8問(wèn)VC：創(chuàng)業(yè)公司該如何“傍大款”？

一問(wèn)雙方訴求何在

《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)CBR）：你所了解的大企業(yè)收購(gòu)/入股創(chuàng)業(yè)公司的案例里，大企業(yè)的訴求有哪些？

楊希：大企業(yè)擁有產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、資金平臺(tái)、市場(chǎng)渠道和制造平臺(tái)等，具有規(guī)模效應(yīng)。小企業(yè)所擁有的核心技術(shù)與大企業(yè)的平臺(tái)整合，往往會(huì)有較大的協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)或入股往往發(fā)生在小企業(yè)精專(zhuān)的細(xì)分領(lǐng)域逐漸成熟并呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)的時(shí)候，雙方并購(gòu)整合的訴求會(huì)特別強(qiáng)烈。小企業(yè)想抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)迅速做大，但受限于資金、渠道或生產(chǎn)能力約束，與大企業(yè)的互補(bǔ)性極強(qiáng)，比較容易促成戰(zhàn)略層面的合作。

比如騰訊基于自己強(qiáng)大的微信用戶和流量基礎(chǔ)，不斷通過(guò)購(gòu)并拓展新的產(chǎn)品線。這樣能充分放大平臺(tái)價(jià)值，通過(guò)主動(dòng)入股或兼并其他小企業(yè)，將平臺(tái)價(jià)值不斷擴(kuò)大。

二問(wèn)應(yīng)關(guān)注什么特質(zhì)

CBR：假設(shè)現(xiàn)在幾家大企業(yè)同時(shí)想要收購(gòu)你投資的公司，你會(huì)特別關(guān)注它們的哪些特質(zhì)或指標(biāo)？

楊希：我們首先要看這個(gè)并購(gòu)交易如何定位。我們把公司賣(mài)給大企業(yè)有兩種考慮，第一種是套現(xiàn)退出，此時(shí)關(guān)注的焦點(diǎn)是價(jià)格和條款；另一類(lèi)是整合后共同發(fā)展，一起做大，此時(shí)我們考慮的因素會(huì)更多，以工業(yè)企業(yè)整合為例，我們的被投企業(yè)擁有著細(xì)分領(lǐng)域強(qiáng)大的技術(shù)基礎(chǔ)，而整合方擁有強(qiáng)大的資金渠道和生產(chǎn)平臺(tái)，并購(gòu)的目的是協(xié)同互補(bǔ)做大，在行業(yè)里搶占更多市場(chǎng)機(jī)會(huì)，我們會(huì)更多考慮整合的風(fēng)險(xiǎn)，收購(gòu)標(biāo)的對(duì)整體平臺(tái)的業(yè)績(jī)彈性等。

三問(wèn)如何證明自身價(jià)值

CBR：在“找靠山”、“傍大款”的過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)公司如何向大企業(yè)證明自己的價(jià)值？

楊希：并購(gòu)的時(shí)機(jī)最好是企業(yè)的價(jià)值已有所體現(xiàn)的時(shí)候，留給買(mǎi)家的風(fēng)險(xiǎn)越小，不確定性越小，賣(mài)的價(jià)錢(qián)就越好。小企業(yè)所處的細(xì)分市場(chǎng)是否已經(jīng)啟動(dòng)？在這個(gè)行業(yè)里的地位是否已確立？是否已有成功案例支持對(duì)技術(shù)或模式的驗(yàn)證？后續(xù)的訂單或潛在客戶情況？如果市場(chǎng)趨勢(shì)仍不確定，技術(shù)感覺(jué)不錯(cuò)但未驗(yàn)證過(guò)，可能就還不是好的并購(gòu)時(shí)機(jī)，踏踏實(shí)實(shí)先把事情做好再說(shuō)。

四問(wèn)有哪些失敗因素

CBR：與大公司合作看起來(lái)有很多好處，但你所接觸的案例中，有沒(méi)有不怎么成功的例子？都是出于什么樣的原因？

楊希：并購(gòu)失敗的概率是很高的。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)滿腔熱血加入一個(gè)更大的平臺(tái)，在磨合過(guò)程中尤其蜜月期一過(guò)，如果和之前預(yù)期差別較大，團(tuán)隊(duì)容易流失，高科技行業(yè)并購(gòu)中，人是最有價(jià)值最重要的因素，但團(tuán)隊(duì)整合是最大的風(fēng)險(xiǎn)。

比較低風(fēng)險(xiǎn)的收購(gòu)方式是保持小企業(yè)的相對(duì)獨(dú)立性。一個(gè)經(jīng)典案例就是雀巢收購(gòu)徐福記，徐福記依然保持品牌的獨(dú)立性和團(tuán)隊(duì)管理的獨(dú)立性，而雀巢向它輸出管理、資源和新產(chǎn)品線。兩者綁得很近，但又有一定距離，這樣成功的概率更高。

五問(wèn)何為不切實(shí)際的幻想

CBR：大公司能幫到小公司什么？又有什么是小公司不該抱有的幻想？

楊希：不管是大平臺(tái)并購(gòu)還是入股創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要意識(shí)到，交易結(jié)束只是業(yè)務(wù)整合的開(kāi)始，要撬動(dòng)大平臺(tái)的資源還涉及到大企業(yè)各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)。以大企業(yè)投資部門(mén)參股上游供應(yīng)商為例，對(duì)大企業(yè)而言，投資一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，并不意味著大企業(yè)采購(gòu)部門(mén)有動(dòng)力單純因?yàn)橥顿Y部門(mén)的一個(gè)項(xiàng)目去切換現(xiàn)有成熟供應(yīng)商，這是不現(xiàn)實(shí)的。最多是為你開(kāi)了一扇門(mén)，在商言商，采購(gòu)的決策依然是質(zhì)量、成本、交付和服務(wù)導(dǎo)向。

六問(wèn)賣(mài)掉還是獨(dú)立運(yùn)作

CBR：什么樣的企業(yè)該選擇直接賣(mài)掉？

楊希：直 接賣(mài)掉是剛才談及的并購(gòu)訴求的第一種非整合類(lèi)型，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)平穩(wěn)、在細(xì)分領(lǐng)域里因?yàn)樽陨碣Y源限制而遭遇天花板的企業(yè)，選擇這類(lèi)出路。尤其最近活躍的A股上市公司收購(gòu)游戲公司例子，游戲公司的業(yè)績(jī)持續(xù)性很差，一款產(chǎn)品的成功不意味著下款產(chǎn)品同樣成功，在熱門(mén)產(chǎn)品效益最好的時(shí)候退出是很好的選擇。

七問(wèn)怎樣使利益最大化

CBR：創(chuàng)業(yè)企業(yè)怎樣保證自己利益的最大化，在被入股后，怎樣處于較為有利的地位？

楊希：首先，股權(quán)架構(gòu)是一切的基礎(chǔ)，如果是完全失去控制權(quán)的收購(gòu)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的利益保障主要依托并購(gòu)交易的關(guān)鍵條款；如果并購(gòu)后是相對(duì)平衡，可以多方制衡的股權(quán)架構(gòu)，董事會(huì)構(gòu)成就變得十分重要，以及對(duì)于一些關(guān)鍵事項(xiàng)的議事決策規(guī)則，如新股發(fā)行、高管任免等。

其次是企業(yè)管理權(quán)，并購(gòu)后企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理由誰(shuí)來(lái)決策、執(zhí)行和負(fù)責(zé)。

八問(wèn)如何提高成功率

CBR：如何確保“傍大款”的成功率？

楊希：在雙方?jīng)]有真正開(kāi)始實(shí)質(zhì)性合作時(shí)，相互都是基于預(yù)期做判斷。相對(duì)包容和更有彈性的企業(yè)文化有助于并購(gòu)交易后整合的成功。但中國(guó)民營(yíng)企業(yè)往往都是創(chuàng)始人個(gè)性鮮明的強(qiáng)勢(shì)文化。

雙方最好在合作之前，要有充分的時(shí)間來(lái)溝通，或者從業(yè)務(wù)的合作開(kāi)始，而不是兩個(gè)完全陌生的團(tuán)隊(duì)走在一起。小公司應(yīng)該清晰了解將來(lái)是要與誰(shuí)一起工作，搞清楚對(duì)方并購(gòu)的意圖，是單純?yōu)榱藰I(yè)績(jī)數(shù)字或者概念而并購(gòu)，還是真正看好這塊業(yè)務(wù)，愿意在此有更多投入。