投行3招應(yīng)對IPO冰凍期：津貼與項目簽字掛鉤

首次公開發(fā)行(IPO)放緩，業(yè)務(wù)收入銳減迫使諸多投行思變。證券時報記者調(diào)查獲悉，多家投行最近采取裁舊換新、簽字領(lǐng)薪、成本自負(fù)三招進(jìn)行全面控制成本，只為在困難時期節(jié)約彈藥，等待市場回暖。

人力成本居高不下

證監(jiān)會網(wǎng)站顯示，截至3月7日，目前排隊等待IPO上市企業(yè)合計達(dá)859家，其中國信證券在審項目66家，廣發(fā)證券、招商證券、中信建投均達(dá)50家。此外、中信證券、海通證券、華林證券和中金公司分別為37家、34家、33家和23家。

IPO審核放緩導(dǎo)致不少投行2012年收入同比大幅下滑。其中，超過8家的投行收入同比下滑幅度逾50%。與此同時，投行人力成本居高不下。證監(jiān)會網(wǎng)站顯示，目前有13家投行保薦代表人數(shù)量已超過60個，有7家投行的保代人數(shù)甚至超過80人，其中國信保代數(shù)量超過156人，中信證券116人。盡管一些券商降低了保代津貼，取消準(zhǔn)保代補(bǔ)貼，但投行成本中保代人力成本占比仍然最高。

深圳一家大型券商副總裁表示，多家收入超過3億元的投行中，人力成本接近或超過一半，甚至部分投行的人力成本即超2億元。“投行利潤率并不高。一些投行雖然營業(yè)收入不錯，但業(yè)績激勵支出占比較高導(dǎo)致賺錢不多，有的投行甚至連續(xù)虧損幾年。”

IPO審核放緩讓投行成本與利潤之間的矛盾更加突出。“一邊收入大幅減少，另一邊成本未顯著降低，這讓很多投行部門經(jīng)營壓力陡然增大。”一位平安證券前投行高管表示，此前不賺錢甚至虧損的投行，如今虧損額在不斷增加，而來自經(jīng)營層和股東的壓力使得這些投行必須做出改變。

第一招：

業(yè)務(wù)人員裁舊換新

據(jù)了解，此前不少主要依靠IPO業(yè)務(wù)收入的投行已調(diào)整業(yè)務(wù)重點(diǎn)。深圳一家大型投行團(tuán)隊便將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向再融資和并購業(yè)務(wù)。該團(tuán)隊負(fù)責(zé)人稱，去年該團(tuán)隊依靠再融資業(yè)務(wù)獲得超過1億元的收入，收支基本持平，“如果下半年IPO才全面恢復(fù)，那意味著上半年再融資和并購業(yè)務(wù)必須有上億元的收入才好向股東交代。”

目前并購業(yè)務(wù)收入相對不高，于是大部分投行將目光投向再融資業(yè)務(wù)。一些過去擅長IPO業(yè)務(wù)的投行熟手，在做再融資業(yè)務(wù)時卻有些不適應(yīng)。上海一家大型券商副總裁告訴記者，盡管再融資業(yè)務(wù)和IPO業(yè)務(wù)差別不大，但一些投行人士在轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)品種時表現(xiàn)出的僵化狀態(tài)讓他感到無奈，“在新業(yè)務(wù)和新流程上，他們往往停留在過去的慣性思維中，要讓他們扭轉(zhuǎn)過來還有些困難。”

而投行招聘來的新人或者熟悉再融資的業(yè)務(wù)人員則很快上手。由此，深圳某投行團(tuán)隊計劃“裁舊換新”，即裁掉一些IPO業(yè)務(wù)人員，重新對外招聘新人或此前曾做過再融資及并購業(yè)務(wù)的人員。“如同學(xué)習(xí)畫畫一樣，一個已有學(xué)習(xí)經(jīng)歷的學(xué)生要轉(zhuǎn)投其他技法的老師，要上手可能會比一名新手更困難。”上述副總裁稱。

第二招：

津貼與項目簽字掛鉤

去年保代簽字權(quán)由“1+1”拓展至“2+2”，保代通道稀缺問題有所緩解。自去年起，陸續(xù)有投行取消準(zhǔn)保代津貼及小幅調(diào)整保代津貼，但總體幅度不大。

據(jù)悉，自去年保代制度改革之后，多家投行紛紛出臺措施“冷落”偷懶的保代。華泰證券(10.27,-0.05,-0.48%)一位保代告訴記者，一些券商常年不干活的保代收入大幅下降。

今年開始，北京、上海的一些投行迫于成本壓力，開始研究保代收入更加市場化的可能性。華東地區(qū)一家券商投行子公司在取消保代固定津貼的同時，對浮動津貼發(fā)放采取與項目簽字掛鉤的形式。

據(jù)了解，深圳一家投行去年開始提高普通投行人員的基礎(chǔ)工資，但對項目相關(guān)人采取發(fā)放項目期津貼的措施，即項目上會至持續(xù)督導(dǎo)結(jié)束，保代每月可以獲得浮動津貼，一旦項目中止或者督導(dǎo)結(jié)束則取消津貼。

西部地區(qū)一投行負(fù)責(zé)人表示：“項目沒有上會的保代可能與一些后臺人員工資相差無幾，體現(xiàn)了投行薪酬走向市場化的訴求。”

第三招：

項目組自負(fù)成本

據(jù)了解，部分投行保代數(shù)量不多，而且項目數(shù)量不充裕。但為了爭奪市場排名，這類投行團(tuán)隊拿到的業(yè)績分成比例通常要高于市場平均水平。

記者獲悉，部分投行近兩年團(tuán)隊分成比例超過總收入的50%，個別的甚至超過70%。這些投行在IPO發(fā)行正常的年份中，排名往往能在行業(yè)前20名。但除去團(tuán)隊分成和各項成本，每年貢獻(xiàn)的利潤則少得可憐，有些投行已經(jīng)連續(xù)幾年賠本賺吆喝。

去年下半年起，收入銳減逼迫上述投行開始著手壓縮成本。為防止大幅縮減保代收入造成保代流失，繼而影響項目流失和投行業(yè)務(wù)的延續(xù)性，其中少數(shù)投行施行項目成本自負(fù)——中止項目或者當(dāng)年無法上會項目的成本由項目組自行承擔(dān)。

據(jù)北京某大型投行一位人士透露，如果一個項目組當(dāng)年一個項目分成200萬元，但手中其他2～3個項目中止或者當(dāng)年無法上會，則其余項目合計100～200萬元的總成本則需要該團(tuán)隊自行消化。他說，“如果今年一個項目都沒出來，項目組可能會欠一屁股債。”

在這種成本考核體系下，不少項目負(fù)責(zé)人壓力陡增。上述投行人士表示，不少項目負(fù)責(zé)人采取取消現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、大幅壓縮項目成本或嚴(yán)格控制項目質(zhì)量等方式避免入不敷出，“這對項目負(fù)責(zé)人嚴(yán)格控制項目質(zhì)量和節(jié)奏提出了要求。”