華裕達：中國第一個地方風險投資公司創(chuàng)業(yè)秘史

    如果從1992年華裕達參與成立上海科技投資公司算起，以上海政府推動的風險投資公司為主線條看，上海風險投資的發(fā)展已經經歷了16年的歷程。

    這位年逾古稀的老人見證了風險投資業(yè)從政府高度干預，到委托管理、專業(yè)化運作的轉變。他曾經遭遇過管理公司中找不到一名真正專業(yè)的投資人才的尷尬，也面臨過自己孵化的企業(yè)最終被外資接手的無奈，以及資金不夠、支撐不起更多企業(yè)的遺憾等等。

    但這16年中，上海政府組建的上?？萍纪顿Y有限公司、上海創(chuàng)業(yè)投資有限公司和滬上的高校緊密聯(lián)合，覆蓋張江、漕河涇、紫竹園等多家科技園區(qū)的企業(yè)，打下了上海風險投資產業(yè)的基礎。

    某種程度上，華裕達就是上海風險投資成長歷史的活字典。

    超前實驗

    1992年，華裕達擔任上海市科委主任，當時的上級領導找到華裕達，希望政府能對高新技術產業(yè)有所推動，實現(xiàn)高新技術產業(yè)化。為了達到這個目標，上海市政府決定由科委成立一個投資公司。

    由于資金緊張，上海市科委在7000萬元經費中硬是拿出了5000萬元人民幣；上述市領導繼續(xù)尋找資金來源，從國資委籌到了一億元人民幣，由此，建立了全國第一個地方風險投資公司——上?？萍纪顿Y公司。

    為了擴大資金規(guī)模，第二年，上?？萍纪顿Y公司又引入了銀行、上海寶鋼、金山石化、東方明珠（愛股，行情，資訊）等7家企業(yè)，資金擴大至3.05億，上?？萍纪顿Y公司更名為上海科技投資有限公司（下稱“上?？萍纪顿Y”）。

    資金有了，管理經驗從哪里學？

    當時，華裕達接觸的人當中有華登國際創(chuàng)始人劉宇環(huán)。劉宇環(huán)不僅帶了一些學習資料給華裕達，也介紹了一番華登國際的成績。劉宇環(huán)當時提到，華登國際在東南亞投資的26個項目中，“只失敗了半個”。

    但華登國際給華裕達帶來震撼的，倒不是這一彪炳的戰(zhàn)功，而是它的模式。當時，國內高新技術產業(yè)化遇到的最大問題是企業(yè)融資難，華登國際這類風險投資是一個有效解決途徑；但這種風險投資機制需要一批專業(yè)人士操作，這一批人需要培養(yǎng)。

    華裕達親自實踐的機會很快就來了。

    IDG創(chuàng)始人麥戈文通過各種途徑與上?？萍纪顿Y談合作。當時負責上?？萍纪顿Y的領導、前上海市副市長與麥戈文決定，雙方成立一個合資公司，上?？萍纪顿Y出資1000萬美金。

    “合資公司的成立是風險投資在上海的超前實驗”，這個決定體現(xiàn)了上海市的魄力，但也給華裕達出了個難題。因為在當時，上海科技投資賬本上并沒有1000萬美元資金，此外，受當時法律、政策的限制，成立這樣的中外合資公司難度相當大。

    盡管有曲折，這家名為上海太平洋（愛股，行情，資訊）技術創(chuàng)業(yè)有限公司的合資公司最終還是成立了，這是國外一線風險投資基金進入中國的第一步。

    這一家中外合資公司就是IDG中國的前身。

    合資公司在初期運行中，華裕達承認交了不少學費，“丟掉過幾千萬”。

    同樣付學費的還有上?？萍纪顿Y。該公司投資了20多個項目，華裕達回憶“投壞的不少”，但后來也有幾個項目給上?？萍纪顿Y帶來了一些收益，特別是在聯(lián)通上海公司的投資所獲頗豐。

    盡管如此，在這一歷程中，上?？萍纪顿Y還是按照老體制在運作，并沒有在管理模式上進行改革。同時，公司缺少風險投資運營經驗，法律環(huán)境也不完善。

    一幫“半路出家”的管理人

    1999年，中國的風險投資業(yè)到了一個轉折點。

    這一年，上海市政府出資6億元人民幣成立上海創(chuàng)業(yè)投資有限公司（下稱“上海創(chuàng)投”）。華裕達被委任為上海創(chuàng)投首任總裁，他本人也想好好借鑒之前學到的國外風險投資的機制。

    此前，上海計委組織相關人員到美國進行了一次考察，學習基金操作經驗，其中最重要的一條就是把投資人和管理人分開。管理著6億元人民幣的上海創(chuàng)投作為一家投資公司，必須找到一家合適的管理公司。

    此時，在國內找合格的管理公司絕非易事。在沒有找到合適的管理公司時，上海創(chuàng)投先找了一些熟悉的科技類企業(yè)投資。后來，才逐步把投資職能交給管理公司。

    上海創(chuàng)業(yè)投資管理公司作為LP在尋找管理公司時，“根本沒辦法提要求”。在當時的條件下，對管理公司提出“專業(yè)”、“背景”等要求，都是脫離實際的一廂情愿。

    “99％的人都沒有風險投資經歷。”此后出任上海創(chuàng)業(yè)投資管理公司總裁的陳愛國回憶。因此，當時對管理公司的要求相當簡單，只要對風險投資有一定認識、有熱情、有一定的工作經驗即可。最后，來自投資銀行、科技管理、企業(yè)經營，或者政府管理的各種人士成為了第一批中國的風險投資管理人才。

    當時，陳愛國負責上海創(chuàng)投的風險投資部，代表投資人的角色。但事實上，他不得不“越界”去幫助管理公司。鼎盛時期，有7家本土管理公司幫助上海創(chuàng)投打理其投資。

    鑒于很多人沒有經驗，或者剛從書本上學到皮毛。華裕達在公司內部提出了一個簡單可行的運營原則：商量著辦。

    最開始，管理公司每看一個項目，都會將詳細材料送到上海創(chuàng)投風險投資部。陳愛國的團隊與管理公司一起研究，提意見，協(xié)商決策。

    “除了對管理公司有嚴格的道德要求外，其它都靠自覺。那個時代的人，一心想創(chuàng)造新模式，熱情高漲。”陳愛國說。

    隨著經驗不斷積累，上海創(chuàng)投風險投資部慢慢回歸到應有的位置，更多集中于行政和服務型工作。最后，完全由管理公司履行投資管理功能。

    上海創(chuàng)投對管理公司人才的要求也逐步提高，專業(yè)化越來越成為重要條件。投資經理必須具備技術等專業(yè)背景和經驗。其次，公司更強調增值服務，投資經理能在管理、財務、法律、營銷、研發(fā)等對企業(yè)提供一定的幫助。[next]

    這是上海風險投資出資人與管理人一起成長的階段。

    隨后幾年，上海創(chuàng)投的發(fā)展步伐大大加快，先后與各類資本合作成立了17只合資基金，資金放大至20億元，管理公司多達18家。

    華裕達從陳五福的孵化經驗上也學到了不少東西。

    陳五福做一個行業(yè)的專業(yè)孵化器，一般投資不超過15個項目。培育一段時間后，有一些出售，有一些整合，有一些放棄。對于一些管理不善的企業(yè)，陳五福有時會親自上陣。

    在技術、團隊、模式都充滿很大不確定性的早期企業(yè)，華裕達認為投資策略不能簡單為“投人”。在他看來，某種程度上技術顯得更為重要，人是可以變化的。華裕達遇到過不少技術人才不能勝任管理崗位的例子，因此，不能因為人的問題輕易放棄項目。

    投資項目時，華裕達往往一開始就直接指出創(chuàng)始人的管理問題，協(xié)助對方將經營團隊的薄弱環(huán)節(jié)補上。

    有時候華裕達如陳五福一樣，自己去經營管理被投資企業(yè)。

    國資創(chuàng)投的彎路

    從1999年到2004年，華裕達在上海創(chuàng)投擔任總裁的5年間，市場環(huán)境出現(xiàn)了顯著變化。

    中國風險投資市場逐步成熟，2004年，硅谷銀行率領25位美國頂級投資人到中國訪問，開啟了“到東方去”的新淘金熱。

    但在這段市場孕育期，由于上海創(chuàng)投的國資背景，遇到了不少困難。

    首先，因為其承擔了孵化地方企業(yè)的使命，不可避免地導致一些資金“出于善意”的損失。在IC設計上，上海創(chuàng)投失敗過兩個。給一家高清電視企業(yè)投資的3000元，其中1500萬已經退出，另外1500萬還處于觀望期，結果難以預料。

    早期，有不少人對風險投資的操作理念還不理解。由于投資公司的國資背景，華裕達經常面對這樣的質疑：為什么一塊錢的股份，我們要一塊五買入？為什么我們投資了100萬，最后只能收回50萬？

    在當時，華裕達只能這樣解釋：凈資產是過去創(chuàng)造的，風險投資關注的是企業(yè)的成長性，考察的是其潛力，要把潛在價值變?yōu)閮r格；100萬的投入失敗了，拿回50萬已是萬幸，因為失敗完全是正常的。

    但這種理念沖突也延緩了一些項目的投資。

    此外，退出難是另外一大障礙。華裕達早期與加拿大魁北克省的同行交流時，學到的一條經驗是，真正做早期風險投資，最后通過上市退出的不超過五分之一。

    華裕達認為，風險投資所投資的企業(yè)要從實際出發(fā)，找尋出路。有些企業(yè)適合保持“小身材”，有些企業(yè)則可以通過上市進一步成長。如果有有實力的大企業(yè)做后盾，則可以通過整合做大。

    國外消化中小企業(yè)的方式是大公司兼并，但國內有這樣的實力的公司并不多。以華裕達負責的生物醫(yī)藥產業(yè)為例，所投資的10個項目中，7個最終實現(xiàn)了退出——除一家由上海公司收購外，其余都是被外資企業(yè)收購。

    一個例子是，微創(chuàng)醫(yī)療最早為上海創(chuàng)投旗下的張江創(chuàng)業(yè)投資公司所投，在該企業(yè)需要更多資金時，上海創(chuàng)投找過上海醫(yī)藥集團，但后者當時“沒有資金”，該公司最終被外資機構收購。

    上海創(chuàng)投的原本目的在于扶持本地的早期企業(yè)，但多家生物醫(yī)藥領域企業(yè)拱手讓人的事實，觸動了華裕達本人。他在某些場合提出成立生物醫(yī)藥產業(yè)基金，專門孵化早期企業(yè)，在成長階段引入以PE為主的專業(yè)投資機構，最后實現(xiàn)上市。

    華裕達對外資基金和上海創(chuàng)投做過比較。資金規(guī)模上，上海創(chuàng)投難以抗衡某些外資基金，但外資基金對企業(yè)的內部情況了解少，傾向于找有知名度的企業(yè)，投資成本較高。 上海創(chuàng)投則更熟悉本土企業(yè)，在本地化上有優(yōu)勢。從上海產業(yè)結構的調整角度出發(fā)，華裕達認為政府支持的基金需要更大的資金儲備。

    上海輕工業(yè)時代早已過去了，目前重化工、汽車等等都是發(fā)展重點。服務業(yè)是未來的重點，整個結構面臨大調整。“沒有足夠的資金運作，是玩不轉的。” 華裕達說。

    華裕達簡歷

    1962年畢業(yè)于西安交通大學內燃機專業(yè)?，F(xiàn)任上海創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司董事長，上海市創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)協(xié)會會長，曾任上海市科學技術委員會主任。1999 年依托政府6億元資金組建上海創(chuàng)業(yè)投資有限公司，并與海內外20余家投資機構合作建立了16家創(chuàng)投基金（投資公司）。他主導和參與的投資項目超過了百余家，親自擔任董事長并管理的項目超過10家。是中國創(chuàng)業(yè)投資的開創(chuàng)者和上海市創(chuàng)業(yè)投資事業(yè)發(fā)展的奠基人。

    經典投資案例：分眾傳媒、微創(chuàng)醫(yī)療、珠海炬力、澤生科技、拓能醫(yī)療、愛康網等。