郎咸平：23個(gè)網(wǎng)點(diǎn)后的新思維

　　文/郎咸平

　　中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)的未來，就是由純制造轉(zhuǎn)型成為產(chǎn)業(yè)鏈高效整合的傳統(tǒng)勞動(dòng)力密集產(chǎn)業(yè)

　　中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)的未來，就是由純制造轉(zhuǎn)型成為產(chǎn)業(yè)鏈高效整合的傳統(tǒng)勞動(dòng)力密集產(chǎn)業(yè)。我以西班牙的颯拉(ZARA)和瑞典的H&M為例說明如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈高效整合。它們不強(qiáng)調(diào)普拉達(dá)和安娜蘇的品牌定位三角形的行業(yè)本質(zhì)理念，而是通過產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合大幅降低價(jià)格并提高外觀時(shí)尚度，從而提高性價(jià)比1。

　　談到了性價(jià)比1和性價(jià)比2，很多消費(fèi)品必須通過廣告打出產(chǎn)品的行業(yè)本質(zhì)精神，從而提高性價(jià)比2，以尋求在蕭條時(shí)期突圍而出。但是我注意到最近幾年有一家從來不做廣告的服裝品牌ZARA異軍突起，不但打敗了美國(guó)的蓋普（GAP）、日本的優(yōu)衣庫（Uniqlo）和香港的思捷（Esprit），而且在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期竟然越做越好。它是怎么成功的呢？不做廣告就沒法打出服裝的行業(yè)本質(zhì)精神，但是它通過產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合強(qiáng)化性價(jià)比1，而完全忽略性價(jià)比2。ZARA的成功值得我們傳統(tǒng)勞動(dòng)力密集產(chǎn)業(yè)關(guān)注。

　　如果以2008年9月美國(guó)銀行放棄收購(gòu)雷曼兄弟公司為標(biāo)志來計(jì)算，此次全球金融危機(jī)爆發(fā)的時(shí)間，到現(xiàn)在已經(jīng)有一年多了。全球經(jīng)濟(jì)由于美國(guó)金融危機(jī)走向了衰退。但是，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，我們發(fā)現(xiàn)，有一些行業(yè)還是比較抗壓的。如電子商務(wù)業(yè)、網(wǎng)絡(luò)業(yè)、典當(dāng)業(yè)、培訓(xùn)業(yè)、娛樂業(yè)等。即使是在同一行業(yè)中，有的企業(yè)仍能夠發(fā)現(xiàn)商機(jī)，在危機(jī)中尋找到市場(chǎng)的暖流。那么，在經(jīng)濟(jì)蕭條的背景下，為什么有些企業(yè)仍然能夠逆市發(fā)展呢？這其中有些什么樣的新思維呢？

　　我記得在前幾個(gè)月，我去福建晉江演講，晉江市的領(lǐng)導(dǎo)告訴我晉江的出口制造業(yè)有60%以上遭到重創(chuàng)，但是晉江一些有品牌的企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)狀況還可以，還比較抗壓。他說，整個(gè)晉江有品牌的企業(yè)全部零售網(wǎng)點(diǎn)加在一起有23萬個(gè)，這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況還可以。當(dāng)時(shí)我就說，你的觀察是對(duì)的，但你的解釋是不對(duì)的。

　　事實(shí)上，這些企業(yè)之所以抗壓，不是因?yàn)樗鼈兪敲破髽I(yè)，而是因?yàn)樗鼈冇?3萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。你知道在23萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)之前還有什么嗎？還有一系列的工作要做。網(wǎng)點(diǎn)之前有沒有批發(fā)？批發(fā)之前有沒有倉儲(chǔ)？倉儲(chǔ)之前有沒有運(yùn)輸？運(yùn)輸之前是不是要處理訂單？還有，送去倉庫的產(chǎn)品總得先制造吧？制造之前還要有產(chǎn)品設(shè)計(jì)吧？看起來好像是因?yàn)槟阌?3萬個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，所以比較抗壓。實(shí)際上這些名牌產(chǎn)品之所以抗壓，是因?yàn)樗鼈冇?3萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)之前的一系列東西。

　　修繕一新的北京前門大街在全球金融危機(jī)的沖擊下顯得有一些冷清。而2009年4月23日，一家來自瑞典的知名時(shí)尚品牌H&M的開業(yè)，給這條北京最負(fù)盛名的老字號(hào)商業(yè)街增添了活力。開業(yè)當(dāng)天拍的很多照片記錄下了當(dāng)時(shí)熱銷的情景。年輕人興奮地從店里出來，幾乎人手幾個(gè)H&M的紙袋。H&M的“熱”與前門大街的“冷”形成了一個(gè)不大不小的反差。與此同時(shí)，另一家來自西班牙的時(shí)尚品牌ZARA也在近期宣布，未來一年，該公司將擴(kuò)大其在亞洲的投資規(guī)模，尤其是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的開拓。那么，在全球經(jīng)濟(jì)并不景氣的今天，究竟是什么原因使得這兩家時(shí)尚業(yè)巨頭逆市增加在華的投資呢？這背后又包含著什么樣的戰(zhàn)略思維和發(fā)展模式呢？

　　我以服裝業(yè)為例給各位一點(diǎn)提示，什么樣的企業(yè)在金融海嘯的沖擊下能夠抗壓。我們最近收集到了很多服裝業(yè)的數(shù)據(jù)，我用剛剛進(jìn)入中國(guó)的兩家外資企業(yè)為例，一家叫做颯拉，西班牙的公司，英文名稱是ZARA，在廣州、上海、北京都開了店。還有一家瑞典的公司，H&M，也是做服裝的，也在上海和北京開了店。這兩家公司有什么特點(diǎn)呢？就是價(jià)格低，款式時(shí)尚，但產(chǎn)品品質(zhì)一般。可是價(jià)格低和產(chǎn)品外觀時(shí)尚的兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)就大幅度地提高了性價(jià)比1。

　　我們的數(shù)據(jù)顯示，ZARA雖然屬于一般消費(fèi)品，但是目前的經(jīng)營(yíng)狀況還好。2009年3月26日，ZARA的總裁伊斯拉說他們沒有受到金融危機(jī)的影響，2009年第一季度凈銷售額為23.38億歐元，同比增長(zhǎng)5%，正計(jì)劃逐步提升盈利空間，并且向亞洲開拓市場(chǎng)。ZARA的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手H&M的第一家北京專賣店于2009年4月23日在前門開業(yè)，H&M 2008年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)13%，但是2009年它的全球銷售狀況不佳，第一季度稅前利潤(rùn)下滑12.6%，五年來首次出現(xiàn)凈利潤(rùn)下滑。

　　對(duì)于這兩家一般消費(fèi)品公司而言，相對(duì)于耐克和阿迪達(dá)斯的困境，ZARA和H&M能在蕭條時(shí)期創(chuàng)出這種成績(jī)已經(jīng)不容易了。

　　H&M和ZARA跟我前面說的晉江的23萬個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)的概念是一樣的。這一點(diǎn)，通過它們產(chǎn)品的特性可以說明。我前幾天到了北京之后，跑到燕莎去逛，我想買女式吊帶衫。我不是買給自己穿的，也不是買給任何人的，我只是詢價(jià)。我一看，吊帶衫四五百塊錢一件，那么薄的吊帶衫居然賣四五百塊錢，我舍不得買，太貴了。我到ZARA去買，100塊錢。燕莎的專柜大都是國(guó)產(chǎn)品牌，賣到四五百塊錢一件，它有什么生存的機(jī)會(huì)？ZARA是國(guó)外進(jìn)口的品牌才100塊錢，而且ZARA 80%的產(chǎn)品是在歐洲生產(chǎn)的，只有20%的產(chǎn)品在亞洲包括中國(guó)生產(chǎn)。我們通常認(rèn)為，像這種勞動(dòng)力密集型的服裝業(yè)，為了降低成本，當(dāng)然應(yīng)該到中國(guó)來生產(chǎn)?？墒侨思依矶疾焕碇袊?guó)，根本就不來。因?yàn)樗鼈兊某晒臀覀冞^去所想的不一樣，它們根本看不上中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力。

　　我們中國(guó)的品牌利用中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力生產(chǎn)的吊帶衫賣四五百塊錢一件，而80%產(chǎn)品在歐洲生產(chǎn)的ZARA的吊帶衫，不用中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力，才賣100塊錢一件，這是什么道理？我們過去認(rèn)為產(chǎn)品便宜一定是因?yàn)槭褂昧畠r(jià)勞動(dòng)力，成本低，產(chǎn)品時(shí)尚則一定是用最好的設(shè)計(jì)師。我告訴各位，ZARA幾乎是全世界最大的服裝品牌，可是它并沒有大牌設(shè)計(jì)師，它的幾百人設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)中全都是20多歲的年輕人。

　　一個(gè)沒有大牌設(shè)計(jì)師的時(shí)裝公司，它的產(chǎn)品為什么特別時(shí)尚？跟我們想的完全不一樣。它們的公司理念是什么？只有放棄創(chuàng)新，產(chǎn)品才會(huì)時(shí)尚。像我們這樣天天喊著自主創(chuàng)新的民族，通常是沒有什么創(chuàng)造力的民族。能夠想到放棄創(chuàng)造力，那需要多大的創(chuàng)造力？一個(gè)既不靠中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力，又不靠產(chǎn)品創(chuàng)新的公司，它不但能扛住金融海嘯，而且業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，它們的產(chǎn)品既便宜又時(shí)尚。到底是什么原因？

　　美國(guó)的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M、德國(guó)的C&A，是目前國(guó)際上最成功的四大服裝零售品牌。這四家公司除了美國(guó)的GAP外，其余三家均已落戶中國(guó)。ZARA品牌在1975年誕生后就逐漸擴(kuò)大規(guī)模，目前全世界56個(gè)國(guó)家里，有2 000多家ZARA的連鎖店，在中國(guó)它的連鎖店也已經(jīng)有十幾家。而瑞典的Ｈ&Ｍ成立于1947年，如果按銷售量計(jì)算，它可以說是歐洲最大的服飾零售商。目前H&M在包括上海和香港在內(nèi)的世界各大城市設(shè)有約1 700家時(shí)裝專賣店，全球雇員近5.5萬人。2008年年底，H&M的年度財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，雖然受到全球金融危機(jī)的沖擊，但是它的凈盈利是153億瑞典克朗，比上財(cái)年增加近13%。那么，ZARA和H&M為什么在經(jīng)濟(jì)環(huán)境并不是很好，購(gòu)買力降低的情況下仍然保持著旺盛的銷售勢(shì)頭？這其中的奧秘何在呢？

　　各位看到這里一定感到很驚訝，因?yàn)樗鼈兊某晒臀覀兿氲耐耆灰粯樱阒罏槭裁床灰粯訂?？因?yàn)槲覀冎袊?guó)是一個(gè)極度缺乏創(chuàng)造力的民族，因此看不清問題的本質(zhì)，看到的都是表面現(xiàn)象。那么我們的服裝行業(yè)出了什么問題？

　　ZARA的成功，與晉江這些企業(yè)的成功，原因是一樣的，就是掌控了整條產(chǎn)業(yè)鏈。我前面說的晉江企業(yè)，在23萬個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)之前還有批發(fā)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、訂單處理、制造、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)。只有掌控了整條產(chǎn)業(yè)鏈，才能控制定價(jià)權(quán)，產(chǎn)品才會(huì)便宜。只有掌控了整條產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品才會(huì)時(shí)尚。