分辨軟硬需求？——90后創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷反思

到底什么是剛性需求?為什么有時候覺得這是強需求，而用戶卻覺得這些可有可無?為什么很多需求看起來是“強需求”“硬需求”，做起來后卻發(fā)現(xiàn)是“弱需求”“軟需求”?

這是一個讓很多創(chuàng)業(yè)者頭疼的問題，在這我分享一下自己之前兩次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，希望能引起一些共鳴。

一、軟需求：一語“喚醒”夢中人

大一的時候，我和幾個同學開始了一次創(chuàng)業(yè)，產(chǎn)品是“校園清潔”，我們聯(lián)系好第三方清潔公司，然后在網(wǎng)上搭建一個平臺，最后在校園里做地推宣傳，幫大學生去清潔宿舍。

這個簡單的項目，在美國大學做的話，是一個不錯的機會。為什么這么說呢?

1. 美國大學宿舍是沒有清潔大嬸的，純靠學生自己整理

2. 美國大學的宿舍一般是“公寓式”(四室一廳一衛(wèi)一廚)或“別墅式”，公寓里的廚房和衛(wèi)生間很難打掃，加之美國人懶惰的習性。而別墅式更不必說了，打掃一次至少花去一天時間

3. 美國大學生愛喝酒愛party，每周末屋子里總是滿地酒瓶、廚房里鋪滿了杯子盤子和pizza，更別忘了衛(wèi)生間的嘔吐物……

根據(jù)我們前期的市場調(diào)查，判斷出美國學生應(yīng)該急需這種一周一次或兩周一次的宿舍清潔服務(wù)：因為考慮到安全把關(guān)、信息透明等問題，學生很難在校外找到靠譜的服務(wù)(偷走了什么iPhone和Xbox可就壞了)，而如果由我們作為中間方，提供的服務(wù)保障肯定靠譜多了。而波士頓又是著名的“大學城”，五步一 College、十步一University，市場容量極大、消費水平也很高，如果能建立一套成熟的體系，前途不可限量(至少當時這么認為的……)

想到就做，很快我們產(chǎn)品就運營了。剛開始時生意十分紅火，我們對所有宿舍挨個地宣傳(特別是周日早晨，當那些宿舍的主人在滿地垃圾中醒來的時候，最需要的就是一位勤勞的墨西哥清潔大嬸了)，同時收費也不算高，平攤下來每個人只要付5-10美元。

當一切都向著好的方向去發(fā)展時，情況卻產(chǎn)生了變化——越來越多的學生取消了服務(wù)。發(fā)生了什么?我們的服務(wù)不好?安全有問題?還是收費太高?一問發(fā)現(xiàn)都不是，而他們的答案很簡單“因為你們的服務(wù)，我們意識到了自己的宿舍很臟，但同時我們也發(fā)現(xiàn)打掃其實不難。為什么不能從現(xiàn)在起自己打掃呢?”——之前學生對宿舍清潔確有需求，但當有產(chǎn)品滿足這個需求時并收費時，消費者立刻意識到他們其實并沒有必要為這個需求買單。隨后的結(jié)果不言而喻，這個我們認為的“硬需求”成了泡影，同學們都開始自覺清理宿舍了。

我們想滿足用戶的需求，最后卻教育了用戶、提醒了用戶，用戶反而去尋找更簡單的方法解決這類需求，這是大多“軟需求”的共性。

二、硬需求：一語“嚇醒”夢中人

大二我又一次創(chuàng)業(yè)。有了之前幾次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，對團隊運營更加熟練了一些，對產(chǎn)品、市場和需求也有了更好的理解，這次選取的市場依舊是波士頓的大學生，產(chǎn)品模式依舊是做線上線下的“中間平臺”(也就是現(xiàn)在流行的O2O)。

這次是做日用品的“物流配送”，主要考慮到以下幾點：

1. 學校物價出奇的高，一瓶水賣2.99美元，而Costco、沃爾瑪里的36瓶水特價時也只賣2.99美元!物價相差數(shù)十倍，這是一個很強的差價市場;

2. 大學生很多人沒車，就不可能出去購物，而美國的公共交通又不方便，并且一個人很難扛回來許多東西;

3. 大學生的日用品消耗量很大，與此同時，大學生很懶。

統(tǒng)計了需求后，開發(fā)、上線、租車、采購、配送等環(huán)節(jié)并不困難，很快產(chǎn)品就進入市場了，學生們只要上網(wǎng)站預(yù)訂即可，從礦泉水到香水、從衛(wèi)生紙到避孕套，應(yīng)有盡有。一開始的時候，訂單寥寥無幾，由于日用品的重要性，一般學生不敢托大。

而隨后我們設(shè)計出了一系列的推廣口號，如“訂購一個‘月包裝(Monthly Package)’只要99.99美元，比學校便宜了450%!”、“你每月在采購生活用品上平均花費了14.75個小時，這夠你和她約會5次了!”，此類的宣傳標語漸漸讓學生意識到這是一個切實存在、卻無法解決的需求!后來，越來越多的學生使用了此項服務(wù)，并且二次使用率達到了接近100%的程度。

兩次創(chuàng)業(yè)，相同的市場、相似的產(chǎn)品、相近的需求，卻截然不同的結(jié)果。雖然經(jīng)驗和團隊方面有一定影響，但我個人感覺兩次創(chuàng)業(yè)“成也需求、敗也需求”，前者需求很“軟”而且可替代性極強，而后者對用戶產(chǎn)生了“恐慌式需求”，讓他們不得不用這個產(chǎn)品、用了以后還得再用。

生活中這樣的例子比比皆是，比如說攜程，酒店價格排序的巨大差異和靠譜程度的兩極分化，讓用戶有著極強的依賴性——很多用戶一看性價比上有這么大的差距，敢不用嗎?就跟沒有點評不敢吃飯一樣，少了OTA網(wǎng)站很多人絕對不敢住店了。而格瓦拉也是一樣，之前去排隊買票是天經(jīng)地義的事，但是一有網(wǎng)上訂票以后大家會發(fā)現(xiàn)“再去排隊這是得有多蠢啊”——況且別人在網(wǎng)上訂而你不訂的話，那你肯定就只能坐角落了。而說到反面例子，其實“餐廳訂座”這個東西一直在做，包括小秘書和飯統(tǒng)網(wǎng)以及一些地方網(wǎng)站，但是目前都很難做大，我猜可能主要的原因還是因為“訂餐”的需求較軟。用戶真的需要通過網(wǎng)絡(luò)進行訂餐嗎?更何況某些網(wǎng)站的信息精準度、詳細度連點評網(wǎng)都比不上，用戶就更沒有理由用你去查去訂了。

我的本科專業(yè)是“創(chuàng)業(yè)學Entrepreneurship”，老師曾給我說過一個寓言。有一天，猴子對狐貍說：“你那么狡詐那么愛騙人，就不怕豺狼鬣狗來報復(fù)你?”狐貍汗如雨下，找到老虎，隨后有了狐假虎威的故事。后來，猴子又找到老虎：“虎大王這么威風，真的愿意讓狐貍騎你頭上作威作福嗎?”老虎聽罷，回頭一口吃掉了狐貍。

能不能這么說?抓住硬需求的產(chǎn)品是老虎、用戶是狐貍——沒有了你他們就活不下去;而那些滿足于軟需求的產(chǎn)品則把用戶當做了老虎、自己做了狐貍——用戶讓不讓你上位不說，等哪天用戶反應(yīng)過來并不需要你的時候，你的死期就到了。

本文作者為南京洛哈網(wǎng)絡(luò)科技CEO,他的微博：@尹桑Libertarian