LinkedIn CEO韋納：如何更有效地與員工溝通？

幾年以前，一位赫赫有名的消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)公司創(chuàng)始人暨首席執(zhí)行官曾分享過這樣的趣聞：有一家公司的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了幾個(gè)星期時(shí)間，加班加點(diǎn)地想要完成在一個(gè)至關(guān)重要的發(fā)布日如期推出產(chǎn)品的目標(biāo)。在對這種產(chǎn)品進(jìn)行最終評測的過程中，這家公司的首席執(zhí)行官不經(jīng)意地說道，他原本希望該產(chǎn)品的一個(gè)關(guān)鍵設(shè)計(jì)元素以另一種顏色出現(xiàn)。說完以后，他自己并沒把這句話當(dāng)回事兒，而是繼續(xù)進(jìn)行評測了。

但在幾個(gè)星期以后，這位首席執(zhí)行官怒氣沖沖地質(zhì)問產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)為何會錯過發(fā)布日，后者作出的解釋是，他們暫時(shí)擱置了所有工作，全力對這種產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以便使其符合他的口味。對于這個(gè)回答，這位首席執(zhí)行官作出的反應(yīng)是：“你們都做了什么啊?!”

其結(jié)果就是，這位首席執(zhí)行官的“非正式觀察”被產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)錯誤地解讀為“全員集合”式的命令，從而導(dǎo)致這種產(chǎn)品被迫推遲發(fā)布。

盡管這只是極端的例子，但確實(shí)凸顯出了一個(gè)重要的問題：你所處的職位越高，那么發(fā)生這種事情的可能性就越大。對于那些經(jīng)驗(yàn)不足的管理者來說，由于他們尚未適應(yīng)自己新獲得的權(quán)威，因此這個(gè)問題可能會顯得尤其尖銳;然而，即使是在那些從業(yè)時(shí)間很長的公司高管中，類似的情況也屢見不鮮，這是因?yàn)樗麄円呀?jīng)忘記了自己的職位會給整個(gè)公司投下多么長的影子。

在幾年以前，一名直接向我匯報(bào)工作的下屬讓我認(rèn)識到了這一點(diǎn)。雖然他和他的團(tuán)隊(duì)歡迎我提出的意見，但他注意到，很多時(shí)候我所認(rèn)為的“非此即彼”的言論會帶來一場極具破壞性的“消防訓(xùn)練”，讓所有人都在突然之間變得忙個(gè)不停。直到那時(shí)，我才發(fā)現(xiàn)原來我的觀點(diǎn)會被如此看重。

為了解決這個(gè)問題，確保我和這個(gè)團(tuán)隊(duì)在遇到與此類似的情況時(shí)能保持一致的步調(diào)，我們將我可能提供的任何反饋信息(無論是在對話中提供的信息，還是通過電子郵件提供的信息)劃分成了三個(gè)類別：個(gè)人觀點(diǎn)、強(qiáng)烈建議以及強(qiáng)制命令。

后來的實(shí)施結(jié)果證明，這套系統(tǒng)起到了很大的幫助作用，因此我一直沿用至今。在這套系統(tǒng)的幫助下，我得以更加有效地與公司各個(gè)級別的員工進(jìn)行溝通，尤其是那些可能還不太熟悉我的反饋信息風(fēng)格或頻率的新員工。

1.個(gè)人觀點(diǎn)

在我提供的反饋信息中，絕大多數(shù)都可歸入個(gè)人觀點(diǎn)這一類別中。基本上來說，這是一種主觀的、帶有軼事性質(zhì)的觀點(diǎn);也就是說，公司員工應(yīng)該將其視為來自于一名用戶、客戶或是團(tuán)隊(duì)成員的觀點(diǎn)。在完成溝通以后，到底是否按照我所提出的這種建議來采取行動，完全由項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人來作出決定。

當(dāng)提供個(gè)人觀點(diǎn)這一類別的反饋信息時(shí)，你的頭銜和權(quán)力都不應(yīng)被考慮在內(nèi)。需要指出的是，想要做到一點(diǎn)可謂知易行難，原因是你可能需要花費(fèi)一些時(shí)間才能讓團(tuán)隊(duì)中的初級成員認(rèn)識到，對于他們挑戰(zhàn)一名高級上司所作指導(dǎo)的作法，你確實(shí)是并不在意。

鑒于團(tuán)隊(duì)本身會擁有自己的強(qiáng)烈信仰，而且團(tuán)隊(duì)成員會忙于很多具有更高優(yōu)先性的工作，再加上對于你所提出的產(chǎn)品改變，他們才是更加了解具體規(guī)格和成本的人，因此你要做好你的建議會被他們所摒棄的準(zhǔn)備。如果你所給出的確實(shí)只是個(gè)人觀點(diǎn)，而同時(shí)你手下又擁有真正合適的人才，那么你的建議遭到拋棄其實(shí)是件好事。

2.強(qiáng)烈建議

比“個(gè)人觀點(diǎn)”類別高一級的則是“強(qiáng)烈建議”。與前者相比，“強(qiáng)烈建議”的程度當(dāng)然要更高一些，但仍舊并非由你告訴產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)該做些什么。

通常情況下，當(dāng)一名高管想要通過自身經(jīng)驗(yàn)來向產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)給出建議，但同時(shí)又希望給后者以冒險(xiǎn)、犯錯和磨練其才能的機(jī)會，并最終擴(kuò)大公司內(nèi)部決策程序的范疇時(shí)，可使用“強(qiáng)烈建議”這種類別的反饋信息。

想要以這種方式來成功地提供反饋信息，那么你就必須信任你所任命的負(fù)責(zé)人，賦予他們以最終發(fā)言權(quán)。與此同時(shí)，想要做到這一點(diǎn)還需要團(tuán)隊(duì)本身能保持開放的思路，并在必要的時(shí)候尊重你所作出的更好的判斷。不管是哪種情況，都需要你自己或是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)控制住自己的自負(fù)情緒，作出最符合公司利益的決定。

如果說這樣的要求聽起來像是一種很難達(dá)成的平衡的話，那是因?yàn)槭聦?shí)確實(shí)如此。

3.強(qiáng)制命令

在有些時(shí)候，無可避免地會出現(xiàn)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)判斷錯誤的情況，這種錯誤的判斷可能會帶來非常嚴(yán)重的后果，而此時(shí)你需要做的就是先發(fā)制人地阻止這種后果成為事實(shí)，這跟允許產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)冒險(xiǎn)、犯錯并從錯誤中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是一樣重要的。

打個(gè)比方，如果你想要教會別人知道醉駕到底有多么危險(xiǎn)，那么你要做的不是等著他們?nèi)ズ赛c(diǎn)酒然后坐上駕駛座，從而讓他們從親身體驗(yàn)中認(rèn)識到醉駕的危險(xiǎn)性。

作為一名管理者，你需要判定如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)履行你不認(rèn)同的一項(xiàng)決定，那么隨之而來的風(fēng)險(xiǎn)將會有多么巨大。然后，你必須確保如果這種風(fēng)險(xiǎn)有可能會對個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和/或公司造成持續(xù)性的損害，那么你就應(yīng)該采取合適的措施來干預(yù)其中，并在阻止這種風(fēng)險(xiǎn)以后對相關(guān)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行教育。

在確有必要時(shí)發(fā)布強(qiáng)制性的命令，能讓公司避免犯下代價(jià)高昂的錯誤，這對公司來說是非常有利的。但是，如果過于頻繁地發(fā)布強(qiáng)制命令，或是在沒有正確理由可提供支持的情況下發(fā)布這種命令，那么這種表現(xiàn)就意味著你對團(tuán)隊(duì)缺乏信任，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失去動力。在有可能的情況下，還是盡量避免采用這種類型的信息反饋方式為好。