大發(fā)明家愛迪生是如何管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作的?

據(jù)國外媒體報(bào)道，在轉(zhuǎn)機(jī)去智利的途中，我意識到自己把Kindle落在了上一班飛機(jī)上。慶幸的是，我的包里正好裝有一疊莎拉-米勒-卡蒂考特(Sarah Miller Caldicott)即將付梓的書稿《午夜里的午餐》(Midnight Lunch)。在這本書中，她闡述了托馬斯-愛迪生(Thomas Edison)的協(xié)作方法，并總結(jié)出了一套行之有效的步驟，可大大提升我們最重要的工作技能：協(xié)作。

利用現(xiàn)代技術(shù)來提高協(xié)作效率

由于在飛行途中有很多時(shí)間來消化這本書的內(nèi)容，我對卡蒂考特的協(xié)作方法進(jìn)行了如下梳理。你能夠直接將她的方法應(yīng)用到實(shí)踐中，但是我極力推薦你完整地讀一讀她的這本書。

協(xié)作技能一直是一項(xiàng)非常重要的技能。歷史上最具有影響力的企業(yè)家，從托馬斯-愛迪生到比爾-蓋茨(Bill Gates)、史蒂夫-喬布斯(Steve Jobs)或理查德-布蘭森(Richard Branson)，不僅能夠自己發(fā)明東西，而且還能夠通過他們的能力把一些聰明的人凝聚到一起，變成一個(gè)協(xié)作團(tuán)隊(duì)，一起發(fā)明東西。

在整個(gè)歷史中，協(xié)作均遵循著同樣的規(guī)律：一些人講，一些人聽，然后再有一些人講，一些人聽，如此循環(huán)。從古希臘的貴族到今天的會(huì)議室，這個(gè)規(guī)律不斷重演。但是，它能夠改變，也應(yīng)該改變。我們現(xiàn)在能夠利用技術(shù)來提高協(xié)作效率。

以Twitter為例。一條短消息和一個(gè)“#”，能讓成千上萬的人同時(shí)參與進(jìn)來討論某個(gè)主題。對話升級成了“幕間演說”，數(shù)千人(甚至數(shù)百萬人)聚集到一起學(xué)習(xí)和創(chuàng)造。

我們知道，虛擬的思想家和行動(dòng)者團(tuán)隊(duì)已是今日工作場所的一部分。根據(jù)市場研究公司Forrester Research的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，40%的員工已參與了某種形式的虛擬團(tuán)隊(duì)，而且在未來三年內(nèi)，這個(gè)數(shù)字將會(huì)增長到56%。到2025年，“Y代”工人將會(huì)占到全部勞動(dòng)力人口的75%。由于他們從小是伴隨著技術(shù)長大的，已習(xí)慣了使用它、支持它、創(chuàng)造它以及改善它，他們將需要一個(gè)能夠無線上網(wǎng)以及快速虛擬協(xié)作的工作場所。他們將繼續(xù)在時(shí)間、活動(dòng)和預(yù)算方面要求更多的自由。工廠和公司注意了，如果你們對這種需求反應(yīng)遲緩，你們將會(huì)止步不前。據(jù)調(diào)查，今天，僅有7% 的Y代人在為財(cái)富500強(qiáng)公司工作，因?yàn)檫@些公司傳統(tǒng)上并不允許員工自由協(xié)作。

卡蒂考特寫道，一種新的協(xié)作方式出現(xiàn)了：“就像一個(gè)巨大的大腦一樣，眾人群策群力的新方式將會(huì)形成，這重新定義了知識網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的方式以及人們推動(dòng)不同地區(qū)和組織內(nèi)人們進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的方式。”

愛迪生：協(xié)作大師

卡蒂考特，作為愛迪生的后人，是研究發(fā)明者的國際專家。但是，她寫道，愛迪生一個(gè)人在實(shí)驗(yàn)室的情景是人們想象出來的。愛迪生其實(shí)是一個(gè)卓越的協(xié)作者。

從一開始，他就找了一批協(xié)作者，并通過他們獲得各種材料來創(chuàng)造他的原型機(jī)并進(jìn)行商業(yè)化。在他的一生中，他創(chuàng)立了通用電氣，以及200多家美國和跨國公司，實(shí)際上他將投資者、工程師和銷售員(他們都是協(xié)作者)聚集到了一起，完成了共同的使命。

而且，愛迪生還擅于傾聽其他投資者的意見。當(dāng)他獲悉亞歷山大-格拉漢姆-貝爾(Alexander Graham Bell)將推出留聲機(jī)，從而讓他的技術(shù)顯得過時(shí)，愛迪生迅速組織了數(shù)十人，準(zhǔn)備連續(xù)趕工三天，力爭開發(fā)出超過競爭對手的技術(shù)來。愛迪生的協(xié)作者放棄了他們手頭正在做的其他工作，全身心投入到了這個(gè)共同的目標(biāo)上來。結(jié)果還真湊效了。

設(shè)想一下如果愛迪生利用當(dāng)今的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，例如用Twitter來幫助他與人協(xié)作搞發(fā)明，那將是怎樣的情景?？ǖ倏继貙鄣仙膮f(xié)作方法總結(jié)成了管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作的幾個(gè)步驟。

步驟1. 打造隊(duì)伍

首先，組建一支創(chuàng)新的隊(duì)伍。找出一個(gè)由具有各種經(jīng)驗(yàn)和見識的人組成的小團(tuán)隊(duì)(2-8人)。當(dāng)我為客戶組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我們物色了5-10個(gè)協(xié)作者，他們各自代表了該公司的重要方面(營銷、業(yè)務(wù)、人力資源等等)。

步驟2：各抒己見

這是一個(gè)兩步法。首先，讓每個(gè)成員都讀一讀協(xié)作的主題，自己提出問題，并進(jìn)行初步的分析，從而得出各自的見解，但是現(xiàn)在還不必得出結(jié)論。我在麥肯錫工作時(shí)，對于每一個(gè)項(xiàng)目都會(huì)用這個(gè)方法來操作，讓每個(gè)成員閱讀協(xié)作主題，進(jìn)行交談，并收集各種見解。

接著，群策群力。讓所有成員聚到一起分享各自的見解，嘗試找出更多可行的解決方案，以及開發(fā)原型機(jī)。當(dāng)我向潛在投資者和客戶展示我的“外部思想家數(shù)字工具” (Outthinker Digital Tool)遇到困難時(shí)，我第一次了解到了這個(gè)方法。然后，我就開始效仿，結(jié)果獲得了滿意的結(jié)果。

步驟3：始終保持斗志

任何團(tuán)隊(duì)都會(huì)有分心和失去斗志的時(shí)候，這是很常見的事情。問題的關(guān)鍵就在于要用共同的目標(biāo)來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，并測量達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)度。及時(shí)地給予團(tuán)隊(duì)反饋信息，讓他們積極參與其中。例如，我準(zhǔn)備下周寫一份報(bào)告總結(jié)一下我們創(chuàng)立私募基金的進(jìn)度。我們還沒有實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，但是我已感覺到團(tuán)隊(duì)正在喪失斗志。為了改變這種局面，我回顧和總結(jié)了我們已取得的成績。結(jié)果很令人吃驚。我知道，當(dāng)我的團(tuán)隊(duì)看到它的時(shí)候，也會(huì)感到興奮的。

步驟4：管理復(fù)雜性

創(chuàng)新思想總是與主流的邏輯和信念相悖的，因此你現(xiàn)在的挑戰(zhàn)就是管理將思想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的復(fù)雜性。這意味著你需要開始影響你團(tuán)隊(duì)之外的人，以便讓你的想法流傳開來;在更廣的范圍內(nèi)網(wǎng)絡(luò)人才;并收集各種筆記本、文檔、數(shù)據(jù)、視頻、照片和錄音資料，以記錄你團(tuán)隊(duì)的工作。在為我的客戶提供咨詢時(shí)，我以前總會(huì)建立回顧性的PowerPoint文件。但是，根據(jù)卡蒂考特的建議，我現(xiàn)在還會(huì)在其中加入照片、音頻和視頻，從而全面呈現(xiàn)我們的整個(gè)工作過程。