為什么不是喜羊羊

　　文/毛修炳

　　博士蛙原先做的是童裝。相比動(dòng)漫文化市場(chǎng)，服裝產(chǎn)業(yè)相對(duì)成熟，從生產(chǎn)到銷(xiāo)售，產(chǎn)業(yè)鏈更加完整。動(dòng)漫市場(chǎng)與之完全不同。國(guó)外成熟模式是圍繞一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，進(jìn)行從生產(chǎn)到營(yíng)銷(xiāo)的系列市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。比如迪斯尼，它旗下分創(chuàng)作，電影電視，兒童樂(lè)園各類(lèi)型子公司，甚至還有專(zhuān)業(yè)的雜志和其他品牌授權(quán)機(jī)構(gòu)，大部分的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本都能內(nèi)部消化，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力非常大。但是在國(guó)內(nèi)，從電影、衍生產(chǎn)品到媒體宣傳渠道的優(yōu)勢(shì)資源都是分散的，中國(guó)動(dòng)漫企業(yè)在這些環(huán)節(jié)沒(méi)有足夠大的控制權(quán)。從十幾年前的博士蛙，到現(xiàn)在稱(chēng)得上優(yōu)秀的喜羊羊，莫不如是。

　　博士蛙也曾在1996年到2000年做過(guò)一段時(shí)間的動(dòng)漫文化探索，效果并不盡如人意。如今看來(lái)，博士蛙當(dāng)初沒(méi)有從童裝一腳跨進(jìn)動(dòng)漫值得慶幸。因?yàn)?，做?nèi)容不僅需要專(zhuān)心，更需要長(zhǎng)時(shí)間的品牌積累，這中間承受的資金、市場(chǎng)壓力非同小可。即便這樣還不一定能跳出來(lái)。中國(guó)成千上萬(wàn)家動(dòng)漫企業(yè)，目前成功的也只有喜羊羊而已，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)博士蛙而言，顯然太大。而且在動(dòng)漫這個(gè)領(lǐng)域，博士蛙并不具備特殊優(yōu)勢(shì)。放棄動(dòng)漫文化概念，轉(zhuǎn)攻熟悉的童裝市場(chǎng)，并向孕嬰產(chǎn)業(yè)延伸，這是一個(gè)明智的策略。而且“品牌+渠道”的模式，顯然要比動(dòng)漫更適合博士蛙：在自身優(yōu)勢(shì)和行業(yè)趨勢(shì)，品牌運(yùn)作加上完善的渠道通路，能有效將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈組裝起來(lái)。這在動(dòng)漫文化產(chǎn)業(yè)是不可想象的事。

　　這種形勢(shì)之下，我們不難理解，為什么博士蛙能夠以“中國(guó)兒童消費(fèi)第一股”的身份榮登港交所，而業(yè)績(jī)表現(xiàn)更加優(yōu)秀的喜羊羊卻還需要向意馬國(guó)際出售其衍生業(yè)務(wù)版權(quán)。根本原因還在于，喜羊羊缺乏對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制，靠自己的力量顯然難以將衍生業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)好。同時(shí)，作為一個(gè)內(nèi)容生產(chǎn)企業(yè)，原創(chuàng)動(dòng)力也缺乏經(jīng)營(yíng)延伸業(yè)務(wù)的操作經(jīng)驗(yàn)，更別說(shuō)盜版這類(lèi)不可控因素了。

　　喜羊羊與博士蛙的相通之處在于，都專(zhuān)注于他們所在產(chǎn)業(yè)鏈中最具價(jià)值，最具優(yōu)勢(shì)的部分。博士蛙是品牌和渠道，喜羊羊則是內(nèi)容生產(chǎn)。但喜羊羊想要同博士蛙一樣，打通整個(gè)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)鏈，目前基本不可能。這是整個(gè)產(chǎn)業(yè)特征的問(wèn)題。喜羊羊現(xiàn)在最大的優(yōu)勢(shì)在于它的品牌已經(jīng)形成了較大的市場(chǎng)合力，多元經(jīng)營(yíng)越做越寬。從這個(gè)角度而言，原創(chuàng)動(dòng)力完全具備成為中國(guó)原創(chuàng)動(dòng)漫第一股的潛力。現(xiàn)在，它的年度業(yè)績(jī)已達(dá)到數(shù)億，風(fēng)投業(yè)也已經(jīng)進(jìn)入。不出意外，將會(huì)在一兩年內(nèi)上市，而一旦上市，其影響力將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)博士蛙，因?yàn)樯钊肴诵牡钠放?，是任何渠道都比不上的。這是所有動(dòng)漫文化企業(yè)痛苦而又必須堅(jiān)持的根本所在。(作者系道略文化產(chǎn)業(yè)研究中心總監(jiān))