百年美津濃的成功基因

美津濃和ASICS作為日本的兩家全球性體育用品公司，展示出了兩種不同的傳承——家族控制與經理人控制，以及戰(zhàn)略選擇——關聯(lián)多元與相對專注，但他們有一個共同的特點，就是堅持自己的選擇，在產品的細節(jié)上執(zhí)著地進行研發(fā)和創(chuàng)新，由此都很成功并具有相當的可持續(xù)性優(yōu)勢

文/仲繼銀

“美津濃”的日語發(fā)音和其創(chuàng)始人水野利八的姓氏“水野”發(fā)音一樣，都是MIZUNO。在公司和商標以家族姓氏命名的同時，世界領先的運動品牌之一美津濃的公司治理也保持了家族企業(yè)的特性，106年的歷程里，由前后三代共四位水野家族人士相繼掌舵。

發(fā)軔棒球的體育用品帝國

水野利八1884年生于日本大垣市。7歲時，一場大地震摧毀了水野利八的家，第二年父親由于過度勞累而去世。12歲時，水野利八從小學退學，到大坂打工。

1903年，19歲的水野利八看了京都三高棒球俱樂部的比賽后，被棒球的魅力吸引，決定要創(chuàng)辦體育用品商店。三年后，水野利八和弟弟水野利三在大阪創(chuàng)立了水野兄弟商會（商店），銷售棒球以及其他一些西洋雜品。棒球在日本如同乒乓球在中國一樣，是國民性體育項目。到了1910年，店鋪更名為美津濃商店。

美津濃掛牌的次年，水野兄弟計劃生產體育用品，開始主辦大阪棒球賽（現(xiàn)日本都市棒球對抗賽的前身）。主辦和贊助體育賽事，從此成為美津濃一直堅持下來的傳統(tǒng)（包括1995年成為國際奧委會制服供應商）。這既是一種營銷手段，也是一種社會責任，美津濃的經營理念就是通過提供優(yōu)質的體育用品和振興體育事業(yè)來貢獻社會。創(chuàng)業(yè)六年后，美津濃商店走出大坂到東京開設了分店。從此開始，美津濃一步一個腳印成長為日本首屈一指的體育用品品牌。

1913年，美津濃主辦了關西學生聯(lián)合棒球賽（現(xiàn)日本全國高中棒球賽的前身），開始生產棒球和棒球手套，第二年辦廠全線生產體育用品；到了1918年，公司又開始銷售跑步衣褲等多種多樣的產品；1920年運動衫大賣，并成為瑞典Sandstramski品牌的日本總代理。

水野利八將美津濃商店變更為美津濃運動用品株式會社是在1923年，這一年也開始開發(fā)滑雪用品。1927年，公司修建新總部，在東京、大阪、京都和神戶同時組織了業(yè)余滑雪愛好者俱樂部。

水野利八45歲時到歐美各國進行了考察，隨后決定要著力向體育用品制造方向發(fā)展，并勸導兒子水野健次郎報考大坂大學理學部。而在產品方面，繼棒球和滑雪用品之后，高爾夫球用品成為美津濃新的重點業(yè)務領域，1935年美津濃開設了世界最大的高爾夫球用品商場。

1961、1962年，公司先后在大坂證券交易所二部和東京證券交易所二部上市。1964年，水野利八向公司全體員工每人贈送了25股美津濃股票。

從日本走向全球歷經三代

1969年，也就是85歲的時候，水野利八將公司管理大權交給了兒子水野健次郎。水野利八由社長改任會長（董事長）；水野健次郎就任社長（總裁），成為了美津濃這個家族控制上市公司的第二代領導人。1970年，水野利八去世，根據其遺愿和其捐贈的美津濃公司股票，創(chuàng)立了財團法人水野運動振興會。

除曾涉足中國之外，水野利八的美津濃事業(yè)版圖主要在日本國內。不過第二代領導人上任之后，首先把海外擴張的目光瞄向了美國，1970年在洛杉磯設立了美津濃美國公司。

改變仍在繼續(xù)。1972年美津濃將在東京和大坂兩個交易所二部上市的股票轉到一部。1979年，美津濃開始實行東京和大阪雙總部體制。1987年，開始實行事業(yè)部制，整個集團劃分為五大事業(yè)部。

執(zhí)掌公司19年后，水野健次郎改任會長（到1999年去世），水野正人就任社長，家族第三代開始登場。水野正人1943年出生，1966年從甲南大學經濟學部畢業(yè)，1970年從美國威斯康辛州Carthage College理學院畢業(yè)，進入美津濃工作。進入家族公司工作10年后，37歲的水野正人出任公司董事，1984年出任代表董事、副社長。

1988年水野正人出任代表董事、社長時已經45歲，這一職務的變更一直到2006年，也就是18年后，他改任代表董事、會長，而社長職務交由弟弟水野明人。水野明人比水野正人小5歲，他1974年從美國伊利諾依州衛(wèi)斯理大學商學院畢業(yè)，1976年從日本關西學院商學院畢業(yè)，35歲出任美津濃董事，37歲任常務董事，41歲任專務董事，45歲任董事、副社長。

家族控制下股權分散緩慢

美津濃的106年歷程里共有三代、四位領導人（社長）。創(chuàng)始人水野利八從1906年到1969年，從創(chuàng)立到企業(yè)上市和分享股權，在位63年。水野健三郎，創(chuàng)始人的兒子，從1969年到1988年，在位19年，領導美津濃成功進行了國際化。第三代水野正人和水野明人，創(chuàng)始人的孫子，領導了美津濃的全球化時代。水野正人，從1988年到2006年，在位18年。

從水野利八創(chuàng)立到水野正人退任社長，從爺爺到孫子的水野家3人正好領導了美津濃100年?，F(xiàn)在擔任美津濃社長的水野明人63歲，已經在位6年。公司董事會中已經有了下一代的水野家人水野英人，現(xiàn)年39歲，任專務董事，負責大店銷售、全球品牌開發(fā)、業(yè)務品類研究及開發(fā)等。

為了保持穩(wěn)固的家族控制和代際傳承，美津濃的股權分散進程相對緩慢。截至2012年3月31日，前10大股東分別持股16.03%（由水野家族捐贈美津濃公司股票創(chuàng)建的公益財團法人水野運動振興財團）、7.39%、5.77%、5.17%（公司自持股份）、4.08%、3.21%、3.10%、2.49%、2.09%、2.00%（美津濃員工持股會），合計持股51.37%。水野運動振興財團是水野家族對美津濃公司控制力的主要來源。值得一提的是，美津濃設有監(jiān)事會，由2名專職監(jiān)事、2名外聘監(jiān)事組成。

相關多元化的成功關鍵

106年歷史的美津濃沒有像63年歷史的日本ASICS公司（全球領先的跑鞋生產商之一）那樣在管理上實現(xiàn)去家族化（ASICS 2008年開始了完全的職業(yè)經理人控制和管理公司的階段），同時在股權分散和股東分布上也就沒有ASICS那樣的徹底和廣泛。美津濃第一大股東持股16.03%，而ASICS第一大股東持股只有4.3%。美津濃只在日本的兩個證券交易所上市，外國投資者持股20.89%；ASICS則是同時在日本國內和海外的多家證券交易所上市，外國投資者持股37.05%。

美津濃的收入來源也沒有ASICS的全球化程度高。ASICS的海外收入占比達56%，而美津濃則是日本國內收入仍高達74.1%，還主要依賴日本國內市場。導致這種差異的原因，除二者在股東基礎和公司治理上的差異之外，還有業(yè)務專注程度不同。美津濃的業(yè)務種類繁多，從棒球（23.7%）、運動鞋（21.8%）、運動服飾（19.2%）、高爾夫（14.5%）到滑雪及戶外運動（3.4%），還經營高爾夫學校和五人制足球場，以及受托經營體育設施等。而ASICS則是很鮮明地主營運動鞋，運動鞋的收入占比高達73.8%。

截至2012年3月31日的2011財年，美津濃的資本金總額為261.37億日元，約合17億元人民幣，ASICS為239.72億日元；員工總數5238人，ASICS則為5906人；營收為1549.82億日元，約合106億元人民幣，ASICS則為2478億日元。兩家公司的資產和人員規(guī)模相當，但美津濃的銷售額比ASICS低三分之一。相比ASICS，美津濃在業(yè)務專注程度低的同時，還是個“重資產”公司。

美津濃和ASICS作為日本的兩家全球性體育用品公司，展示出了兩種不同的傳承——家族控制與經理人控制，以及戰(zhàn)略選擇——關聯(lián)多元與相對專注，但他們有一個共同的特點，就是堅持自己的選擇，在產品的細節(jié)上執(zhí)著地進行研發(fā)和創(chuàng)新，由此都很成功并具有相當的可持續(xù)性優(yōu)勢。

（作者系中國社會科學院研究員）