創(chuàng)造企業(yè)的“活件”

一甲子前，斯隆(Alfred Sloan)在通用汽車公司建立了第一個M型復(fù)合結(jié)構(gòu)企業(yè)。它也是現(xiàn)代企業(yè)組織的雛形。“拿走一切，只要留下組織，我就給你再造一個通用。”一句話，斯隆對組織再造能力的態(tài)度也躍然紙上。

12年前，一位組織部門的官員要求我一句話概括未來中國企業(yè)的頭號挑戰(zhàn)。“不是硬件和軟件，那些錢能買到；是組織的活件。它必須有十年磨礪，才能成為像變形金剛一般的靈器。”我的應(yīng)急之答碰巧是當今中國企業(yè)必謀之策。

通俗地說，下一輪競爭的要點不是硬件和軟件，而是組織的活件。商業(yè)策略的鼻祖波特(Michael Porter)把差異優(yōu)勢的來源簡化為兩點：執(zhí)行不同的組織活動；用不同的方法執(zhí)行同樣的活動。比較鉆石和煤炭，激光和手電筒光，差異不在元素，在組合。企業(yè)之間的差異不在人，在靈活組合互補合作關(guān)系，在活件的競爭。

問題與答案

人口紅利將盡，環(huán)境動蕩倍增，怎樣讓有限的人力資源發(fā)揮無限變化的功能？它已經(jīng)是每個中國企業(yè)家的必答題。

雪上加霜的是，全球教育系統(tǒng)與企業(yè)知行脫節(jié)，中國尤甚。麥肯錫咨詢的調(diào)查報告顯示，中國每年160萬工科畢業(yè)生中，只有10%能夠在跨國企業(yè)迅速上崗任職，其余的都需要再回爐，再培訓(xùn)。值當前高管世代替換之高峰，1萬多家大中型企業(yè)需要至少7.5萬名有全局領(lǐng)導(dǎo)能力的新生力量，但實際合格的不到5000名。隨著新進入勞動力市場的人口逐年下降，退休人口不斷上升，中國企業(yè)必須迅速建立內(nèi)部組織再造能力。

麻省理工學(xué)院的布林約爾松 (Erik Brynjolfsson)稱組織再造能力為“組織資本”(organizational capital)——要有一套讓青澀員工迅速上崗、有效表現(xiàn)的管理流程。一旦客戶要求改變，它還得同時兼顧角色轉(zhuǎn)換和流程再銜接的功能。

以我在深圳的實地調(diào)查為例，許多消費品生產(chǎn)企業(yè)既要有執(zhí)行年度生產(chǎn)計劃的流水線，又要有多品種、小批量生產(chǎn)流程，還得兼顧補貨和插單的臨時和緊急生產(chǎn)。怎樣靈活地組合有限的人力資源并保證質(zhì)量的穩(wěn)定？同樣硬、軟件的企業(yè)之間，自創(chuàng)的靈活管理流程產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。要讓“活件”發(fā)揮其重要的價值。

組織的元問題

在所有的“組織”定義中，喬爾德 (John Child)最簡潔：為任務(wù)安排環(huán)環(huán)相扣的活動套路。以去年倫敦奧運為例，讓臨時加入的7萬志愿者迅速進入角色是一件巨大的組織工程。組委會首先把復(fù)雜的現(xiàn)場任務(wù)轉(zhuǎn)換為時、空、人、活動、效果因素組成的流程，然后將流程切割為細小的崗位動作，最后讓每一位志愿者只承擔一個細小而簡單的崗位動作，并重復(fù)執(zhí)行。這樣一種組織形式和管理流程讓7萬名非專業(yè)的陌生人迅速上崗，并表現(xiàn)穩(wěn)定。

假如在自己的企業(yè)中能夠完全套用上述流程，管理者做夢也會笑醒的。企業(yè)的任務(wù)充滿動態(tài)變化，即便是已經(jīng)簽訂的生產(chǎn)任務(wù)也要隨著市場變化而調(diào)整。

對此，張家港周邊的造船企業(yè)最有痛徹體會。2008年金融危機后，世界航運業(yè)大蕭條。原先訂船的客戶多方修改合同，甚至拒絕接收已經(jīng)完工的船舶。少數(shù)靈活反應(yīng)的船廠生存下來了，多數(shù)不能適應(yīng)新任務(wù)環(huán)境的倒閉關(guān)門。我的研究發(fā)現(xiàn)，類似的動態(tài)任務(wù)特征在紡織、運動服裝、汽車零件、建筑地產(chǎn)等行業(yè)普遍蔓延?？煽糠€(wěn)定的業(yè)務(wù)，點對點的接單交貨流程，剛性不變的流程設(shè)計早已經(jīng)是上世紀80年代美麗的傳說。適者生存意味著隨時動態(tài)調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)，迅速實現(xiàn)角色與活動的銜接。不過，讓蹲固定一個坑的蘿卜變成會爬各種樹的猴子，這非得有突變的進化。

新環(huán)境逼迫管理者思考老的元問題：對一個組織最重要的是什么？最基礎(chǔ)的是人，最重要的是轉(zhuǎn)變?nèi)藶閸徫唤巧墓芾砹鞒?。在其自傳《我在通用的歲月》中，斯隆強調(diào)：管理者的首要責(zé)任不是關(guān)心下屬，而是讓他們能夠各司其職。后來者(Paul Milgrom )把它提煉為“崗位活動互補關(guān)系”(complementary bundling practice)。根據(jù)變化的任務(wù)，管理者讓員工之間的合作符合崗位要求，實現(xiàn)活動互補。兩個“人”為“仁”。仁者，符合特定任務(wù)要求的合作互補關(guān)系。任務(wù)改變，互補活動的內(nèi)容和形式改變。所以，活件管理者需要學(xué)會從“以人為本”到“以仁為準”。

誰來制作活件？

傳統(tǒng)大學(xué)不可能提供企業(yè)的活件，企業(yè)必須自我生成組織再造能力，企業(yè)大學(xué)越來越成為活件的孵化器。

愛說笑的天津朋友用“那五賣杏”解釋傳統(tǒng)大學(xué)與企業(yè)的關(guān)系。賣杏子的那五用掰手指的方法記賬。那五人傻，心善，生意好。業(yè)務(wù)超過20% 的時候，五個手指不夠用了。請教半仙柳先生。先生說，這好辦，找位六個指頭的幫手就解決了。柳半仙只負責(zé)出主意，不在乎它能否實現(xiàn)。傳統(tǒng)大學(xué)無法深切體會企業(yè)動態(tài)任務(wù)的復(fù)雜性，無法為企業(yè)定制設(shè)計活件。

現(xiàn)在市場中的培訓(xùn)公司也不可能是企業(yè)活件的制作者。它們目前還停留在拆借課程，凌亂組合的階段。從跨國公司開始，許多企業(yè)早就認識到這個問題。它們選擇“企業(yè)大學(xué)”的方式來解決組織的元問題。

最早的兩所“企業(yè)大學(xué)”是通用電氣的“GE韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力中心”和麥當勞的“漢堡大學(xué)”。GE從1956年開始內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。到韋爾奇時代，它的高管領(lǐng)導(dǎo)力課程已經(jīng)成為新業(yè)務(wù)、新策略、新方法的錘煉鍛造的“思想車間”。GE的“跨界合作”(打破部門之間的藩籬)和“生態(tài)想象”(系統(tǒng)開發(fā)環(huán)保新業(yè)務(wù))都首先從企業(yè)大學(xué)開始。成立于1962年的漢堡大學(xué)不但為麥當勞的業(yè)務(wù)流程提供超過27.5萬名標準化許可證經(jīng)營者，還取得美國教育委員會的大學(xué)課程學(xué)分認證。它在上海的新校園競爭激烈，學(xué)員錄取率為1%。到2012年，全美國有6500所大學(xué)，全世界有約4500所企業(yè)大學(xué)，其中聲譽卓著的已有2500所。二分天下之勢具矣。

企業(yè)大學(xué)中也有失敗和另類的。摩托羅拉大學(xué)專注于推廣六西格瑪質(zhì)量管理。只練一招，專注成為狹隘， 2011年停止營業(yè)。另類中，迪斯尼大學(xué)成為企業(yè)對外推廣服務(wù)品牌的利器，谷歌大學(xué)則希望改寫大學(xué)教育的形式和概念，為自己的業(yè)務(wù)創(chuàng)造新陣地。

從給業(yè)務(wù)標準動作“倒模子”，到實驗變革新概念和流程，直至組織基因改造，企業(yè)大學(xué)都顯示了外力無法替代的功效。

榜樣的力量是無窮的。中國許多企業(yè)已經(jīng)意識到競爭的決斗從思想開始、到動作為止。傳統(tǒng)行業(yè)中，百麗大學(xué)在過去八年中對新百麗鞋業(yè)從3億爆發(fā)到300億營銷做出直接貢獻。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)中，阿里巴巴已經(jīng)開始運籌自己的大學(xué)，全面占領(lǐng)商業(yè)意識形態(tài)。假如后起的中國企業(yè)想找一個突破點的話，那就是學(xué)錯、學(xué)錯、學(xué)錯，讓企業(yè)大學(xué)成為策略試錯、改錯、學(xué)錯的試驗田。

(作者為加拿大萊橋大學(xué)管理學(xué)副教授，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院EMBA特聘教授)