國企如何應對緊日子

　　當前宏觀經濟環(huán)境比較嚴峻，國內銀根緊縮，融資成本不斷提高，融資環(huán)境日趨惡化；人民幣持續(xù)升值，對外貿易順差繼續(xù)加大，致使出口環(huán)境嚴峻。受此影響，企業(yè)面臨的經營壓力和風險不斷加大。

　　海信對于當前的經營環(huán)境進行了深入分析，提出“直面嚴峻挑戰(zhàn)，確保企業(yè)健康，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展”的指導思想，并在全集團范圍進行宣傳貫徹，讓每個員工都能對此問題充分認識并積極行動。首先，注重風險防范，加速資金周轉，降低資金風險；其次，推進精細化管理，牢牢控制成本和費用；再次，強化干部作風，加強合作，發(fā)揚鍥而不舍的精神，培養(yǎng)主動深入的工作態(tài)度。

　　盡管宏觀經濟環(huán)境給我們帶來了經營壓力和風險，但這種環(huán)境也會帶來發(fā)展機會。不注重這些風險就必然被動、受到損失，但重視并防范得當，肯定有機會。海信清醒地認識到，要辯證地看待風險和挑戰(zhàn)，在防范風險的同時更是要尋找機會，抓住機會，以實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。

　　沈陽機床董事長關錫友：

　　現(xiàn)在的宏觀經濟條件下，對我們是個考驗，去年原材料上漲對我們成本的影響是3.8億元，我們的利潤率本來不高，市場在逼著我們進行產品結構調整。低水平重復勞動會給企業(yè)帶來很糟的結果，必須加大力度調整結構，生產更高檔的產品，更加投入研發(fā)。

　　針對原材料上漲，我們采取了兩個措施，3月份產品調價調了一批，平均上漲10%，但是不能完全彌補當年上漲的成本因素。大約能夠彌補1.8億元左右，還有兩個億靠我們自己消化。我們通過加快資金周轉速度、提高效率、減少中間環(huán)節(jié)和采用新型管理模式減少資金占用。

　　我們現(xiàn)在已經看到，江浙地區(qū)作為機床使用量最大的地區(qū)，普通機床購買量出現(xiàn)30%下降，他們開始轉買高檔機床。我們不怕市場波動，這個時候正是企業(yè)調整結構、提高效率的時候。

　　河南天冠集團副總經理韓永玉：

　　緊縮政策對企業(yè)現(xiàn)金流很有影響。銀行利息上漲，對我們影響也較大。我們盼望汽油價格上調，但國家控制CPI增長，所以對汽油的價格也會有所控制。我們也在看這個趨勢，我們就四個字“開源節(jié)流”。

　　李榮融主任說要捂緊錢袋子，實際上就是要控制固定資產投資。這讓我們面臨兩難。

　　如果控制投資，我們急需要產業(yè)化的技術怎么辦？如果過兩年我的技術不先進了怎么辦？企業(yè)發(fā)展需要資金，現(xiàn)在是生物能源最佳發(fā)展時機。但是要投資發(fā)展，我們確實也沒那么多錢，包括生物柴油、秸稈乙醇都是朝陽產業(yè)，是國家大力扶植的，是方向性的產業(yè)。我們還要進一步想辦法籌措資金。[page]

　　“冬天”也是重大機遇

    “冬天”帶來的挑戰(zhàn)也正是廣大國企特別是央企實現(xiàn)轉型升級、產業(yè)換代的重大機遇。利用得好，會使這種變革以較小代價更加低調地得以成功似乎只是一夜之間，美國次貸危機爆發(fā)、國際油價暴漲、糧價攀升，國內先是豬肉，接著多數(shù)主要食品價格全線飆升；隨著CPI的節(jié)節(jié)上揚和國際原材料、能源資源價格的大幅上漲，國內煤電油運全面吃緊……期間，接踵而至的年初雨雪冰凍災害、汶川地震等使得情況更加復雜。

　　近期，金融市場經過連續(xù)“長陰”已經縮水50%以上，房地產市場在“宏調”和多種綜合因素作用下顯現(xiàn)出“多米諾骨牌效應”的陰影；奧運經濟也以北京星級酒店意想不到的低入住率為標識，無情地向社會投資者特別是資本市場投資者的預期潑了一盆涼水。最近，從國家領導人的多次講話和政府有關部門采取的種種應急措施來看，政府財政、金融從緊政策不會改變，宏調時機和手段難以預料但很難短期內起到積極作用。“流動性不足”突然成為所有企業(yè)頭上萬里晴空遠處隱隱傳來的驚雷，后面接踵而至的必然是巨大的烏云、雷雨和嚴酷的冬天。

　　國企“過冬”的問題并非空穴來風。今年伊始，國務院國資委高層就非正式地在一定的范圍吹風，要中央企業(yè)負責人“看好錢袋、管好賬本”，防止“沒錢用”。但囿于當時的形勢和各種不同的認識，許多人仍然認為“錢景一片大好”、“銀根一定會放松”、“股市一定會反彈”，“宏調一定會救市”。特別是上半年以來，國企營業(yè)收入增長好于預期，除“政策性減利”的石油石化和電力行業(yè)外，國有工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤同比增長27.6%。國資委數(shù)據(jù)顯示，央企實現(xiàn)利潤同比增長22.6%，實現(xiàn)利潤同比增長的達到112家，占七成以上，這使許多人放松了警覺，對寒氣逼人的經濟大環(huán)境視若無睹。誠然，中國由于消費市場巨大、金融市場相對獨立，經濟基本面較好，大型企業(yè)的景況本也不至于大起大落。但是由于中國獨特的人文和社會狀況，社會對經濟形勢的判斷經常是紛紜復雜、莫衷一是；中外各種目的、各種來源的聲音使得國人無所適從，經常陷入誤區(qū)，作出錯誤判斷。

　　這個冬天有多長

    那么，國企既已面臨“過冬”的問題，這個“冬天”將有多長，我們應當如何過冬呢？這里，不妨從幾個方面做一探討。

　　改革開放以來，由于國家鼓勵發(fā)展“外向性經濟”，中國經濟對外依存度不斷提高，中國海關最新數(shù)字顯示，2008年上半年中國累計進口原油9053萬噸，同比增長11%，增速比2007年同期微降0.2個百分點，價值649.8億美元，增長85.8%；鐵礦石也漲幅巨大。由于中國經濟的對外依存度影響，絕大多數(shù)大型國企發(fā)展的對外依存度也居高不下。目前，美國控制著世界金融市場和資源供應的命脈，是世界上最大的經濟體，對世界經濟形勢的發(fā)展起著決定性的作用，也是我國經濟的最大依存對象。從目前我國加入WTO后迅速與國際“接軌”的進程以及國企的經營管理、原料來源、產銷市場結構和技術儲備情況看，以中央企業(yè)為代表的國企“冬天”長度將和美國國內市場情況以及國際資本市場、國際原油及其他資源市場的情況直接相關，關系錯綜復雜。同時也與美歐日等對我們所依賴的國際經濟大環(huán)境的影響甚至操作有著直接的關系。

　　對于中國大多數(shù)中央企業(yè)而言，其經營發(fā)展受美國經濟下滑、次貸危機和對原油、資源和各類原材料成本的直接影響或者受其間接影響，如上下游產品價格波動、資本市場和國際市場消費者基于悲觀預期而減少消費等影響都較為敏感。從上半年情況看，中央企業(yè)已經出現(xiàn)了成本費用增加、經濟效益下降，流動資產周轉減慢、產銷銜接水平降低，負債水平上升、財務風險加大等一系列問題，同時一些國企生產經營困難?？紤]各種因素，特別是美國經濟的因素，一般而言，國企的外部環(huán)境“冬天”將持續(xù)到次貸危機結束、美國經濟轉暖，流動性復蘇，進而帶動消費和全球經濟回升時為止。從目前公布的各種數(shù)據(jù)分析，這個時期至少會延續(xù)到2009年的下半年。

　　目前美國經濟和國際市場的“大氣候”及其趨勢和我國經濟的高對外依存度，決定了國企必須依靠自己的力量，堅持走過這個“冬天”。從某種程度上可以說，對大型國企，衡量冬天是否嚴酷，首先看企業(yè)經營者的戰(zhàn)略調整和運作水平，其次是企業(yè)經營的依存方向和依存度，其后是企業(yè)資金鏈強度、企業(yè)銷售市場的結構、提留風險準備金的比例、企業(yè)決策風險系數(shù)等等。對于大型國企而言，需要在經營戰(zhàn)略調整、內部管理和挖潛改造等方面下大工夫。但是，我們也應當看到，“冬天”帶來的挑戰(zhàn)也正是廣大國企特別是央企實現(xiàn)轉型升級、產業(yè)換代的重大機遇。利用得好，會使這種變革以較小代價更加低調地得以成功。

　　國企的冬天怎么過

    首先，國企領導者要有清醒的戰(zhàn)略頭腦。這包括對當前周邊經濟形勢的清醒認識和有“過緊日子”的充分思想準備。要對自己企業(yè)的發(fā)展目標、方向及可行性有著十分明確和負責任的認識。用《孫子兵法》的話來說，就是“合于利則動，不合于利則不動”。有的企業(yè)領導人出于自己個人考慮，擔心被其他企業(yè)兼并，或者一味想做行業(yè)“龍頭老大”，甚至進入“財富世界500強”行業(yè)，而不管自己行為是否“合于”企業(yè)的利益，“規(guī)模為王”，強行擴張，不斷購進中小劣質企業(yè)和資產，甚至不經詳細論證，“買進”數(shù)以百億計的巨額負債。這在去年上半年也許還不算什么，但是今天就可能要了企業(yè)的“老命”。

　　今天，國企的周邊戰(zhàn)略環(huán)境如何呢？誠如李榮融主任所說，全球經濟放緩趨勢仍在持續(xù)，外部需求減弱，對我國經濟增長的不利影響將進一步顯現(xiàn)；初級產品價格仍處高位，全球性通貨膨脹趨勢還在發(fā)展，對我國的傳導還在持續(xù)；人民幣匯率不斷上升，給我國出口帶來較大影響，部分企業(yè)匯兌損失較大；國家實施從緊貨幣政策，對企業(yè)的資金運作提出更高的要求，企業(yè)營運出現(xiàn)較大困難；近期成品油和電價雖然調整，但價格機制還沒有理順，同時給下游企業(yè)經營帶來較大影響。

　　另一個要害就是宏調措施的不確定性，也就是宏調本身可能就會給企業(yè)“雪上加霜”。如此，國務院國資委給出的戰(zhàn)略指導如何呢？甲，高度重視降本降耗，嚴格控制成本費用；乙，高度重視投資管理，從嚴從緊控制投資；丙，高度重視風險管理，嚴格控制并購重組；丁，高度重視資金管理，有效控制財務風險?？磥恚@是一個穩(wěn)健的策略，主要是提醒大象背上的大企業(yè)老板：“要保持好自己的平衡！”我國企業(yè)從戰(zhàn)略層面上看的確普遍存在著成本高、資源利用率低、投資論證粗疏、風險管理不到位等問題，面臨當前的復雜、嚴峻形勢，也確實很難面面俱到、游刃有余。因此，收縮防御，理清思緒乃是企業(yè)領導人第一要務。作為一個負責任的企業(yè)家，把企業(yè)做強才是真正的發(fā)展之道。

　　但是，國企卻往往存在一些微妙的因素，無形地影響著企業(yè)家的決策。比如，業(yè)內風傳五大電力集團將重組為“三大”，而合并的主要考核指標就是業(yè)績和裝機容量，也就是規(guī)模。而且，裝機容量的考慮比重會大于業(yè)績。企業(yè)據(jù)此認為，不抓緊擴大裝機容量就有被兼并的可能。顯然，許多企業(yè)的盲目“做大”行為就是這種“重組恐懼癥”的直接癥狀，因此盡管政策和資金層面持續(xù)收緊，部分國企內部的擴張沖動依然強烈。一些企業(yè)資金缺口不在于現(xiàn)金流，而在于新建項目的投資。個別央企負債率已高達80%，一旦資金鏈斷裂或者稍有不慎出現(xiàn)周轉不靈，“做大”的結果往往導致破產，造成企業(yè)和國家不可挽回的嚴重損失。因此，作為一個負責任的企業(yè)家，首要的是使企業(yè)安全“過冬”，使自己的企業(yè)成為經得起風雨的“強者”，即使組合到別的集團公司，所影響者不過只是個人的名位，而企業(yè)卻無論到哪里都是國家的精華，為國家不斷地作出貢獻，這才是國企領導者的戰(zhàn)略胸襟。從這個戰(zhàn)略思維的出發(fā)點開始，我們就可以容易地得出結論：從企業(yè)非主營業(yè)務領域收縮，停止超出自身投資能力的項目，防止陷入投資回報率低下的項目，比如3G、TD-SCDMA等；仔細研究各個風險環(huán)節(jié)，維持充足的現(xiàn)金流、提取足夠的風險準備金，使企業(yè)保持足夠的戰(zhàn)略彈性。企業(yè)的平衡首先來源于領導者的心理，如果企業(yè)家“計天下利、謀萬世名”，那么他就不會盲目追求短期利益，就不會失去平衡。

　　其次，企業(yè)必須加強內部管理。1.降低成本，管住賬本，嚴控資金“體外循環(huán)”。兩年前，南方航空帳外資金巨額虧損事件和中航油新加坡事件的教訓都告訴我們，嚴格的當期監(jiān)督和內部審計永遠是十分重要的；同時，規(guī)范的法人治理結構和經營者責任到位是企業(yè)加強內部管理的真正保障，否則缺乏出資人的制度化監(jiān)督，企業(yè)盲目投資、擴張和偏離主業(yè)、先小賺后巨虧的悲劇就會反復上演。2.要在經營管理的層面上精打細算，實現(xiàn)集約化管理和強化執(zhí)行層的執(zhí)行力。比如，加強財務管理和挖潛，加快提高企業(yè)高技能人才、班組長和項目經理的國際化水平，使其具備國際競爭力，以此帶動企業(yè)的“軟件”升級，最大限度地降低生產原材料消耗和綜合成本；引進國際先進的生產成本控制技術，比如，物流控制計算機管理、鋼鐵生產成本控制計算機軟件等等。3.控制工資總水平的過快上漲，防止成本費用增幅超過利潤增幅。4.嚴格控制并購重組行為，堅決防止違規(guī)使用銀行信貸資金投資金融、證券、房地產、保險業(yè)等項目。此外，常規(guī)的內部管理還包括厲行節(jié)約、理順管理關系、裁汰冗員、強化企業(yè)文化等各方面，這都是相互作用、需要綜合考慮的因素。

　　第三，國企應當在面對困難的同時看清機遇。這個機遇仍然是：做強。國企特別是央企在本行業(yè)內一般都具有戰(zhàn)略優(yōu)勢，當前遇到的困難既涉及“走出去”方面，也自然對繼續(xù)“走出去”提出了明確的途徑“轉型升級”，即將當前我國相對初級的出口和對外投資變?yōu)?ldquo;技術密集”的和高附加值的。2007年世界出口第一大國德國就是靠數(shù)控精密機床等高附加值制造業(yè)產品雄踞榜首，日本、韓國的經濟成長歷程也充分說明了這一點。其實，中國國內巨大的消費市場也給國企轉型升級提供了強大的后盾。但是如果企業(yè)不能專注于主業(yè)，不能借壓力變動力，不能靜下心來練內功，就容易醉心于擴大規(guī)模和資本運作，長期得不到真正可靠的發(fā)展，一旦經濟冬天來臨，就會因競爭力差而立即陷入難以為繼的境地。最近大量中小加工企業(yè)的倒閉已經充分說明了這一點?？陀^地說，企業(yè)能夠利用這個機會不易，大企業(yè)很難不受各種短期誘惑的影響。

　　第四，大型企業(yè)要適時創(chuàng)造需求。國內消費群體十分龐大，消費能力很強。但是，我們國內除基礎消費的需求外，中、高檔消費的新需求可以說大多是國外企業(yè)所創(chuàng)造的。比如：手機、互聯(lián)網等，國外廠商僅靠出售專利使用權和高端設備就賺得盆滿缽滿。應當說，我們國企在國內規(guī)模不小、具有行業(yè)優(yōu)勢，是不是也可以通過市場研究和技術創(chuàng)新來創(chuàng)造一些符合中國人乃至外國人文化、生活需要新的需求呢？通過創(chuàng)造新的需求來刺激和拉動經濟、占領新的制高點，這是美國的成功做法。大的此類項目需要大型企業(yè)，特別是央企作為發(fā)起的主體，在政府的配合和指導下進行，它往往最初是企業(yè)戰(zhàn)略轉變的舉措，最后成為國家一定時期經濟啟動和發(fā)展的重要推動力量。即使在美國經濟大蕭條時期，也仍然有企業(yè)通過創(chuàng)造新的需求而取得巨大發(fā)展。相信我們央企也一定具備這樣的能力。

　　負責的國企領導人、冷靜理性的企業(yè)戰(zhàn)略、依法合規(guī)經營的基本素質、嚴格求實的內部管理和優(yōu)秀的基層執(zhí)行力，足夠彈性的財務保障和拒絕盲目擴張、善于因勢利導的戰(zhàn)略智慧，加上集中注意力做好主業(yè)的堅強毅力，這些都構成了我國國企特別是央企順利過冬的基礎條件。

　　經濟嚴冬時日本CEO的戰(zhàn)略應變

    泡沫經濟破裂之后的長期嚴酷困境，使得人力成本的壓力與日俱增。為此，日本企業(yè)開始重新考慮原有的雇傭制度，加大成本管理，并由此引發(fā)一系列的組織重構措施

    1989年日本經濟泡沫破裂后，日本企業(yè)界面臨著環(huán)境巨變帶來的嚴峻挑戰(zhàn)。1991年-2001年十年間，有7年日本實際GDP增長少于1%。其中，1998年是-0.7%，2001年為-1.2%。延續(xù)十多年的經濟低迷和通貨緊縮給日本企業(yè)帶來重大影響，嚴酷的經濟形勢迫使眾多企業(yè)轉變原有傳統(tǒng)做法，通過戰(zhàn)略、組織結構以及管理理念的更新與轉換，來尋找在經濟困境與危機中獲得生存與發(fā)展的機會。

　　CEO外部角色之變

    伴隨泡沫經濟的破裂，傳統(tǒng)上占據(jù)主導地位的主銀行體系的影響日益減弱，日本大企業(yè)高層管理者的關注點也隨之轉向投資者；同樣的，隨著泡沫經濟之后的資本市場自由化進程以及政府管制的弱化，日本大企業(yè)行業(yè)聯(lián)盟的自我調節(jié)機能也隨之增強。這些變化趨勢在大企業(yè)CEO日常工作的優(yōu)先事項中都能充分地體現(xiàn)出來。日本一橋大學國際企業(yè)戰(zhàn)略研究院科羅賓遜和清水紀彥兩位教授對索尼、富士通、伊藤忠、理光、東芝等近20個產業(yè)中79家大企業(yè)的CEO進行了訪談和調查，考察他們自1989年以來整個20世紀90年代在日常工作時間配置與工作內容安排方面所發(fā)生的優(yōu)先順序變化。調查顯示，處理與重要外部利益相關者之間的關系占了CEO工作時間的38%，而這些重要外部利益相關者包括：投資者、客戶、行業(yè)聯(lián)盟以及大眾傳媒等。

　　隨著經濟泡沫的破裂，各大銀行之間的合并重組，原來保持著固定聯(lián)系的企業(yè)與銀行間的關系越來越疏遠，同時外國資金的入股，使這種關系更加弱化。以1998年的佳能和五十鈴為例，外資所占比重分別為40.1%和42.8%。對主銀行依賴的下降，法人相互持股的弱化，外資流入的加強，使得CEO們的關注重心從銀行轉移到投資者身上。資金來源的多元化以及資金來源重心的偏移，使經營者的工作更加復雜化，高層管理者需要花費更多的時間去處理與股東的關系。

　　另外，一種新的“客戶導向”在日本大企業(yè)變革過程中也日益明顯。在傳統(tǒng)的日本大企業(yè)競爭模式之下，“客戶導向”更多地體現(xiàn)在日本式企業(yè)集團內部。例如，許多日本企業(yè)70%～80%的產品可以通過集團內部來消化，而現(xiàn)在這種情況則已不復存在。挖掘、培育更多的新顧客群體，成為日本大企業(yè)的CEO的工作重心之一。根據(jù)調查，日本大企業(yè)CEO平均每星期要花費工作時間的10%(6.5小時)來面對客戶，明顯大于1989年的情況。

　　還有，在以往存在完全管制的產業(yè)中，大企業(yè)高層管理者的角色轉換也體現(xiàn)CEO與政府之間的關系上。過去，在日本的管制型產業(yè)特別是金融、流通和能源等行業(yè)中，嚴格的政府管制不僅大大制約企業(yè)的決策空間，而且使得這些大企業(yè)CEO的領導工作僅僅限于與政府部門的溝通，而非圍繞市場需求與競爭戰(zhàn)略來展開。而今天這一狀況已大大改變，調查中的62位CEO平均每周只花費24分鐘的時間用在與政府的溝通關系上。與此相對照的是，這些大企業(yè)CEO用于處理、協(xié)調行業(yè)聯(lián)盟關系上的時間則大為增加，平均每周要花費4%(2小時)的工作時間，明顯高于1989年的水平。

　　再者，日本大企業(yè)CEO所扮演“揮舞旗幟者”的角色逐漸延伸到企業(yè)外部。調查中的CEO平均每周要花費44分鐘的時間來面對大眾傳媒，占了工作時間的1%，相比于1989年的情況有了極大的提高。隨著大眾傳媒對公眾影響的加強，CEO越來越成為企業(yè)的傳聲筒，他們必須比以往更多地通過傳媒來宣傳他們的企業(yè)，讓大眾更加深刻地了解企業(yè)、企業(yè)的產品、文化以及戰(zhàn)略等。例如，當今日本大企業(yè)首腦在接受各種傳媒采訪時，越來越注意以一種非常積極的態(tài)度在大眾面前代表企業(yè)，更多的以自己的聲音，而非原來面對干澀的、早已準備好的稿子。和傳統(tǒng)的保守刻板形象形成鮮明對照的是，日本大企業(yè)的CEO通過大眾傳媒來主動貼近公眾的現(xiàn)象不斷得到加強。福萊公關公司日本法人代表田中慎一甚至說道：這是一個不知何時就會發(fā)生危機的時代，作為一位企業(yè)管理層人員，你本應該向外界發(fā)出準確的信息卻沒有發(fā)出，這意味著你今后將無法生存。

　　CEO內部角色之變

    高層管理者的內部角色也發(fā)生了重要轉換，即日本大企業(yè)高層管理者越來越多地把時間和精力放在戰(zhàn)略管理職能強化、組織重構與變革以及以利潤為重心的經營基點之上。調查顯示，CEO集中于戰(zhàn)略發(fā)展上的時間花費得越來越多，平均每周分配工作時間的4%(2小時)去專門應對戰(zhàn)略問題，甚至每周花費6.1小時去獨立思考戰(zhàn)略問題。泡沫經濟破裂之后的長期嚴酷困境，使得人力成本的壓力與日俱增，企業(yè)效益提升的要求也越來越高。因此，日本企業(yè)開始重新考慮原有的雇傭制度，改革固守的舊的薪酬方式，加大成本管理，并由此引發(fā)一系列的組織重構措施。

　　20世紀90年代以前的日本企業(yè)著重銷售額和市場占有率的提高，而忽視了資本收益率。長期以來，日本企業(yè)的投資回報率和股東資本收益率明顯低于歐美企業(yè)，日本的這種“數(shù)量增長型”的經營戰(zhàn)略，曾經被西方戰(zhàn)略管理大師波特譏為“沒有戰(zhàn)略”。經濟泡沫破裂后，面對已經變化的國內外新的環(huán)境，“數(shù)量增長型”的經濟戰(zhàn)略已經難以適應時代發(fā)展的要求，為擺脫困境，在過去的十余年里，日本企業(yè)大量削減過剩的生產能力，關閉了一部分工廠，為了增加贏利，從那些附加值較低或者長期處于虧損狀態(tài)的業(yè)務中撤出，進一步擴大和強化其核心業(yè)務，由原來的綜合經營向專業(yè)化經營方向轉變。此外，日本企業(yè)加強了與科研機構的聯(lián)系，越來越多的與高校聯(lián)合的新型風險企業(yè)大量涌現(xiàn)，加大R&D的投入，提高產品技術含量，積極開發(fā)創(chuàng)新型產品。經過一系列的戰(zhàn)略調整，2004年日本制造業(yè)大企業(yè)的資本收益率達到了5%的高度，與美國企業(yè)基本持平。

　　經濟泡沫破裂后的日本許多大企業(yè)為了扭轉巨額虧損和生存危機，紛紛對公司進行重組。其中以松下電器的組織重構為典型。松下先后分兩步實施了以制造部門為中心的事業(yè)部制改革。首先削減管理層次，實現(xiàn)組織扁平化。管理人員由原有的1500人裁員到700人。同時，為實現(xiàn)整體組織結構的徹底轉型，松下對原有的事業(yè)部進行了一系列過渡性改革，將業(yè)務重復、零散的9個事業(yè)部整合為2個大的事業(yè)部，從而減少了資源浪費，促進了人才、物質、信息的順利流通。其次，2002年徹底廢除單個產品分類的事業(yè)部制，從而擴大總公司作為上層管理的職能，加強了經營主導地位和參與權，提高了整個企業(yè)對外部環(huán)境變化的反應速度和企業(yè)整體運行的力量。最后，松下將制造工廠分離出來成立獨立核算的生產中心。這些生產中心可以承包不同產品的生產業(yè)務，各分公司或關聯(lián)公司通過比較各生產中心提出的生產條件進行選擇承包對象。這一改革在各生產中心中引入了強烈的競爭機制，有利于他們降低生產成本，提高效益。

　　由于縮減人力成本必然帶來企業(yè)士氣的低落，日本的高層管理者們比以前花費了更多的時間在底層車間工作的員工身上。他們進入店鋪和工廠，直接與員工接觸和交流，鼓舞士氣，鼓勵他們一起為提高企業(yè)的生產力而奮斗。調查顯示，高層管理者們每星期的工作時間里會專門抽出至少6分鐘的時間參加員工的婚禮等典禮，12分鐘關注員工的培訓，以及2.4個小時拜訪子公司和下級銷售部門以及工廠。這種高層管理者與前線生產員工的緊密關系在泡沫破裂后的日本得到了顯著加強，甚至日本的前線生產員工可以參與公司的管理，保持著與管理者們緊密的合作。