楊元慶：向世界證明聯(lián)想

　　在聯(lián)想并購初戰(zhàn)告捷之際，《中國企業(yè)家》雜志獨家專訪楊元慶、柳傳志，披露聯(lián)想整合內(nèi)幕。

　　那么是什么讓聯(lián)想三年下來交出了一份還令投資人滿意的答卷？

　　你或許可以從IBM對聯(lián)想收購的一系列支持(從品牌到資金)、聯(lián)想中國區(qū)不辱使命的驚人增長等事實中找到部分答案，但從根本上，作為一家收購前并未踏出國門的中國本土公司，聯(lián)想甫一跳入中國與世界、東方與西方激蕩與碰撞的洪流中，便能立穩(wěn)腳跟、陣形不亂——雖然，這樣的沖擊可能已逼近聯(lián)想內(nèi)力所能承受的極限——得歸功于聯(lián)想前20年千錘百煉打造出的扎實的管理水平和正直進取的企業(yè)文化。

　　在這個基礎(chǔ)上，聯(lián)想董事會與管理層小心翼翼地通過一系列的妥協(xié)與斗爭掌控了整合的方向與節(jié)奏——盡管遠非完美，達到了其他絕大數(shù)并購獵手們都解決不好的平衡。既不是對陳舊與落后置之不理、心慈手軟，又沒有去激化與放大矛盾。聯(lián)想能做到這一點有點令人吃驚，要知道這家公司作風向來硬朗，甚至一度被人稱為強勢、霸道。

　　然而，請暫時忘掉那份靠削減成本而使得盈利大幅增長的財報吧。對楊元慶來說，目前的聯(lián)想，還不是一臺運作嚴密高效、已然被他馴服的商業(yè)機器。這家靠并購達到150億-160億美元銷售規(guī)模(2007財年，聯(lián)想方面預(yù)計)、并站在國際舞臺上的公司，就自成一體的運營而言，才剛剛起步。新聯(lián)想在整合過程中體現(xiàn)出的復雜性，常常令楊困惑，以至于他曾表示，有時一個很小的問題便能令他半夜醒來、徹夜難眠。如果說聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)是中國商業(yè)進階的一大步，那么楊元慶本人也是這個進化進程中的一部分，他無法超脫于這個階段而先驗性地知道很多問題的答案。由東方較弱品牌并購消化西方較強品牌業(yè)務(wù)，這其中蘊含著諸多矛盾沖突，它們不斷地拷問著楊元慶們的商業(yè)理性與智慧；與此同時，他們的身體極限、情感回憶也在一趟趟的環(huán)球商業(yè)旅行、一個個跨越時區(qū)的電話會議、一次次的文化差異沖突中被挑戰(zhàn)、被煎熬，后者是更真實的個人體驗。

　　聯(lián)想能夠真正吸納并調(diào)和如今凝聚在它體內(nèi)、相互激蕩甚至沖突的幾股真氣，令其合而為一嗎？聯(lián)想雖靠資本收購了IBM的PC業(yè)務(wù)，但最終，它能否靠戰(zhàn)略能力、管理與文化的強大向被購方證明自己？在新與舊、中與外的管理團隊搭配上，在效率、能力和業(yè)績的導向背后有沒有文化與感情的平衡？從中國這塊商業(yè)土壤上收獲的商業(yè)經(jīng)驗、模式與智慧，會在多大程度上跟西方那一套沖撞或者共鳴？

　　一個并購的故事有多種講法。分析師們傾向于以業(yè)務(wù)分析的視角去審視一起并購案的進展——減員增效、供應(yīng)鏈整合、向舊習氣宣戰(zhàn)、尋找新的盈利點……而《中國企業(yè)家》接下來要講述的，是一個關(guān)于并購中的人物命運、關(guān)系與感受的故事。和任何一家企業(yè)或組織的情形一樣，聯(lián)想每個階段的歷史都是由不同個體的歷史、情感與回憶拼湊出來的。而如你所知，它尚未被講完。

　　收購成功了嗎？

　　聯(lián)想終于松了一口氣。

　　在度過兩年多相對低調(diào)的時光后，聯(lián)想于五月下旬高調(diào)發(fā)布了2006/07財年年報。

　　這是聯(lián)想集團(0992.HK)自2004年12月宣布收購IBM PC業(yè)務(wù)、2005年5月兩家正式宣布合并以來，聯(lián)想拿出的最好成績。據(jù)財報，2006年財年聯(lián)想綜合營業(yè)額達146億美元，同比增長10%，計入重組費用后，聯(lián)想2006/07財年全年盈利1.61億美元，較上年增長626%。接下來的8月初，聯(lián)想2007財年第一季度財報顯示，形勢繼續(xù)朝著令人樂觀的方向發(fā)展，該季度聯(lián)想凈利潤達6684萬美元，比去年同期的521萬美元增長11.8倍。

　　投資者們對此喜出望外。僅在半年之前，業(yè)界對這起“蛇吞象”并購的走向仍持以普遍的悲觀態(tài)度，聯(lián)想股價始終徘徊低迷，甚至今年3月份以來，跌至3塊港幣以下?，F(xiàn)在聯(lián)想接連拿出的業(yè)績，無疑是對市場與投資者的一劑強心針，一把將聯(lián)想形象從數(shù)家收購國際級品牌卻瀕臨失敗的中國公司堆里拉了出來。在年報發(fā)布的電話會議上，聯(lián)想董事長楊元慶興奮得脫口而出，“可以把這次并購看成是一次成功的并購”。

　　這一刻對聯(lián)想而言確實是一個可以舉杯相慶的小高潮。在八九月份，聯(lián)想的幾位領(lǐng)導人陸續(xù)在不同的公眾平臺上拋頭露面，發(fā)布他們對于并購整合、對于運營一家源自中國、現(xiàn)在資源又分布在全球的PC公司的思考。

　　九月初，這兩三年一直在海外“飄流”的楊元慶鮮見地出現(xiàn)在國內(nèi)舉辦的論壇上。在9月初的大連達沃斯夏季年會上，楊作為聯(lián)想集團——一家從新興市場崛起的區(qū)域冠軍公司的董事局主席，坐在論壇舞臺中央數(shù)位跨國公司領(lǐng)導人中談“全球性成長公司”的經(jīng)驗，顧盼自若。在大連停留的某個晚上，當身形高大的他走進富麗華酒店高層的會議室、參加中國企業(yè)家俱樂部在這兒舉辦的一個小型聚會時，在場的十來位企業(yè)家紛紛向他投以熱烈的關(guān)注與詢問，一定要讓他講講他的美國生活與并購心得。人們迫切地想知道聯(lián)想團隊到底為并購與整合配出了什么神秘配方，使它逃脫了其他同期做了類似收購卻很快身陷泥沼的中國公司的厄運。當晚，侃侃而談“管理洋人的規(guī)律”的楊元慶成為聚會的一大焦點。

　　在先于達沃斯年會幾天前召開的用友集團用戶大會上，柳傳志面對國內(nèi)上千位商界人士說，并購“應(yīng)該講按照預(yù)定的軌道前進”(在10月底接受《中國企業(yè)家》專訪時，柳的定義是“首仗告捷”)，但直到現(xiàn)在聯(lián)想與IBM PC業(yè)務(wù)的并購還有大量艱難工作有待完成，其中“最難做的，就是文化磨合問題”。柳傳志，在相當一部分國內(nèi)企業(yè)界人士眼中，仍是聯(lián)想最頂端的掌控者，雖然柳退出聯(lián)想日常運營管理已好幾年了，但由他總結(jié)表述的聯(lián)想并購心得，仍是最有說服力的。

　　還有另外一位，聯(lián)想集團CEO比爾·阿梅里奧。他也在發(fā)言。比爾是聯(lián)想面向西方的主要代言人，無論是語言表達還是心理情感，他都比柳傳志和楊元慶更知道如何去與英語世界溝通，更知道聯(lián)想需要在西方主流媒體上呈現(xiàn)出什么樣的形象。8月出版的《福布斯》雜志發(fā)表阿梅里奧的署名文章。阿梅里奧在文章中請他的讀者們不要將Lenovo和正在國際上“灰頭土臉”的“中國制造”聯(lián)系在一起?！耙苍S你可以說我們的產(chǎn)品外面仍然打著‘中國制造’的標識，但是產(chǎn)品核心部件是由來自六大洲的創(chuàng)新分子設(shè)計并制造的……在今天的世界，還以公司的母國來源來評價一家公司的做法是錯誤的。每個全球化國家的真正旗幟，是它的品牌。”

　　聯(lián)想，處在創(chuàng)始人與二代、東方與西方視線的交匯點里，并呈現(xiàn)出不同的特質(zhì)與色彩。創(chuàng)始人深味文化磨合的艱難，二代掌門人被“管理洋人”的課題挑戰(zhàn)，美國經(jīng)理人則大聲向西方推銷“這不是一家傳統(tǒng)概念中的中國公司”；此外，聯(lián)想董事會的席位上還坐著IBM與另兩家PE——如今的聯(lián)想，是這所有種種人意志、夢想、利益的承載物，而不再是家單純洋溢著濃厚創(chuàng)業(yè)家色彩的中國本土企業(yè)。

　　這家正處在融匯與變革進程中的企業(yè)，正透出某種朦朧、復雜的光暈。盡管財務(wù)報表已合并兩年，但從業(yè)務(wù)模式到供應(yīng)鏈到文化氣質(zhì)，聯(lián)想全球在若干方面還未上下左右聯(lián)成一體、構(gòu)架氣質(zhì)清楚明晰。聯(lián)想中國與聯(lián)想海外，有著相當明顯的分野，頗有點“一司兩制”、“兩張皮”的意思。[next]

　　看市場表現(xiàn)，海外業(yè)務(wù)雖有所增長，但中國區(qū)對聯(lián)想銷售額的貢獻份額在2006財年自前一年的36%繼續(xù)上升，至38%；看業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想總結(jié)出來的關(guān)系型模式(面向大客戶)與交易型模式(面向中小企業(yè)及消費市場)并行的“雙模式”在中國是令對手感到可怕的戰(zhàn)車，但聯(lián)想海外現(xiàn)在還不具備大規(guī)模推廣和運用它的條件；與此同時，最最關(guān)鍵的、支撐企業(yè)市場表現(xiàn)與業(yè)務(wù)模式的全球供應(yīng)鏈整合，受到既有生產(chǎn)系統(tǒng)、物流、IT系統(tǒng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等諸多因素局限，推進得相對緩慢，這其中還有一個重要原因是：聯(lián)想此前缺乏有全球供應(yīng)鏈運營經(jīng)驗的人才儲備；說到人才，事實證明，原聯(lián)想管理團隊目前難以成為聯(lián)想在全球運營層面的主導力量，以至于聯(lián)想不得不從國際同行那里大舉挖角，但幾種文化的沖撞隨之而來……凡此種種，意味著聯(lián)想雖然在并購后站穩(wěn)了腳跟，但聯(lián)想為這起收購全面覆盤、封之為勝局的時刻遠未到來，現(xiàn)在與其說聯(lián)想全球的整合勝利，不如說是聯(lián)想中國區(qū)的成功——聯(lián)想在中國區(qū)的市場份額在兩年間從25.1%做到了令人驚嘆的36.7%，而其創(chuàng)造的3億多美元的年利潤保證了聯(lián)想在美洲、亞太等地區(qū)虧損的前提下，還能向投資者提交一份盈利的報表。

　　對現(xiàn)狀最明白、也是最大的不滿足者是楊元慶——這個當初堅持策動這起并購的43歲男人。他一如既往地表面溫和、內(nèi)心倔強。一方面，他對聯(lián)想的并購整合能力從來沒有像今天這樣抱有這么高的信心，但他亦很清楚，聯(lián)想在2006財年盈利的猛增，極大程度上是削減成本帶來的，并不意味著聯(lián)想全球盈利能力的增長。他表示，標志整合真正成功將有兩個標準：一是聯(lián)想海外各區(qū)持續(xù)盈利——以美洲地區(qū)為例，目前它只是取得一個季度盈利；其二是聯(lián)想全球的凈利潤率水平是否達到了某個水平，目前聯(lián)想只是中國區(qū)的凈利潤率達到了4%，全球的凈利潤率仍然不超過2%。

　　進一步，他說，“要全面評判一起并購是否成功，可能還得看這個公司是不是靠一個頭腦一個身子來運營，而且是否能夠開始新的戰(zhàn)略?！?/P>

　　“現(xiàn)在聯(lián)想的文化是四不像，”一位在一年前離開聯(lián)想的前高管層說，“老聯(lián)想文化改變了很多，但IBM文化也不能全拿來適合于聯(lián)想，同時戴爾的文化也學了點?！钡嘈?，“如果楊元慶能一直做董事長的話，在三到五年之內(nèi)聯(lián)想會形成一種比較獨特的、中國式的國際化文化。”

　　楊元慶自己認為，“坦率地說，文化的整合要更長的時間，畢竟東方與西方的差距和差異需要慢慢的磨合。但是我自己感覺，現(xiàn)在在聯(lián)想，比較好的一點就是大家能夠通過沖突明確什么是正確的方向。”

　　三年過去，楊元慶不再諱言“沖突”，他甚至呼吁新聯(lián)想要在內(nèi)部的沖突與對抗中尋找建立自己的新文化。他說，由于聯(lián)想甚至整個中國商界確實缺乏國際化運營的經(jīng)驗與人才，“我們只能看一點，學一點，跟一點”，慢慢摸索怎么去當一家經(jīng)營不善可是是強勢品牌的“老板”。

　　守與攻的節(jié)奏

　　2005年12月新聯(lián)想突然宣布首任CEO史蒂夫·沃德離職以及比爾·阿梅里奧的上任，在外界看來，是新“老板”第一次明顯地露出它的“牙齒”。外界認為，此舉透露出聯(lián)想董事會對沃德領(lǐng)導下的整合工作的不滿，比如是否應(yīng)該大力壓縮成本，柳傳志、楊元慶等人和沃德存在相當?shù)姆制纭?/P>

　　沃德的離開勢所必然。但行事向來縝密慎重的柳傳志對于這個決策可能產(chǎn)生的不良后果不無擔心。他擔心聯(lián)想讓沃德離開這件事到最后成為點燃聯(lián)想與IBM、中方與美方分歧的一個導火索、或者被演繹成一種文化之爭、派系之爭。令他慶幸的是，聯(lián)想2005年3月份引進董事會的兩家PE在此過程中起到了積極并軟化對立氣氛的作用。在聯(lián)想與IBM關(guān)于是否壓縮成本的分歧中，PE們站到了聯(lián)想這一邊。事實證明，引進PE作為董事會的第三方，對于聯(lián)想這樣的無論是品牌還是戰(zhàn)略與管理能力皆處弱勢的收購方來說，是富有建設(shè)性的一招。每每在決策有分歧時，聯(lián)想得以避免與IBM形成直接對抗?！斑@些PE都是美國人，他們看過很多先進的企業(yè)，所以這個矛盾不再是中國人跟美國人之間的矛盾或成見，或者說聯(lián)想不懂得國際管理才提出‘壓縮成本’這樣的問題?！绷鴤髦境姓J，沃德的下臺之所以尚算平穩(wěn)，是因為他和楊元慶周旋于董事會內(nèi)各股利益力量之間，在這其中花了不少策劃功夫。

　　這起并購“蛇吞象”的性質(zhì)固然是聯(lián)想刻意在并購初期放低姿態(tài)的原因之一，但并非惟一原因。聯(lián)想大中華區(qū)總裁陳紹鵬認為，“如果沒有做多元化探索那幾年，元慶恐怕不會提出面對IBM‘尊重、坦誠、妥協(xié)’的六字方針，即使提出來了，團隊可能也做不到。自收購以來，他一直對我們團隊強調(diào)妥協(xié)，這很不像他的風格。我對我們這個團隊非常贊賞的一點就是我們學會了這種妥協(xié)?！薄敖?jīng)過那一段磨煉，我覺得我們對好多事情比以前能想得透一些，心態(tài)調(diào)整得更到位?！?/P>

　　楊元慶在接受《中國企業(yè)家》專訪時強調(diào)，頭18個月很重要，“并購成功可能要很長的時間，但是失敗很可能在頭18個月就完成了，一下子就潰不成軍——很多搞收購的企業(yè)都是這樣?！甭?lián)想高層多次說過，聯(lián)想收購初期最大的風險是員工與客戶流失的風險?！八詫τ谖覀儊碚f，收購后的頭等大事就是如何能夠在頭18個月里面把業(yè)務(wù)穩(wěn)定住?！?/P>

　　聯(lián)想在合并初期幾乎是無為的。從兩家合并的2005年5月份到2005年底之前，聯(lián)想對IBM PC業(yè)務(wù)基本上什么東西都沒動，買來的公司還相當于以一家獨立的公司在運行。楊元慶認為，“這樣等于是給我們的客戶和給我們的員工吃了定心丸——這家公司過去給大家提供什么產(chǎn)品還是什么產(chǎn)品，過去以什么樣的方式對客戶提供服務(wù)，收購后依然提供什么樣的服務(wù)。這個確實幫助我們穩(wěn)定業(yè)務(wù)、穩(wěn)定隊伍起到了非常好的作用。”

　　聯(lián)想筆記本營銷總經(jīng)理儀曉輝從IBM中國合并到聯(lián)想來時，比較擔心的是這兩個生意會被老聯(lián)想人硬性地融合、整合到一起。“那時外面都在說元慶是很強勢的人，所以我在想到這邊之后他們會不會立馬把IBM渠道拆散、把聯(lián)想和IBM所有的渠道整合，把產(chǎn)品、客戶、渠道在黑板上畫畫圖就分完了，如果是那樣的話，很可能出現(xiàn)人員、渠道和客戶的流失。但實際上我們合在一起后的第一件事，只是先合處辦公，讓雙方的銷售與銷售、財務(wù)與財務(wù)在一起工作，了解彼此的生意理念和做事方法，然后再逐漸調(diào)整到統(tǒng)一的、長遠的規(guī)劃上去?！?005年10月份，原IBM人馬從IBM辦公的盈科大廈搬到上地的聯(lián)想中國總部，但是IBM PC中國業(yè)務(wù)仍然維持了原先的渠道、管理架構(gòu)，直到2006年7月，原IBM部分撤掉原來的三個大區(qū)，將原七個小區(qū)衍變成18個分區(qū)，跟聯(lián)想中國的18個分區(qū)平臺對接?！霸獞c和紹鵬，是否有一個由硬到軟的變化？我無法對比，感覺不出來。我只能說，其實他們都是看重生意本身的人。”儀曉輝說。

　　原IBM中國業(yè)務(wù)享受到的“待遇”不是偶然和孤立的。2005年下半年，一份名為《保護資產(chǎn)》的戰(zhàn)略決策白皮書自聯(lián)想領(lǐng)導委員會向聯(lián)想全球管理層發(fā)出。(這個領(lǐng)導委員會由18名聯(lián)想高管組成，每個月進行一次為期兩三天的例會，18名高管從全球飛往同一個城市——或者北京，或者羅利——面對面交流當前整合過程中每條戰(zhàn)線上的最新進展并做出決策。)

　　在這份白皮書里，聯(lián)想領(lǐng)導委員會指示，“保護資產(chǎn)”是當前整合工作的一個基本工作指引，其含義一個是要保護中國業(yè)務(wù)，即，將中國業(yè)務(wù)與新聯(lián)想海外業(yè)務(wù)建立一個防火墻，因為聯(lián)想全球的領(lǐng)導人未必了解中國市場情況，如果總部硬性要求聯(lián)想中國跟隨全球采取一致的策略，很可能會打壓中國的增長勢頭；第二，要保護IBM PC業(yè)務(wù)的大客戶資源，大客戶資源是IBM ThinkPad業(yè)務(wù)中最寶貴的東西，ThinkPad新產(chǎn)品的設(shè)計、客戶關(guān)系的維護，均要從此前提出發(fā)，如果有所沖突，統(tǒng)統(tǒng)讓路。

　　比如，聯(lián)想大中華區(qū)品牌溝通部總經(jīng)理李嵐是聯(lián)想全球分區(qū)中惟一只用向美國CMO(負責聯(lián)想品牌與市場)迪帕克進行“虛線匯報”的區(qū)域品牌負責人。每周她也會參加全球各區(qū)域品牌經(jīng)理的電話會議，但迪帕克并不會要求她一定要跟隨全球的步伐行事，“而是會征詢我意見，比如中國有沒有可能加入到全球的一個促銷活動里，如果我跟他說這個活動最好推遲半年再在中國落地的話，也沒有問題，他們都會信任我們對中國市場的判斷?！崩顛拐f，“‘保護資產(chǎn)’這個決策精神對公司執(zhí)行層面有非常大的影響力。”

　　這段時期，合并對聯(lián)想的最大意義僅是，聯(lián)想通過規(guī)模采購的協(xié)同效應(yīng)快速實現(xiàn)了部分并購效益，聯(lián)想和IBM，在不同的部件上誰的采購價格低，便向誰看齊。令楊元慶驚奇的是，盡管IBM PC業(yè)務(wù)的規(guī)模是原聯(lián)想的3倍，但很多原料零部件的采購成本竟然比聯(lián)想高，僅合并采購一項，即在合并后的頭一年給聯(lián)想省下上億美元?！斑@對于一年虧損兩億多美元的IBM PC業(yè)務(wù)來說，是一筆不小的節(jié)省。

　　但“老穩(wěn)定也不行，不變不行。否則就失去了收購的意義。”楊元慶說，由于初期將IBM原有業(yè)務(wù)穩(wěn)定得較好，所以不到18個月，從2005年年底開始，聯(lián)想便開始醞釀變革。[next]

　　但聯(lián)想高層看得很明白，不能指望“老人”來完成變革。

　　阿梅里奧替換沃德成為CEO是打破合并初期靜寂沉悶的一個轉(zhuǎn)折點。楊元慶期望，新CEO無論是誰，一上來就得發(fā)起變化，“否則等到環(huán)境和人都熟悉了，也下不了刀子了?！?/P>

　　阿梅里奧，正是一個刀子樣的人物。西方媒體曾如此預(yù)見阿梅里奧的職業(yè)風格：鋒利、敏捷、效率。這個從戴爾陣營里轉(zhuǎn)投過來的PC分子不無偏執(zhí)地自稱，“我的吃、喝、睡，全是PC，在我的世界，除了PC，沒有別的?！彼膱?zhí)行力與果斷風格，是給包括柳傳志在內(nèi)的聯(lián)想董事會最深刻的印象。

　　阿梅里奧上臺后，連續(xù)在兩個財年進行裁員，每次裁掉全球員工5%(共約兩千人，主要集中在人力成本較高的歐美地區(qū))。據(jù)聯(lián)想公告披露，不含重組費用，這兩次裁員完成后分別能為聯(lián)想節(jié)省成本費用2.5億美元和1億美元。聯(lián)想還接連進行了組織的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，先是宣布將總部由紐約郊區(qū)遷至北卡羅納州的羅利(聯(lián)想為當?shù)貏?chuàng)造的就業(yè)機會換來了當?shù)卣峁┲辽?100萬美元優(yōu)惠的承諾)，后來又決定將IBM的臺式機業(yè)務(wù)從生產(chǎn)制造到研發(fā)的整個鏈條從美國“整建制”地搬到全球臺式機供應(yīng)鏈成本最低的中國，與聯(lián)想中國的臺式機團隊合并。其他一些供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)也持續(xù)地從美國等高成本國家向低成本國家遷移，比如在歐洲，聯(lián)想就決定將服務(wù)于歐洲、中東、非洲客戶的支持中心由蘇格蘭移到人力成本較低的斯洛伐克。

　　楊元慶表示，阿梅里奧動的這幾把刀子，再加上前期規(guī)模采購的協(xié)同效應(yīng)，直接促成了聯(lián)想2006財年利潤猛升。以原IBM臺式機業(yè)務(wù)為例，2006年財年即已降低到只有五六千萬美元的虧損(事實上，以前IBM PC的虧損就是臺式機帶來的，只要臺式機能止虧，IBM PC就能立即賺錢)，楊預(yù)測，IBM臺式電腦在2007年財年應(yīng)該能扭虧為盈。

　　阿梅里奧也曾是個IBM人，但他此番從戴爾帶來的進攻型的狼性文化、強調(diào)執(zhí)行與速度直接挑戰(zhàn)著IBM既有文化，后者早與時下的PC行業(yè)格格不入。他上臺后不久重組了聯(lián)想的組織機構(gòu)，把全球銷售與市場系統(tǒng)重新梳理，劃分為四個區(qū)域進行管理與考核，18位區(qū)域經(jīng)理以及總部各職能經(jīng)理向他直接匯報，以確?！案斓膱?zhí)行、更快的決策”。2006年8月，在短短半個月時間內(nèi)，聯(lián)想宣布全球有5名戴爾高級經(jīng)理人進入聯(lián)想擔當要職?？梢韵胍姡未鳡杹喬珔^(qū)總裁的阿梅里奧在這場“挖角潮”中扮演的角色。其中的三名均被阿梅里奧安插在聯(lián)想全球的供應(yīng)鏈與服務(wù)系統(tǒng)中，表明阿梅里奧對于整合聯(lián)想供應(yīng)鏈的重視與決心——眾所周知，供應(yīng)鏈整合的成敗，將直接決定聯(lián)想整合的成功與否。

　　在阿梅里奧尋找一切可能性削減成本、優(yōu)化供應(yīng)鏈之時，從2006財年開始，楊元慶開始摸索，能否將聯(lián)想在中國總結(jié)出的那套交易型業(yè)務(wù)模式推廣到海外。這意味著對原IBM PC業(yè)務(wù)模式中國式改造的開始。這件事，他決定親自領(lǐng)軍來做。

　　“執(zhí)行董事長”

　　在聯(lián)想，如果有誰比CEO阿梅里奧更強調(diào)“執(zhí)行”、更善于“執(zhí)行”的話，那聯(lián)想人脫口而出的答案一定是：董事長楊元慶。

　　“元慶是在聯(lián)想全球推廣交易型模式的倡導者，”聯(lián)想集團CMO迪帕克對《中國企業(yè)家》說，“他給我們指出的方向很明確，而且很堅定。過去三年以來，他的變化是越發(fā)看重全球?qū)用娴膱?zhí)行?！?/P>

　　在收購消息宣布后，楊元慶作出的第一個個人決定就是：把家搬到美國，先是紐約，接著是北卡羅萊納州的羅利。這兩三年來，他繞著地球——紐約、東京、北京、新加坡、印度、德國……一圈圈地跑，“只能這么來描述我現(xiàn)在出差的頻率——不出差的周數(shù)很少。每個月一定會有一到兩次跨洋飛行。”他說。當他飛往全球各地時，他每天總會盡其所能地通過Skype跟他在美國的孩子們交流十分鐘——盡管楊元慶很少向公眾介紹他的家庭，但他每每毫不掩飾他對孩子們成長的關(guān)注與愛護。

　　聯(lián)想大中華區(qū)總裁陳紹鵬說，“無論是搬家還是學英語，雖然這些只是一些小的方面，但是你能夠看到元慶學習的心態(tài)和學習的能力非常強?！?/P>

　　“你看其他中國企業(yè)收購外國企業(yè)，有哪個最高指揮者把自己的家都搬過去、長期駐在海外？”易觀國際分析師楊彬說，如果說聯(lián)想整合IBM PC的態(tài)勢至今還算不錯，并不是聯(lián)想有什么聰明的做法，甚至可以說聯(lián)想和楊元慶為了長治久安，不惜采用了很辛苦的做法，僅是從他克服語言障礙這一點便能看出，“從一開始開董事會需要翻譯到后來能夠用英語公開演講，楊元慶的努力與決心還是挺讓人佩服的?！?/P>

　　“他在工作中是一個非常嚴謹?shù)摹こ處煛粋€很簡單的事情他都要把它做得特別到位?！币晃浑x職的聯(lián)想高管說，“楊元慶最重要的特點是‘很有志向，眼高手不低，認真負責，說到做到，一絲不茍’?！痹谶@位離職高管看來，任何事情，只要楊元慶一關(guān)注，一卷袖子，幾乎就沒有做不成的?！叭ツ晁H自去歐洲做交易型模式，他做了半年，歐洲業(yè)務(wù)馬上就起來了。你說他厲害在哪兒？戰(zhàn)略很強？其實沒有特別突出的地方。執(zhí)行力很強？是很強，但是也沒有看到他在哪個地方做得很巧妙，他就只是實打?qū)嵉厝プ??！?/P>

　　中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金董事長、現(xiàn)在身兼聯(lián)想集團獨立董事的田溯寧記得，早年間他和楊元慶跟外國人在一起時，楊不怎么說話，但“前一段時間我們在百人會的時候，我見他坐在美國國防部一個官員旁邊，主動用英語推銷聯(lián)想電腦有多好，極力游說他們……他確實為這起收購付出了很大的心血。”

　　當楊元慶聽到這些話，哈哈一笑——他開懷一笑時笑容的燦爛總是能迅速地打破經(jīng)常掛在他臉上那認真嚴肅專注以至近于緊張的表情。他指指自己頭上這兩年增了很多的白頭發(fā)說：“心得都寫在頭發(fā)上了。辛苦?！?/P>

　　并購整合的復雜與艱難使他沒有條件去當一個只坐在董事長辦公室里開電話會議、看財務(wù)報表的董事長。那不是聯(lián)想大股東賦予楊元慶的角色定位(角色定位是什么？正是“執(zhí)行董事長”！關(guān)于它的具體含義稍后有請柳傳志來介紹)，也從來不是楊的風格。

　　在作收購前分析時，聯(lián)想認為IBM PC業(yè)務(wù)雖然是全球規(guī)模，但其實主要是專注在大客戶用戶上，在中小企業(yè)所占份額很低，消費類市場更是沒有涉足，而聯(lián)想中國在后兩者市場上有一套自己的打法，可以和IBM PC業(yè)務(wù)形成價值互補。

　　聯(lián)想的這套“打法”到底是什么？聯(lián)想自我總結(jié)為業(yè)務(wù)模式上的“雙模式”。當年多元化嘗試失敗后，聯(lián)想重新加強了對PC主業(yè)的投入，于2003年年底啟動了業(yè)務(wù)模式再造的改革。這次改革的后果就是使聯(lián)想形成了——從研發(fā)到供應(yīng)鏈體系的每個環(huán)節(jié)到銷售和服務(wù)——兩種為不同客戶服務(wù)的體系，即針對大客戶資源的關(guān)系型模式和針對中小企業(yè)及消費業(yè)務(wù)的交易型模式。其中，交易型模式下業(yè)務(wù)占聯(lián)想中國營業(yè)的七成，是聯(lián)想中國最強大的地方。

　　在中國被證明成功的“交易型模式”能不能幫助原IBM PC業(yè)務(wù)在全球的中小企業(yè)和消費類市場打出一片天地？聯(lián)想里很多外國人對此懷疑(阿梅里奧說，當交易型模式第一步在印度、香港取得成效后，不少人仍然認為這只是一種適合亞洲市場的打法)，而聯(lián)想老人包括楊元慶在內(nèi)其實也沒有太大把握。這正是為何楊元慶決定自己親自掛帥在海外搞試點的原因。

　　從2005年年底開始搞的印度試點在短時期內(nèi)收效明顯。但由于印度市場和中國地理上的接近性、性質(zhì)上的相似性，印度市場的成功其實不足為憑。于2006年5月開始的德國試點能否成功對交易型模式的海外推廣意味更加重大。當時被聯(lián)想從中國派往德國推動試點項目的負責人叫劉旦。他帶領(lǐng)另三個中國同事一頭扎進德國市場，看這一套端到端的整合營銷工作中有哪些關(guān)鍵經(jīng)驗可以被移植到德國聯(lián)想的做法中。

　　在頭三個月，劉旦等人每次只能拿著單次往返、最長期限15天的商務(wù)簽證前往德國，這意味著他們必須在“中國—德國”的路上來回奔波。這還不是劉旦們感受到的最大辛苦，而是——“一具體工作起來，面臨的阻力太多了，”劉旦說，“因為交易型模式不是一件只在局部運行的事，我要說服所有的人，跟所有的人溝通，去改變所有的環(huán)節(jié)?？赡芙裉煺f服了張三，明天找李四說時，李四會指出一些問題，我也會發(fā)現(xiàn)原來昨天我跟張三說的不一定對，因為你對全面情況不夠了解，于是又回去找張三，人家就覺得你很奇怪：怎么又改了？再加上德國人沒見過我們這一套東西，他承認你這套在中國行，但是在德國，行嗎？他懷疑。他們職業(yè)素養(yǎng)很好，從頭到尾都很紳士，可是他不相信時他就會微笑著對你說No。

　　“所以最后這事得靠元慶，元慶不去這個事兒就做不成。”劉旦說，楊元慶的到場在精神與權(quán)威上保障變革舉措能被引入實戰(zhàn)中。在劉旦進駐德國期間，楊元慶和吳亦兵(聯(lián)想并購后，吳從麥肯錫加入聯(lián)想，據(jù)說是楊元慶的“大軍師”，是聯(lián)想首席業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型官)每月一次準時飛往德國，一線督戰(zhàn)。每次楊元慶來之前，劉旦和德國本地負責人都會根據(jù)試點進展情況，挑出一些焦點、難點主題組織workshop(工作研討會)，通過這樣的方式讓楊元慶和德國聯(lián)想人面對面。

　　“這樣，工作中有些不太合理的東西就暴露出來了?！薄霸獞c自己是在中國做起來的，懂業(yè)務(wù)，有些事情他大概看一眼就明白怎么回事兒，立即就能講出一些東西來。有些話通過元慶的口來說跟我們說就不太一樣了。他是董事長，董事長說這事兒能成、沒有問題，你還懷疑嗎？就做吧!做完之后真的成了，接下來就好辦了。所以第一仗是最難辦的。元慶是給我們幫忙來了。”劉旦說。

　　在楊元慶的推動與指導下，交易型模式在全球的推廣漸入軌道，試點從亞洲的香港、印度向歐洲的德國、法國擴展，接著是中東、非洲甚至北美。據(jù)聯(lián)想稱，2006年全球交易型模式的整體銷量上升達16.9%，其中德國在試點之后的3個季度中，每個季度的營業(yè)額同比平均增長都達到了40%，2007財年第一季度的營業(yè)增長竟高達90%。同樣，阿梅里奧認為北美聯(lián)想進入2007財年后能有兩位數(shù)的增長，也跟交易型模式在北美的推進密不可分。

　　可以說，交易型模式是聯(lián)想海外第一次感受到來自中國的價值。而在把交易型模式的領(lǐng)導權(quán)交給吳亦兵后，楊元慶緊接著又把自己的關(guān)注投向今年4月份聯(lián)想新成立的“消費板塊”，他再次成為這一項目的倡導者和第一推動人。

　　楊曾在內(nèi)部作分析，“我們的競爭對手中，在消費市場已經(jīng)擁有較好的銷售模式和卡位的公司，近期都取得了更好的業(yè)績，市場份額增長明顯；反觀像戴爾這樣過去把精力主要投諸于關(guān)系型客戶的廠商，業(yè)績則出現(xiàn)了明顯的下滑?！逼鋵嵲谶@方面聯(lián)想比戴爾還弱，如前所述，由于IBM PC長期專注于大客戶，除了中國區(qū)，聯(lián)想在海外其他區(qū)域就幾乎沒有涉足消費市場。據(jù)預(yù)計，2007年消費PC將占到整個PC市場的4成，而聯(lián)想全球相應(yīng)的比例只有10%-20%。楊表示，“毫無疑問，一家企業(yè)如果要成為全球PC業(yè)領(lǐng)導廠商，一定要占住PC業(yè)消費業(yè)務(wù)這半壁江山。聯(lián)想起碼要把這個數(shù)字提高到市場平均水平?！?/P>

　　“消費業(yè)務(wù)是我們下一步的發(fā)展戰(zhàn)略?！睏钤獞c對《中國企業(yè)家》說。

　　這就是為何聯(lián)想會與宏在2007年的夏天苦爭歐洲第四大PC生產(chǎn)商Packard Bell的背景。如果拿下PB，聯(lián)想就可以獲得進入歐洲消費電子市場的一個通道；從這個意義上說，已經(jīng)在歐洲做得不錯的宏繼收購美國Gateway后欲再下PB一城，可以說是從戰(zhàn)略意義上阻止至少放緩聯(lián)想挺進歐洲。如今，PB落入宏手中幾成定局，但楊元慶表示，并購不過是錦上添花或者一條捷徑，即便拿不到PB，聯(lián)想也會在2008年初在歐美上市新的消費產(chǎn)品。

　　有分析者認為，聯(lián)想失意于PB未見得是壞事，聯(lián)想整合IBM業(yè)務(wù)還難言成功，再花七八億重金買進PB這樣一家二流歐洲廠商整合，其精力與能力絕對會捉襟見肘。“《商業(yè)周刊》曾引用分析認為聯(lián)想與宏爭購PB已演化為一場意氣之爭。這件事體現(xiàn)了楊元慶的盲目自信與冒進?！边@個分析者說。

　　陳紹鵬為自己的老板辯護：“元慶做的這兩件事——交易型業(yè)務(wù)模式的復制、消費業(yè)務(wù)的建立，都不是為了簡單地、狹隘地想證明自己，而是想證明中國有強的地方，想怎么能整合聯(lián)想全球的資源面向未來。他是在扶上馬送一程?！盵next]

　　而那位離職的聯(lián)想前高管則對《中國企業(yè)家》如此評價楊元慶現(xiàn)在的表現(xiàn)，“我覺得楊元慶是現(xiàn)在聯(lián)想實際意義上的CEO?！?/P>

　　從整合至今，聯(lián)想在施行很多項目時都采取了“Two in One Box”的策略，即將一中一外兩個領(lǐng)導人配置為聯(lián)席項目領(lǐng)導人，以此來保證溝通和整合的有效性。從某種意義上，楊元慶與阿梅里奧也像“Two in One Box”的搭配，甚至在某些時候，這位“操盤手”董事長體現(xiàn)出比真正的CEO更迫切的指揮戰(zhàn)役的愿望。比如在2007年的誓師大會上，楊元慶在報告里從聯(lián)想的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式談到聯(lián)想的產(chǎn)品品牌策略，條分縷析、詳盡具體，而隨后阿梅里奧談的是什么呢？——戰(zhàn)略和文化!看，這兩人是不是有點角色互換？

　　柳傳志在接受《中國企業(yè)家》專訪時談到阿梅里奧，“他上進心極強，責任感極強，對業(yè)務(wù)熟悉、執(zhí)行能力很強，把話放在桌面上說，但是沒有在底下有什么動作——屬于這樣一個有很突出優(yōu)點但是也是一個性格非常強勢的人?！?/P>

　　“因此，像這樣的人，怎么樣更好的調(diào)動他的積極性和怎么樣讓他更好的配合，肯定得有很高的智慧?！?/P>

　　隨著聯(lián)想海外業(yè)務(wù)改造的深入，楊元慶的手會伸得越來越長嗎？站位會越來越靠前嗎？中國董事長如此這般的積極表現(xiàn)會不會影響到目前來看還算穩(wěn)定的“楊-阿”配？

　　柳傳志承認，同樣強勢、進取、看重執(zhí)行的楊元慶和阿梅里奧，一個是董事長，一個是CEO，兩者之間的強弱關(guān)系如何平衡，確實是一個難題。2005年底，當聯(lián)想換下沃德時，曾有記者問柳傳志，IBM原來的CEO現(xiàn)在被拿下了，楊元慶會不會“往下”沉一沉呢？柳傳志的回答是：“畢竟我們買了國外的業(yè)務(wù)以后，有很多地方還是不熟悉，在這種情況下，我們還是應(yīng)該充分地尊重國際公司經(jīng)理人的能力?！绷倪@種觀點一直保持到今天。他認為，“中國所有的品牌要想走進國際市場、用國際管理方式形成國際品牌，中國的哪家公司都不能搶CEO的位置，搶到的都沒好處。但是不搶CEO位置以后，又有可能變成中國人不能在關(guān)鍵崗位起到作用?！彼?，柳傳志透露——收購后給楊元慶的定位是“執(zhí)行董事長”：他作為中國大股東代表出任董事長，帶有一定的執(zhí)行任務(wù)，要管戰(zhàn)略、技術(shù)和重要人事任命，要考慮“中國管理人才的培養(yǎng)”，但是又不能像一般中國公司的董事長擁有那么大權(quán)力，特別是當強勢CEO有自己運作的一套方法之時。

　　“這其實給楊元慶的工作帶來了極大的難度，如何進退自如，如何堅持與妥協(xié)？這是一個重要的探索。”柳傳志說。

　　當《中國企業(yè)家》向柳傳志尋問他對于一個跨國企業(yè)領(lǐng)導人領(lǐng)導力的看法時，他邊沉思邊總結(jié)道，“第一，最基本的一條是對業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協(xié)等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領(lǐng)導力的重要體現(xiàn)。目的性要極強，要不然妥協(xié)就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個更高目標，并且懂得如何分步實現(xiàn)這個戰(zhàn)略?！?/P>

　　如果按照柳志傳給出的這三條標準來看，毫無疑問，楊元慶是業(yè)務(wù)的高手，而第二、第三條呢？

　　收購伊始，深深了解愛將的柳傳志便讓楊元慶在收購后要注意妥協(xié)，直到現(xiàn)在，“學會目的性極強的妥協(xié)”、“要剛?cè)岵比允橇鴤髦鞠胫馗嬲]楊元慶的東西。但是整合初步成功帶來的自信似乎正在不可避免地逐漸擦亮楊元慶的強硬本色。

　　繼吳亦兵從楊元慶手中接過交易型模式負責人的職責后，聯(lián)想10月底宣布，去年暫時離職學習一年的劉軍成為“消費板塊”的領(lǐng)導人，直接向阿梅里奧匯報。讓劉軍重返聯(lián)想全球舞臺，并且委以重任，這是楊元慶不甘一年前的妥協(xié)而“斗爭”得到的結(jié)果嗎？

　　“在聯(lián)想并購前，楊元慶從來不會妥協(xié)。直到現(xiàn)在，他骨子里也不會妥協(xié)。他有些時候(妥協(xié))是沒有辦法，因為我們的人真的掌握不了全球的業(yè)務(wù)，所以他為了更高的利益，只能向美國人妥協(xié)，但是當有一天楊元慶手下那批人已經(jīng)成長并有足夠的能力去管轄全球業(yè)務(wù)的時候……”前聯(lián)想高管如此分析楊元慶“決不妥協(xié)”的個性。

　　在楊熟悉的領(lǐng)域，他不甘妥協(xié)、熱衷一竿子插到底去關(guān)注與干預(yù)業(yè)務(wù)的特點越來越明顯。他希望以此不僅孵化新興業(yè)務(wù)與增長點，而且孵化出中國出身的管理團隊——上一個是吳亦兵，這一個是劉軍。楊率先推動一塊業(yè)務(wù)的成長后，即將領(lǐng)導權(quán)放手交給他們。和阿梅里奧直接領(lǐng)導的十多個外國高管相比，楊親手栽培的這個團隊正在成長中。

　　楊坦承，“為什么一開始我自己來領(lǐng)著消費業(yè)務(wù)的隊伍？就是希望能帶動我們的團隊更積極地參與到國際化的事務(wù)中來接受鍛煉。聯(lián)想在現(xiàn)階段只能這么做，因為我們沒有更多的國際化的公司，也沒有更多的國際化人才，我們只能在自己的發(fā)展中去摸索和培養(yǎng)自己的人才。這是一個痛苦的經(jīng)歷。”

　　聯(lián)想“子弟兵”：理智與情感

　　收購初期的興奮之后，從2005年10月兩家公司的業(yè)務(wù)開始正式整合開始，聯(lián)想大中華區(qū)總裁陳紹鵬很快就會發(fā)現(xiàn)他將跌入一個不可名狀的漩渦。首先，大量的溝通需要使得他在相當長一段時期內(nèi)不得不在太平洋兩岸的兩個時空下工作，既有的工作與生活規(guī)律被完全打亂?！巴砩想娫挄h搞到十二點、一點——甚至曾經(jīng)開過好幾個整夜的電話會議——早上剛剛起來洗漱完畢，新一輪電話會議就又開始了，經(jīng)常是電話會議從家坐車打到公司，然后到了公司跨進會議室，繼續(xù)開會。一天十六七個小時的工作，對身體是個挑戰(zhàn)?！倍掖罅康臏贤ㄅc電話會都是用英語進行，對長期只在本土環(huán)境下工作的聯(lián)想人來說，語言的壓力是直接的。

　　更令陳感到痛苦的是，他發(fā)現(xiàn)和外國同事建立起深度的相互信任還是“挺難，非常難。”最初他以為是業(yè)務(wù)差異的問題，后來發(fā)現(xiàn)這其實是深層次的文化差異問題。

　　“你著急地想多做出一些貢獻，但又沒有辦法按照自己的想法走，得做出很多妥協(xié)，我既沒有被真正說服，也沒有真正說服別人?！标惤B鵬說，“無時無地都在作溝通，講一些基本情況，好多決策我不能自己做，要請示、要溝通、等結(jié)果，而另一邊中國業(yè)務(wù)還火急火燎，每天競爭情況瞬息萬變，這時候你就會強烈地感到心力交瘁，特別的累，特別的辛苦?！?/P>

　　接受《中國企業(yè)家》采訪的那位聯(lián)想前高管就是在整合開始后不久選擇離開聯(lián)想的。他坦承，“我是懼怕國際化的人之一。因為我當時是做職能的，這意味著要大量地跟美國方面對接，早上很早或者晚上很晚開電話會議，等等。在工作方式、思路上受到的沖擊很大，語言還是一個問題，交流很費勁，我的美國老板到中國來，我都無法跟他交流。而且我那時候比較有骨氣，覺得沒有必要聽美國人的，其實現(xiàn)在看來是不對的?！?/P>

　　但陳紹鵬說他沒有想過退縮?！爸皇窃趺唇鉀Q溝通問題？十分困惑?！彼麨榇松踔寥フ乙恍W洲、美國的歷史書和哲學書來看，試著去理解西方人的文化與思維方式，試著跳出來去看聯(lián)想這么一家從中國脫胎出來的公司?！澳銜l(fā)現(xiàn)你很難去區(qū)分中國社會、中國文化加在你身上的積極一面和消極一面，很多本土的東西混在一起，就形成了和國際化文化的差異。”陳紹鵬說，比如中國人會傾向于自我控制而不講究溝通與主動表達，比如不像西方人那樣從根本上注重流程、標準與邏輯。他得出的結(jié)論是，畢竟西方文化、西方語言在國際化公司是主流而標準的一套東西，所以“中國團隊必須要去改變自己、適應(yīng)西方那一套，這是你將來有可能拿中國優(yōu)秀的思想與理念去影響外國同事的必經(jīng)之路。這有個先與后的問題?！?/P>

　　在聯(lián)想高管“子弟兵”里，陳紹鵬是為數(shù)不多的經(jīng)歷過國際化潮水的痛苦與眩暈后還能站穩(wěn)腳跟的人之一。

　　2006年8月前，在決定高級副總裁、聯(lián)想中國首席運營官劉軍的去留問題上，柳傳志曾經(jīng)在董事會上“發(fā)表過非常重要的意見”。“我講到劉軍在聯(lián)想前后擔任過什么工作，應(yīng)該講我是親眼看著他成長起來的?！?/P>

　　“但是，人家信不信是另一回事。人家一方面對我有尊重，另一方面也會有自己這樣那樣的看法?！?/P>

　　2006年8月，聯(lián)想發(fā)布消息，劉軍將暫停工作，學習一年，他所負責的全球供應(yīng)鏈工作被來自戴爾的杰瑞·P·史密斯取代。

　　劉軍是90年代初即進入聯(lián)想、一步步成長起來的聯(lián)想“子弟兵”，可以說是楊元慶之下、原聯(lián)想高管團隊的標志性人物之一，他的離去無疑會極大影響外界甚至老聯(lián)想人本身對聯(lián)想中國團隊的判斷與信心。除了對劉軍個人能力的認定和愛護，這可能也是柳傳志努力在董事會上試圖更妥善安排劉軍的原因。

　　但阿梅里奧正如柳傳志所說，是一個強勢的CEO?！昂芏嗳藨?yīng)該是有卓越戰(zhàn)功的，但是如果CEO認為某些人全球運營的能力不夠后，必然會跟董事長有討論。如果他堅持自己的判斷，雙方對這個問題怎么處理？在某些時候可能需要妥協(xié)，有時需要堅持，但是分寸度把握到什么程度？”柳傳志承認，“這是一個難題?！?

　　在2006年劉軍的職務(wù)去留上，柳、楊等人應(yīng)該是作了妥協(xié)。盡管聯(lián)想方面，從柳傳志到楊元慶到陳紹鵬，對外界傳說的阿梅里奧和劉軍之間的矛盾從來不置一詞，但是外界的一個猜測是，挖戴爾的杰瑞過來取代劉軍的動議最有可能直接來自阿梅里奧。

　　當談到這個話題時，柳傳志從采訪中起身到密碼箱里拿出一張紙——阿梅里奧前不久就任命劉軍為全球消費業(yè)務(wù)負責人寫給聯(lián)想員工的公開信。其實信的內(nèi)容之前在網(wǎng)上就有流傳，但是柳傳志還是指著信特意強調(diào)，“這里面給劉軍以極高的評價。阿梅里奧說聯(lián)想要做全球消費業(yè)務(wù)怎么難，‘幸運的是我們有一位成功的領(lǐng)導人，他將擔任高級副總裁向我匯報。在聯(lián)想工作期間，劉軍已經(jīng)證明了自己的實力和能力，我覺得再也沒有比他更適合作這項領(lǐng)導工作的人選?！?/P>

　　不久前的8月份，《金融時報》曾向阿梅里奧提了一個問題：“你是否曾擔憂過聯(lián)想的老人、特別是來自中國的聯(lián)想老人也許會抱怨你這個美國人來統(tǒng)管一切？”

　　阿梅里奧：“我發(fā)現(xiàn)有意思的是，哪兒的人都一樣。你花時間跟他們交談、開圓桌會議，一旦他們了解了你，你就能打破所有的障礙。當然，也許有一兩個人對比爾·阿梅里奧要做的事不會太樂意，但是就總體而言、平衡地來看，we’ve won them over?！?/P>

　　We’ve won them over。在英語里，這句話能理解為“我們把他們爭取過來了”，也可以理解為“我們戰(zhàn)勝了他們”。

　　那位并購后離開聯(lián)想的高管認為，阿梅里奧的到來其實從一定程度上改善了中方團隊與外方團隊之間的隔膜、互不理解與爭斗的現(xiàn)象。他透露道，“整合最開始難度最大，互相不服，近一年來好多了，特別是阿梅里奧來了之后，他很強勢，誰要不服就干掉誰。再加上楊元慶一妥協(xié)，(下面的人)自然而然就老實了。近一年高管融合成功才是聯(lián)想整合至今不錯的根本。剛開始那段時間，中國高管跟美國高管之間的政治斗爭極其惡劣。無論在郵件還是電話會里，說的話都言不由衷，互相揣摩、不信任，原因很簡單，中國人不服美國人，美國人看不起中國人。”

　　“美國人當然不喜歡中國人管他了。因為你的視野不夠，你的成功只是在中國取得的，但是在國際上不算成功，沒有什么優(yōu)勢。目前來看，從聯(lián)想中國派出去管外國人的，應(yīng)該不多?；旧线€是美國人管中國人，特別是從阿梅里奧開始，現(xiàn)在他那個班子里基本都是美國人?！?/P>

　　據(jù)陳紹鵬說，現(xiàn)在從聯(lián)想中國派到海外工作的管理者人數(shù)并不多?！懊绹蟾庞?0到30位的員工，歐洲不到10位，亞太區(qū)10位左右，加起來也就是50到60人?！倍诟呒壒芾碚邔用?，在10月底的聯(lián)想官方網(wǎng)站上，聯(lián)想集團高級管理層18人名單里有6名中國人，剛好占三分之一，除了楊元慶和新上任的來自香港的CFO黃偉明以及從麥肯錫過來的吳亦兵，只有陳紹鵬、劉志軍、賀志強三人來自于昔日的聯(lián)想管理團隊。最新以“退休”為由退出聯(lián)想舞臺的昔日聯(lián)想干將是前CFO馬雪征。

　　這當然不會是柳傳志或者楊元慶想要的一個狀況。雖然柳傳志在并購后提出聯(lián)想要充分尊重國際公司經(jīng)理人的能力，但是柳傳志最新的言論是，他不愿意看到最終出現(xiàn)這樣的情況，“中國員工的能力沒有在這塊花錢買來的業(yè)務(wù)中得到體現(xiàn)，最后我們作為股東賺了錢，但是在企業(yè)管理方面的經(jīng)驗我們卻完全沒有”。“我自己是希望聯(lián)想能先把業(yè)績做穩(wěn)，第二步在業(yè)績做穩(wěn)的基礎(chǔ)上，中國員工要到重要的崗位。這是我想尋求的。”[next]

　　在這一點上，63歲的柳傳志和比他小21歲的楊元慶有高度默契和共同訴求。沒錯，他們是聯(lián)想人，但是“產(chǎn)業(yè)報國”的理想與血脈植根于他們體內(nèi)20多年，貫穿在他們整個商業(yè)生涯中，即便現(xiàn)在聯(lián)想上下正試圖將聯(lián)想文化放在全球化背景下去塑造與包裝(最新出爐的聯(lián)想新文化叫“新世界文化”)，他們也還是希望有一天世界說起聯(lián)想時能知道這是一家由中國人來主導運營和管理的公司，而不是僅在資本層面上聯(lián)想和“中國”發(fā)生聯(lián)系。顯然，這是一個后起國度里有進取心的商人對提升本土管理水平的一種自發(fā)的渴望。柳和楊都把這件事上升到聯(lián)想對中國企業(yè)國際化之貢獻的高度來對待，認為這是潛藏在聯(lián)想收購背后的使命和目標之一。

　　但目前階段，柳、楊二人都看得很清楚，世界級的業(yè)績與世界級的本土管理團隊這兩個訴求有時候是矛盾的。柳傳志說，“CEO是美國人，為了讓業(yè)績更快增長，他自然會選他認為最好的國際市場、他最熟悉的人進行運作，中國的員工由于語言問題以及對海外業(yè)務(wù)和外國員工心態(tài)了解得不夠，一時自然還不能到重要的崗位上去?！?/P>

　　但是，“要有安排地讓中國人到合理的位置上去，過早地接手，業(yè)務(wù)肯定就要受到損失。”可以想見，在這方面，柳傳志給了楊元慶很重要的指示與叮囑。為此，楊元慶給他手下的團隊成員設(shè)計了幾條路：“有的直接在承擔職責當中就跟上發(fā)展，學習進步；有的脫崗學習，比如劉軍；有的從小一些的職責開始做起，將來承擔更重要的職責?！背藰I(yè)務(wù)使命，陳紹鵬擔綱的大中華區(qū)，另外一大使命就是“培養(yǎng)從中國成長起來的業(yè)務(wù)負責人和全球領(lǐng)導人。”自陳紹鵬而下，大中華區(qū)的每個高管的KPI考核里，都包含了“為聯(lián)想海外輸送了多少國際化人才”這樣一個標準。而Top100項目(為聯(lián)想培養(yǎng)國際化人才與骨干)、河馬項目(為聯(lián)想培養(yǎng)全球?qū)用娴念I(lǐng)導人)等，最近兩年來開始在聯(lián)想中國內(nèi)陸續(xù)進行。

　　柳傳志的判斷是，“還要有一年到三年的時間，中國團隊才可能在重要位置上全面展開?！?/P>

　　從業(yè)務(wù)的角度，楊元慶認為，因為IBM PC以前是以關(guān)系型模式和大客戶為主，這個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)對中國人的進入有很高的壁壘，因為語言、文化差異性太大；今后隨著交易型模式、消費業(yè)務(wù)在聯(lián)想全球的展開，楊認為中國團隊發(fā)揮優(yōu)勢的可能性會更大一些?！白罱K應(yīng)該讓世界不僅僅是接受來自于中國的業(yè)務(wù)模式、接受來自于中國的品牌，也接受來自于中國的管理和管理人才。這個是非常重要的，也是我們的最終目的?！币蝗缂韧兀瑮钤獞c語氣急迫而堅決。

　　聯(lián)想：未決的疑問

　　《中國企業(yè)家》采訪了幾位對聯(lián)想有長期關(guān)注的分析人士，請他們對聯(lián)想收購以來的表現(xiàn)及下一步進行一些分析與評論。以下為集納、整理后的一些觀點

　　1

　　——關(guān)于聯(lián)想全球供應(yīng)鏈整合？

　　供應(yīng)鏈整合對聯(lián)想以及一切PC廠商來說，是戰(zhàn)略性的問題。涉及到你在全球各地的布局規(guī)模、議價能力，再往下涉及到你的流程，IT系統(tǒng)怎么構(gòu)建，標準怎么做。

　　聯(lián)想的供應(yīng)鏈整合現(xiàn)在進展得不是特別好，畢竟他剛剛并購。現(xiàn)在對聯(lián)想供應(yīng)鏈整合最大的問題是，它是一個全球化的公司，要強調(diào)整體運作，如果你某個區(qū)域的特點或短板凸現(xiàn)出來的話，就會影響到整體的效率與優(yōu)勢。舉個例子來說，聯(lián)想在中國是把IT服務(wù)售后維修全包在自己身上，但你走到海外去，尤其是歐美市場分工很細，都有自己的IT服務(wù)廠商。如果還帶著原來那套模式去做，你就觸犯了他們，他們一定會抵制你。所以每個國家就會有不同的運作模式，聯(lián)想現(xiàn)在還屬于“打市場”階段，但打下來以后怎么統(tǒng)一管理？

　　從產(chǎn)品的角度，聯(lián)想的電腦品種太多，表面上在滿足客戶需求，但實際上種類多就增加了它供應(yīng)鏈整合的難度。它每一個單品都要被庫存，一旦市場出現(xiàn)波動怎么處理這些庫存？就會有損失。

　　中國聯(lián)想從前在供應(yīng)鏈方面不強在它的預(yù)測能力上，強在它的控制力抵消了預(yù)測的誤差，但它的控制力已經(jīng)強到一定極限了，就必須增強你的市場預(yù)測和計劃能力。對全球市場與需求的把握和預(yù)測，直接指導著聯(lián)想的交易型模式怎么做計劃，如果這個東西把偏了，等于剩下的東西不能變現(xiàn)，后一批生產(chǎn)的也賣不出去。

　　2

　　——現(xiàn)在對聯(lián)想來說，不確定的風險與挑戰(zhàn)主要來自哪兒？

　　第一，國內(nèi)市場支持力度小了。中國的增量市場還能給他提供多大的市場空間？目前中國的市場對他的貢獻還是主要的，一旦這塊增長下滑，會對聯(lián)想影響巨大。目前各PC廠商都在開拓二三線以下市場，特別是惠普，本土化攻勢很強。

　　第二，全球市場開拓不力。三年了，聯(lián)想在海外主要的區(qū)域市場里面，業(yè)績還是相比IBM PC時代沒有一個明顯的好轉(zhuǎn)。這是一個很大的問題。之所以美國公司能夠成為國際化公司，是在于除了他的本土公司以外，他能夠在一些重點區(qū)域市場上獲得重要的收入，而且這個收入持續(xù)增長。聯(lián)想能不能夠在美國、歐洲相對比較成熟的市場上在今后兩三年取得比較大的進步？在新興市場上取得新的增長？聯(lián)想需要在架構(gòu)理順的情況下，持續(xù)不斷的提高在美洲區(qū)、歐洲區(qū)獲得營收的能力，要把它在架構(gòu)上的統(tǒng)一變成真金白銀。它的交易型的模式需要針對全球本土化。

　　這對聯(lián)想提出兩個挑戰(zhàn)。一個是品牌，聯(lián)想這個品牌是不是能夠被全球客戶接受，成為一個全球化的品牌？

　　一個是產(chǎn)品和服務(wù)，對真正的用戶來說，他不關(guān)心你內(nèi)部怎么整合，你的現(xiàn)金流比以前好多少，對用戶來說就是你的產(chǎn)品是不是有更多更好的選擇，質(zhì)量不但沒有降低，服務(wù)沒有下降，還有更多的網(wǎng)點出來……對于用戶考慮的就是這個問題。但這三年以來聯(lián)想在海外市場推了什么？除了Lenovo 3000，聯(lián)想就再沒有以自有品牌命名的在海外市場推的產(chǎn)品。當然聯(lián)想肯定是有很多顧慮，會擔心推出的東西品牌號召力不夠，最后不盡如人意。但是無論如何，聯(lián)想動作應(yīng)該更快一點。你在全球這么多研發(fā)中心，為什么不讓產(chǎn)品更多、更豐富？眼下2008年奧運馬上就要來了，這是極好的做品牌、樹市場的機會，一定要隨之大力推聯(lián)想自有品牌。

　　(以上內(nèi)容根據(jù)《中國企業(yè)家》對易觀國際的楊彬、Gartner中國的葉磊、供應(yīng)鏈專家屈攀采訪內(nèi)容綜合整理)