìn)入市場，這將侵蝕空中客車A380機(jī)型的利潤，從而讓空中客車感受到強(qiáng)大的壓力。

　　另一方面，波音難以把握航空公司的市場需求發(fā)生了怎樣的變化。市場信息也紛繁復(fù)雜：由于客流壓力，美國航空中心確實(shí)產(chǎn)生了對“空中航空母艦”的需要，但又有許多航空公司贊成購買小一些的飛機(jī)來開發(fā)亞洲市場。

　　大型客機(jī)市場份額和市場需求的不確定性，并不是隨機(jī)的，而是可習(xí)得的。對于可習(xí)得的風(fēng)險，每一個風(fēng)險承擔(dān)者都是從不同的角度來了解風(fēng)險背后的動因。因此，在競爭的環(huán)境中，一些風(fēng)險承擔(dān)者比另一些風(fēng)險承擔(dān)者能夠更多地減少其中的不確定性。這種差距決定了風(fēng)險帶來的經(jīng)濟(jì)效益的不同，甚至可能產(chǎn)生“領(lǐng)先者占有全部”的市場機(jī)會。

　　波音公司復(fù)雜的所有權(quán)和監(jiān)管結(jié)構(gòu)，使公司對市場的反應(yīng)不夠敏感，也不能有效預(yù)知空中客車的行為。一方面，市場份額的不確定性使它難以估算大型客機(jī)項(xiàng)目的預(yù)期收益；另一方面，它不能把握市場需求的脈搏，而坐失良機(jī)。

　　而空中客車似乎對亞洲的航空公司具有巨大的信心，他們在大型客機(jī)的市場上繼續(xù)前進(jìn)，進(jìn)而取得了一連串的成功。事實(shí)上，A380的第一批訂單來自澳大利亞昆塔斯航空公司和新加坡航空公司。與此同時，波音則徹底退出了大型客機(jī)市場的競爭。

　　對于風(fēng)險評估，有一種更簡單的方法：對于一項(xiàng)行動的風(fēng)險，衡量我們能夠習(xí)得的程度與他人能夠習(xí)得的程度之間的差距。兩大航空工業(yè)巨頭的這一回合過招，勝負(fù)見分曉之處就在于，兩者對于市場風(fēng)險的習(xí)得差距。

　　未來的分水嶺

　　對于任何一個企業(yè)，消除風(fēng)險習(xí)得能力的差距，就是在競爭中取勝的關(guān)鍵。

　　豐田汽車賴以成功的秘訣是準(zhǔn)時生產(chǎn)方式，其基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過生產(chǎn)的計(jì)劃和控制庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。

　　這樣的生產(chǎn)方式有助于暴露企業(yè)面臨的風(fēng)險——工人精疲力竭，機(jī)械磨損嚴(yán)重，或者新汽車的配置太復(fù)雜。這些風(fēng)險在真正威脅到企業(yè)之前，就會暴露出來。而消除在營運(yùn)風(fēng)險上的習(xí)得差距，則正是豐田生產(chǎn)線的主要工作。而又正是這種能力，使其他汽車公司與豐田存在差距，也就是風(fēng)險習(xí)得能力的差距。

　　在面臨用戶需求所導(dǎo)致的工程變化上，豐田的反應(yīng)能夠更快。如果汽車購買者喜歡一種車型，而這種車型又難以制造，豐田的生產(chǎn)線會自下而上地進(jìn)行調(diào)整，與裝配其他車型保持一致。

　　美國汽車制造商似乎誤讀了這一課，他們認(rèn)為這是要求企業(yè)追隨顧客的需求，畢竟是實(shí)時的消費(fèi)者偏好驅(qū)動了零庫存生產(chǎn)體系。但是進(jìn)一步看，它不是簡單地針對顧客口味變化的反應(yīng)速度，而是要為可能發(fā)生變化的一切做好準(zhǔn)備。

　　豐田的美國市場戰(zhàn)略與它的美國競爭者存在明顯區(qū)別。美國消費(fèi)者一貫偏愛大排量車，美國的汽車生產(chǎn)商也追隨著這種市場需求。只有豐田不斷提高輕便、小巧和節(jié)油的小排量車的生產(chǎn)技術(shù)。2005年，油價開始飆升，消費(fèi)者的偏好開始從大排量車轉(zhuǎn)移到小排量車。當(dāng)通用回過頭來時，豐田已經(jīng)積累了10年的研發(fā)成果。

　　如今，豐田和通用在風(fēng)險習(xí)得能力上的差距，導(dǎo)致了一個登上全球第一汽車生產(chǎn)商的寶座，而另一個被迫走下神壇，甩賣品牌，重組資產(chǎn)。風(fēng)險習(xí)得能力已經(jīng)成為決定企業(yè)未來走勢的一道分水嶺。

　　預(yù)判輸贏

　　可習(xí)得的風(fēng)險本身就是一場不公平的賭博。在作出風(fēng)險決策和項(xiàng)目選擇之前，我們必須預(yù)判輸贏，這種預(yù)判涉及到以下三個問題：

　　1.對于相關(guān)風(fēng)險，我們是否具有足夠的經(jīng)驗(yàn)？

　　一旦識別了項(xiàng)目的主要風(fēng)險，我們就可以用相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的頻率給自己打分。例如，對于一個特定的項(xiàng)目，我們是否比競爭對手做了更多的市場調(diào)查？如果我們計(jì)劃進(jìn)入國外市場，與其他潛在的進(jìn)入者相比，我們的團(tuán)隊(duì)中有多少人閱讀過該國的商業(yè)報紙？在新產(chǎn)品領(lǐng)域，我們與供貨商的見面次數(shù)比競爭對手更多嗎？我們在哪些方面的經(jīng)驗(yàn)比競爭對手更有優(yōu)勢?

　　2.這些經(jīng)驗(yàn)在多大程度上與影響風(fēng)險的要素有關(guān)？

　　在哪些影響風(fēng)險評估的要素中，經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)性可以讓你分清主次。最終的目標(biāo)是判定我們的經(jīng)驗(yàn)與哪些項(xiàng)目具有高度的相關(guān)性。這樣的判定還要與其他風(fēng)險承擔(dān)者聯(lián)系起來，用自己的經(jīng)驗(yàn)與對手的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行比較。

　　3.這些經(jīng)驗(yàn)在多大程度上具有獨(dú)特性？

　　經(jīng)驗(yàn)中的獨(dú)特性要素是對相關(guān)性要素的一個補(bǔ)充，兩者相結(jié)合時發(fā)揮的作用將更大。例如，一個古董商、一個經(jīng)濟(jì)學(xué)者和一個美聯(lián)儲的研究員，比較三者對金價的預(yù)測。經(jīng)濟(jì)學(xué)者擁有大量獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)驗(yàn)，但經(jīng)濟(jì)學(xué)與黃金價格市場波動的關(guān)系并不直接。古董商長期關(guān)注金價，擁有大量的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，但這樣的關(guān)注卻缺乏獨(dú)特的理論視角。只有美聯(lián)儲的研究員，他實(shí)實(shí)在在地搜尋著世界上可以影響金屬市場的事件，這樣的工作經(jīng)驗(yàn)才是既相關(guān)又獨(dú)特的。

　　比較經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)性和獨(dú)特性，這意味著我們能比競爭對手更好地把握項(xiàng)目的風(fēng)險。一個反面教材是威廉姆斯公司在光纜領(lǐng)域的失敗。

　　2001年，美國許多公司開始在光纜領(lǐng)域進(jìn)行投資，這股光纜投資熱潮暗含著新的風(fēng)險，當(dāng)電信市場泡沫突然破裂時，各個公司之間風(fēng)險習(xí)得能力的差異就開始變得明顯起來。

　　俄克拉荷馬州的威廉姆斯公司是一個銷售和配送天然氣與石油的能源集團(tuán)。為了增加公司的盈利增長點(diǎn)，公司執(zhí)行總裁決定成立一家全資的光纜子公司，名叫威廉姆斯電信集團(tuán)。然而，執(zhí)行總裁忽略了，在決定公司成敗方面，是否擁有光纜領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，比公司的產(chǎn)權(quán)要重要很多。

　　起初，人們認(rèn)為，威廉姆斯擁有上千公里的輸油管線，如果沿著輸油管線鋪設(shè)光纜，將會使風(fēng)險最小化。但事實(shí)上，威廉姆斯這樣的能源公司在充滿風(fēng)險的電信市場上沒有什么相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。

　　等光纜投資熱潮退去后，光纜市場開始暴跌。威廉姆斯的股價也隨著跌落，從67美元下跌到67美分。一些股東對威廉姆斯公司提起訴訟，認(rèn)為公司管理層曾經(jīng)一度吹捧光纜市場的價值，而現(xiàn)在，環(huán)繞地球的光纜已經(jīng)足夠鋪到太陽了!

　　運(yùn)用風(fēng)險智慧的四個步驟

　　步驟一：選擇項(xiàng)目、處理問題、進(jìn)行冒險時，隨時考慮其中的風(fēng)險是否可習(xí)得

　　一個全新的競爭領(lǐng)域已經(jīng)在我們面前徐徐地拉開帷幕，這就是風(fēng)險智慧的競爭。在分配有限的時間和資源之前，非常關(guān)鍵的一步是首先詢問，在我們所面臨的風(fēng)險中，哪些是可習(xí)得的。這樣我們就可以清楚地知道，在哪一類項(xiàng)目上，我們具有優(yōu)勢。

　　步驟二：對風(fēng)險智慧進(jìn)行評估

　　區(qū)分出可習(xí)得風(fēng)險后，結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)性和獨(dú)特性，對自己的風(fēng)險智慧進(jìn)行評估。對于某項(xiàng)風(fēng)險的風(fēng)險智慧的高低決定了習(xí)得風(fēng)險的快慢。對于風(fēng)險智慧高、比對手更具優(yōu)勢的項(xiàng)目，我們將投入更多的時間和資源，以求得更多的回報；對于風(fēng)險智慧低的項(xiàng)目，我們應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎地自問，如何解決其中的重重困難。

　　步驟三：確定主要業(yè)務(wù)的風(fēng)險戰(zhàn)略

　　風(fēng)險戰(zhàn)略是由個人或組織分配時間和資源的方式?jīng)Q定的。對于銷售經(jīng)理而言，風(fēng)險戰(zhàn)略可能意味著銷售力量的地區(qū)配置或者產(chǎn)品集群的問題;對于信息技術(shù)經(jīng)理或運(yùn)營經(jīng)理來說，可能是某些主要項(xiàng)目或者改善操作程序的問題;對于每個員工來說，可能是為完成年度目標(biāo)使用不同備選方案的問題。

　　步驟四：在劣勢中將可習(xí)得風(fēng)險轉(zhuǎn)化為隨機(jī)風(fēng)險

　　如果我們的可習(xí)得風(fēng)險的評估能力不及他人，但還是必須承擔(dān)該風(fēng)險，這該怎么辦？

　　沒有人能在隨機(jī)風(fēng)險的評估方面更勝一籌。此時，我們就要尋找一種方法，將習(xí)得風(fēng)險劣勢轉(zhuǎn)化成對人人都公平的隨機(jī)風(fēng)險。

　　假設(shè)公司的設(shè)備具有一定的剩余價值，而我們不知道價值幾何，但必須把它們賣出去，這其中充滿了賤賣的風(fēng)險。這時我們不妨改變風(fēng)險本身的性質(zhì)。我們可以轉(zhuǎn)而發(fā)展該設(shè)備的市場，這可能引發(fā)一輪舊設(shè)備價值重估的熱潮，在這輪市場行情中，買賣雙方都偏愛透明的定價。

　　隨著市場定價方式的轉(zhuǎn)變，我們的可習(xí)得風(fēng)險劣勢轉(zhuǎn)化成了一種市場隨機(jī)風(fēng)險。比起那些能夠更好地掌握設(shè)備價值的競爭對手，我們不再處于劣勢地位。