聯(lián)想海外鏖戰(zhàn)3：聯(lián)想與明基、TCL海外路徑的真正差異在哪?

　　我一直在想，同樣是海外并購，同樣是中國企業(yè)去并購海外一個發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，為什么聯(lián)想和明基、TCL取得了不同的效果。為獲得這個答案，我最近跟不少分析師、評論家聊過。

　　羅蘭貝格合伙人吳琪對此做出了解釋，我認(rèn)為是迄今為止最為中肯的分析。其中最關(guān)鍵的是兩個指標(biāo)：協(xié)同效應(yīng)及品牌貶值因素。也歡迎各位就此發(fā)表不同看法。

　　——————————聯(lián)想之鑒：如何通過海外并購獲得價值

　　文/吳琪

　　自中國實(shí)施對外開放政策以來，在相當(dāng)長的時間內(nèi)，歐美等發(fā)達(dá)國家討論的熱點(diǎn)話題之一就是“投資中國”。因?yàn)楫?dāng)時的西方企業(yè)正嘗試?yán)酶鞣N各樣的途徑進(jìn)入中國，希望在世界上人口最為眾多的市場中獲得份額，利用中國的低成本優(yōu)勢進(jìn)行制造和采購。羅蘭。貝格公司和歐盟商會最新的調(diào)查結(jié)果表明，西方企業(yè)在中國建立研發(fā)中心的興趣正日漸濃厚，其意圖在于，以更低的研發(fā)成本滿足中國市場需求以及開發(fā)針對中國市場的產(chǎn)品。

　　但近期，話題熱點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生了180度的轉(zhuǎn)變，中國企業(yè)“投資海外”正日益受到西方國家的關(guān)注。由于最近幾年中國企業(yè)興起了海外投資和并購的熱潮，盡管與發(fā)達(dá)國家相比，中國的海外投資和并購金額尚小，但已經(jīng)呈現(xiàn)出高速增長的趨勢（參見圖1）。

　　顯然，中國企業(yè)已經(jīng)不再滿足于僅僅成為世界加工廠的角色，而是希望在全球市場中建立自己的品牌，獲得更大的發(fā)展空間。這其中不僅包括已經(jīng)完成的海外并購，如聯(lián)想收購IBM PC部門、TCL收購湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)、明基公司收購西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)、藍(lán)星化工收購法國的安迪蘇公司和羅迪亞公司的有機(jī)硅業(yè)務(wù)、上汽收購英國羅孚汽車的技術(shù)和韓國雙龍汽車等，還包括近期發(fā)生的華為聯(lián)手貝恩資本收購美國3COM公司等案例，很明顯，中國企業(yè)的海外投資和并購將會繼續(xù)。

　　中國已經(jīng)完成的海外并購中，其結(jié)果看上去喜憂參半，其中在中國最受關(guān)注的案例是聯(lián)想，它已經(jīng)基本完成了對IBM  PC的業(yè)務(wù)整合，而明基對西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的收購以失敗告終，TCL到今天還依然面臨著由于并購湯姆遜所帶來的巨大的經(jīng)營壓力中。一般而言，通過并購方式實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展必須具備兩個關(guān)鍵的前提條件：首先是并購必須能夠產(chǎn)生可量化的協(xié)同效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)應(yīng)體現(xiàn)在收入和成本兩個方面；第二是企業(yè)必須有能力來實(shí)現(xiàn)預(yù)計(jì)的協(xié)同效應(yīng)。與西方企業(yè)進(jìn)行并購不同，中國企業(yè)實(shí)施海外并購還必須對潛在的品牌貶值損失有充分的估計(jì)，這主要是因?yàn)榈侥壳盀橹?，中國企業(yè)乃至中國產(chǎn)品在西方國際消費(fèi)者眼中還依然是廉價的代名詞，因此，當(dāng)外國品牌被收購后發(fā)生一定程度的貶值在短期內(nèi)還在所難免。

　　通過以上的價值創(chuàng)造公式（參見圖2），比較聯(lián)想、明基以及TCL的案例，我們不難發(fā)現(xiàn)在聯(lián)想收購IBM  PC業(yè)務(wù)時，IBM的產(chǎn)品依然具有較強(qiáng)的市場地位，并購后雖然帶來的一定的貶值效應(yīng)（包括品牌溢價能力的下降和客戶的流失等），但I(xiàn)BM原有的研發(fā)能力依然能夠保持Thi ad系列產(chǎn)品受到消費(fèi)者的青睞，同時，將IBM所掌握的技術(shù)應(yīng)用于聯(lián)想產(chǎn)品也提升了聯(lián)想品牌的市場地位，使聯(lián)想獲得了收入方面的協(xié)同效應(yīng)。在成本方面，因?yàn)殡娔X的生產(chǎn)大多都是在亞洲地區(qū)以O(shè)EM的方式完成，合并后的新聯(lián)想在發(fā)掘成本的協(xié)同效應(yīng)方面所付出的代價并不大。對比明基和TCL，他們所收購的西門子手機(jī)和湯姆遜消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)已經(jīng)呈現(xiàn)出了下滑的趨勢，喪失了市場的優(yōu)勢地位，再加上明基和TCL所擁有的產(chǎn)品研發(fā)能力也不具備提升品牌的能力，在這種情況下的并購必然導(dǎo)致品牌加速貶值。而要想實(shí)現(xiàn)成本的協(xié)同效應(yīng)，明基和TCL就勢必要關(guān)閉原有的在高成本地區(qū)的生產(chǎn)能力，顯然，在歐洲實(shí)施這樣的計(jì)劃是需要付出非常大的代價的。如果容易實(shí)現(xiàn)，想必西門子和湯姆遜早就會采取類似的舉措而不必落到被迫出售的境地。在中國企業(yè)實(shí)施海外并購的問題上，羅蘭。貝格公司創(chuàng)始人羅蘭。貝格在接受記者采訪時曾一針見血地指出：“中國企業(yè)在并購時應(yīng)該是買價值而不是買價格”。他所希望表達(dá)的也正是這個道理。

　　當(dāng)然，僅僅擁有創(chuàng)造價值的潛力是不夠的，更為重要的是要有能力實(shí)現(xiàn)潛在的價值潛力，在這方面中國企業(yè)同樣面臨著諸多的難題和挑戰(zhàn)，如：

　　1、自身的研發(fā)能力的不足，難以滿足海外發(fā)達(dá)市場更高的產(chǎn)品要求。

　　2、中國的國家品牌溢價能力弱、中國企業(yè)的品牌建設(shè)能力不夠強(qiáng)以及海外市場營銷的經(jīng)驗(yàn)缺乏（包括：不了解海外客戶/消費(fèi)者的行為和動態(tài)）。

　　3、 缺乏有效的銷售網(wǎng)絡(luò)和相應(yīng)的服務(wù)體系。

　　4、因缺乏熟悉中國和西方文化的海外管理人才而導(dǎo)致的管理和文化沖突。

　　5、對海外市場的法律環(huán)境和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺乏了解而容易導(dǎo)致的長期風(fēng)險。

　　盡管如此，中國企業(yè)在海外并購過程中已經(jīng)表現(xiàn)出了驚人的快速學(xué)習(xí)能力，這種學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)的積累不僅會形成越來越多的成功經(jīng)驗(yàn)，而且也會給后來者提供失敗的教訓(xùn)。從這個意義上講，中國企業(yè)是否能夠成為真正的國際化企業(yè)并不是問題，唯一的問題是將要花多長時間才能成為真正的國際化企業(yè)。韓國的三星大約花費(fèi)了二十多年的時間才成為全球性的領(lǐng)先品牌，中國企業(yè)能否用更少的時間呢？讓我們拭目以待。

　　（吳琪系羅蘭。貝格公司合伙人，本文發(fā)表在《中國企業(yè)家》07年21期聯(lián)想封面專題）