朱新禮如何做出“蘇菲的選擇”？

　　出售匯源，朱新禮到底有多少“無奈”？

　　9月中旬，一位匯源果汁(1886.HK)上市前后非常接近朱新禮的人士對本報記者稱，“上市之后，每次開會，朱新禮都會說，壓力很大”。在他看來，朱新禮賣掉匯源果汁，“退出雞肋行業(yè)”，是一個“明智的選擇”。

　　事實上，早在匯源果汁上市之前，朱新禮實際控制的6.1億股股份(占上市后的41.53%)，已有超過一半處于“代管”狀態(tài)。

　　根據(jù)2007年2月5日，朱新禮與達能、華平等訂立的協(xié)議：中國匯源控股(由朱新禮全資擁有)將會委托Law Debenture Trust (Asia) Limited(獨立第三方)代管合共3.25億股股份，以支持“朱新禮就匯源果汁的財務表現(xiàn)所提供的表現(xiàn)保證及內(nèi)部回報率保證”。

　　這一類似“對賭協(xié)議”的“保證”，與匯源果汁2006年6月發(fā)行的“可換股債券”(主要持有人為華平、香港惠理基金等)相關。根據(jù)朱新禮的承諾，若上市公司的業(yè)績達不到預設的標準，或債券的內(nèi)部回報率少于10%，則朱新禮需以股票或現(xiàn)金的方式，予以補償。

　　而此等“保證”的最終受益人為達能。根據(jù)2006年9月23日，達能與各債券持有人訂立的協(xié)議：6個月的禁售期滿后，直至達能持有上市公司66%股權前，各債券持有人若欲轉(zhuǎn)讓，則達能享有優(yōu)先購買權。

　　對于朱新禮來說，失去上市公司控制權的風險，始終存在。2007年2月23日，匯源果汁于香港上市之后，朱新禮便生存在這樣的壓力之下，直至最終賣掉匯源。

　　防范達能

    “華平就是一個單純的財務投資者，而達能算是一個令人失望的‘戰(zhàn)略投資者’。”上述“接近朱新禮”的人士說。事實上，“朱新禮對與達能和華平等的合作，還是很防范的”。

　　據(jù)悉，上市之前，匯源方面已與華平、荷蘭發(fā)展銀行等股東簽訂了一些協(xié)定。“這些協(xié)議，都是阻止它們的股票被達能持有的。這兩家實際控制的股票份額，遠不止披露的那些。如果它們持有的股票被達能全盤接手，匯源控制權將發(fā)生變更。”

　　而達能與娃哈哈之間的糾葛，則讓朱新禮的防范之心更增。“達能與娃哈哈的關系，直接影響到了匯源。朱新禮認為，娃哈哈不全對，但對達能有了防范。”

　　事實上，在整個合資過程中，達能方面從未真正進入?yún)R源的核心決策層。

　　“達能派過來三個人，位置最高的是個老外(毛天賜)，匯源安排他做副總裁，最開始是做營銷，但只做了很短的幾個月，畢竟，他是外面的人，而營銷對于一個公司是最要命的。后來，就讓他負責品牌推廣，再后來就負責戰(zhàn)略規(guī)劃。從實到虛，這么給淡化了。”[page]

　　在業(yè)務層面，達能亦話語權不大。

　　由于“果汁產(chǎn)品配方研發(fā)，相對技術含量不是那么高”，朱新禮最初希望從達能獲得的研發(fā)幫助“主要是在外包裝上”。合作之初，達能曾派專家組到匯源“幫助它搞瓶形、包裝設計”。“但達能的那一套，成本過高，收益又不明顯”，最終，“匯源高層不是很感興趣”。

　　極端的例子是，匯源同一個產(chǎn)品的包裝也有不同，“因為是不同工廠生產(chǎn)的”。“成都的廠長喜歡紅色就紅蓋子，黃岡的廠長喜歡黃色就黃蓋子”。而達能提出的“品牌統(tǒng)一管理”，“涉及到約束廠長權力。那些廠長是朱新禮的干將，朱新禮也不愿讓別人特別是達能的人管他們”。

　　但朱新禮個人對管理權的主導，亦有經(jīng)驗基礎。2005年，對濃縮果汁的儲備，是其“眼光”的一次重要勝利。在賣掉匯源果汁灌裝業(yè)務后，朱新禮轉(zhuǎn)投濃縮果汁，也有當年情結。

　　當年，朱新禮一次性購買儲備“當時可以支撐匯源三年左右的橙濃縮汁，以色列、巴西、美國都有”。在之后的幾年內(nèi)，“橙濃縮汁價格翻了兩番”，這也為匯源之后的高利潤率提供了保證。

　　而達能則堅持“對原料的市場價格有一個非常科學的分析，再制訂采購策略”。當達能試圖把這種思想介紹到匯源時，“匯源根本就沒有考慮”。“一個是成本太高，另一方面，朱新禮過去的眼光一直沒錯，并且，他對外來的事物總是有戒心的。”

　　“朱新禮應該說是一個獨斷的人。”這位接近朱新禮的人士說，“其實，私營企業(yè)差不多都是這個架構，不管你下面有多少個部門，但實際上執(zhí)行的都是總裁一個人的意志。”“比如奇異王果的廣告，他喜歡許三多(王寶強)，就選擇了他作為產(chǎn)品代言人，從來沒有行家來討論這方面的事。”

　　經(jīng)營瓶頸

    但匯源果汁的“獨立”發(fā)展，亦未取得預期效果。

　　“匯源的銷售額，連續(xù)好幾年都在二十多億徘徊，難以突破。二十多個罐裝廠的利用率，估計不足50%。它的銷售額與加工能力是不匹配的。”上述“接近朱新禮”的人士透露，上市之后，朱新禮一直想改進營銷，并在2007年夏進行了大規(guī)模的調(diào)整，意欲拉動銷售。

　　在朱新禮主導的這場營銷變革中，在原來的銷售大區(qū)之下，較重要的地市都設立了辦事處，由總公司直接統(tǒng)管，辦事處管理分銷商，并對分銷商按五大項目分類管理。但最終的業(yè)績顯示，此次變革并不成功。

　　為改善銷售，匯源的另一舉措是拓寬產(chǎn)品線。“上市后，匯源強力推出了許多小眾產(chǎn)品，而上市前，只是小規(guī)模的做。”以“奇異王果”為例，“成都地區(qū)的一個員工說，當?shù)氐钠娈愅豕κ軞g迎，建議推廣一下。總部采納了這個建議，開始大規(guī)模推廣”。

　　在匯源內(nèi)部，這被稱為“藍海戰(zhàn)略”。但在這位人士看來，“高純度果汁本身是一個很細分的市場，把它做得更深，只是說給投資市場比較好聽，也算是個創(chuàng)新”。

　　由于受到市場規(guī)模的限制，“這些產(chǎn)品的市場占有率雖然非常好看，但到口袋里的錢并不多。”這位人士稱，當時，“匯源兩百多個產(chǎn)品加起來的銷售總額，還抵不上統(tǒng)一鮮橙多一個產(chǎn)品”。