司徒永富：做品牌不能學(xué)亞歷山大大帝

　　■文/本刊記者謝文心 發(fā)自香港

　　雖然王老吉涼茶火遍全中國，跟隨者絡(luò)繹不絕、此起彼伏，但對香港鴻福堂執(zhí)行董事司徒永富來說，快速擴(kuò)張市場并不是他所追求的目標(biāo)。和大多數(shù)香港本土實業(yè)公司一樣，在當(dāng)?shù)貨霾枋袌錾吓判欣洗蟮镍櫢Ｌ每雌饋聿铰木徛珔s一直穩(wěn)步增長。“做市場就像龜兔賽跑，我們就像那只鍥而不舍的龜，最終我們將沖到終點(diǎn)。”讓司徒永富自信的是鴻福堂找到了一種與人溝通的最佳方式，這是鴻福堂何以在短短數(shù)年間成為香港第一飲料品牌的原因。

　　相比香港的許多老字號涼茶鋪，鴻福堂是一個新秀，在它發(fā)展22年的歷史里，鴻福堂幾經(jīng)波折。1986年創(chuàng)辦之時，鴻福堂除了賣涼茶，還兼賣咖喱豬皮等小吃。后來鴻福堂下決心走連鎖道路，對品牌形象進(jìn)行了一次大的提升。改頭換面后的鴻福堂迅速崛起，步入加盟連鎖的快車道。1994年前后，鴻福堂的店鋪數(shù)目一度高達(dá)70家，但其中80％是加盟店。1997年金融風(fēng)暴過后，鴻福堂的生意一落千丈，加盟店為了提高營業(yè)額，不得不在店鋪里出售面食等“違禁”品。由于無法完全掌控加盟店的經(jīng)營行為，鴻福堂終于嘗到了加盟店為其品牌形象帶來嚴(yán)重負(fù)面影響的苦果。痛定思痛之后，鴻福堂從1999年開始收回加盟店，重整旗鼓以圖東山再起。此后，鴻福堂陷入了短暫的低潮期。司徒永富加入后，鴻福堂逐漸有了起色。如今，鴻福堂的店鋪數(shù)超過了70家，迎來了另一個巔峰。

　　在司徒永富看來，鴻福堂能再度崛起，在于它改變了人們對涼茶鋪的固有印象，賦予了涼茶這一“老氣橫秋”產(chǎn)品以清新的形象和活力。“傳統(tǒng)涼茶鋪的唯一優(yōu)勝之處，是擁有上一代人的集體回憶。”司徒永富認(rèn)為，人們生活方式的改變使得涼茶鋪這一業(yè)態(tài)發(fā)生了改變。“傳統(tǒng)涼茶鋪環(huán)境較差，也不注重消費(fèi)氛圍，這樣的涼茶鋪顯然對忙碌的年輕人缺乏吸引力。如果這些涼茶鋪不進(jìn)行革新，它們遲早會被淘汰。”看起來，鴻福堂像是一個涼茶鋪的2.0版，它不是對傳統(tǒng)涼茶文化的一種顛覆，而是一種升級。“我們不單單要開拓年輕一代的市場，同時要兼顧上一輩人對新式?jīng)霾璧慕邮艹潭?，因此品牌形象和店鋪裝潢都要給人一種清新、清潔、雅致的感覺。”司徒永富認(rèn)為，無論是新老涼茶鋪，都不能丟失涼茶文化，過度商品化會導(dǎo)致品牌缺乏底蘊(yùn)，很難建立品牌忠誠度。

　　將文化依附到產(chǎn)品上，就可以產(chǎn)生一種高溢價，而且能贏得難能可貴的口碑。“為什么鴻福堂涼茶鋪里的涼茶賣18元港幣，而超市里只賣8元港幣，是因為產(chǎn)品有很大的差異嗎？”司徒永富認(rèn)為，讓消費(fèi)者樂意多花10元港幣去涼茶鋪消費(fèi)的原因在于，在那里他們能感受到一種涼茶文化，一種生活方式。“這種體驗在超市是感受不到的。”司徒永富說，“我們是通過人來服務(wù)的，所以很注重消費(fèi)氛圍的營造。為了讓顧客感到溫暖，所有的店鋪用黃色燈光取替白色燈光，而且我們要求店員一定要保持親切的微笑，讓顧客有一種家的感覺。”他甚至要求員工戒煙戒酒，連看世界杯足球賽也要適可而止，不能因為熬夜影響精神。

　　在涼茶的消費(fèi)人群中，相當(dāng)一部分來自于年輕人，對于涼茶及涼茶文化，他們有著自己的理解。鴻福堂針對年輕一族傳播品牌訴求，比如，聘請當(dāng)紅明星作為代言人；用“幾乎像媽媽一樣好”的感性訴求引起年輕人的共鳴；在地鐵沿線建立“健康快線”，主攻年輕工作型的外賣顧客。一些年輕人對涼茶的認(rèn)知會產(chǎn)生偏差，認(rèn)為涼茶苦得難以入口，對此，司徒永富開展了涼茶科普教育。“很多人認(rèn)為涼茶苦，但事實并非如此，羅漢果、菊花茶都是甜的，所以我們要改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知。”

　　在鴻福堂每年的銷售額中，瓶裝飲料的銷售額占到了40％，在未來的一兩年里有可能上升到60％，但司徒永富仍然對涼茶鋪這一銷售模式情有獨(dú)鐘，他說：“因為那才是完整的營銷。”說到底，司徒永富不單單是一個健康產(chǎn)品的售賣者，更是一個涼茶文化的傳播者。 [page]

　　《新營銷》：內(nèi)地許多涼茶企業(yè)選擇超市作為銷售渠道，鴻福堂為什么仍舊堅持通過涼茶鋪賣涼茶？

　　司徒永富：我的事業(yè)動力來自于涼茶鋪。我很愿意走進(jìn)涼茶鋪和我們的雇員交流，觀察他們的服務(wù)，傾聽顧客的心聲，這樣會讓我覺得營銷很完整。在超級市場，一個品牌很難有靈魂，它們的靈魂是通過廣告做出來的，廣告雖然是一個不錯的營銷手段，但是廣告和人的距離很遠(yuǎn)。“7-11”在香港有800個便利店，鴻福堂在香港有70家涼茶鋪，所以我幻想，如果我們店員的笑容能感染人的話，整個城市就會變得不一樣。這是我的一個愿景。兩三年前，很多人都不認(rèn)同我們走的路，覺得這樣做發(fā)展很慢，但是我始終認(rèn)定，只要堅持下去，我們一定會贏。目前我們是通過瓶裝飲料進(jìn)入內(nèi)地市場，但早晚會將涼茶鋪導(dǎo)入進(jìn)去。

　　《新營銷》：涼茶鋪里的涼茶賣18元港幣，超市里的售價為8元港幣，為什么涼茶鋪里售賣的涼茶價格與超市相差這么大？

　　司徒永富：超市售賣的產(chǎn)品，與涼茶鋪里賣的產(chǎn)品是不一樣的。涼茶鋪里的涼茶是新鮮的，每天早上6點(diǎn)，我們會將工廠里剛剛生產(chǎn)出來的涼茶以最快的速度送到各個店鋪里。而超市售賣的涼茶是保鮮的，保質(zhì)期是一年。除了新鮮外，這兩個地方所賣的涼茶在功能上差異并不大，它們最重要的差異在于文化。 [page]

　　《新營銷》：很多消費(fèi)者認(rèn)為“王老吉涼茶就是涼茶”、“王老吉的口味就是涼茶的標(biāo)準(zhǔn)口味”，對這種觀點(diǎn)你怎么看？

　　司徒永富：很多人說王老吉的飲料比較甜，也不太真材實料，但要改變?nèi)藗冾^腦中的印象是一個很大的工程，要花很多工夫，我們的資金實力還不夠，也暫時承擔(dān)不起這樣的風(fēng)險。

　　其實，顧客并不知道涼茶本來是什么味道，他們也不關(guān)心?？谖妒菚淖兊模?0歲的口味和60歲的口味是不一樣的，隨著城市外來人口的增加，人們的口味也會相應(yīng)變化。王老吉太甜了，早晚它會調(diào)出一個不甜的口味出來。因此，對于我們而言，最重要的是我們的涼茶能夠給顧客什么樣的好處，同其他涼茶有什么差異。如果我們將品牌的差異性表現(xiàn)出來，我們的涼茶成為顧客心目中的首選，那么我們就成功了。

　　《新營銷》：在內(nèi)地市場，涼茶市場上的跟風(fēng)者很多，但它們很難和王老吉拉開差距。鴻福堂是如何進(jìn)行差異化定位的？

　　司徒永富：喝涼茶是廣東人的生活習(xí)慣，而鴻福堂是香港品牌，做涼茶我們是專家，同時我們被國家評為“非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”，有八個秘方，這就是我們的差異化。

　　王老吉在內(nèi)地市場非常成功了，我們可不可以在另一個市場取得成功呢？現(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入美國市場，是唯一的拿到美國FDA認(rèn)證的涼茶品牌。我們花了3年時間申請F(tuán)DA認(rèn)證，獲得FDA之后，我們在美國市場上的銷售呈兩倍增長。這讓我們受到了非常大的鼓舞，也堅定了我們開發(fā)美國市場的信心。

　　我們在廣州、深圳的生意很好，但怎么樣向前走，現(xiàn)在還沒有答案。很多人說進(jìn)入內(nèi)地市場一定要占領(lǐng)北京市場，然后再往南擴(kuò)張，這種做法對我們來說是有風(fēng)險的，因為跑到一個消費(fèi)習(xí)慣完全不一樣的地方去大肆擴(kuò)張，不僅不會給企業(yè)帶來太多的生意，而且還會對品牌帶來很大的傷害。所以，我們的策略是由南及北，慢慢擴(kuò)張。我們做的是品牌，而不單單是生意。所以很多時候，我們要停下來看遠(yuǎn)一點(diǎn)，暫時做不成的，我們慢慢做，總有一天我們會做成。我們是賣龜苓膏的，我們希望自己能像龜一樣慢慢走。

　　《新營銷》：跟中國內(nèi)地許多涼茶企業(yè)不一樣，鴻福堂一直很專注，也很穩(wěn)健。

　　司徒永富：亞歷山大大帝南征北戰(zhàn)，戰(zhàn)無不勝，但他不懂得管理，以為一直打下去世界就是他的，但最終的結(jié)果呢？一些涼茶企業(yè)認(rèn)為臺灣和香港的文化一樣，而且市場潛力很大，又沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌，于是在臺灣大肆擴(kuò)張，結(jié)果是全線潰敗。將市場鋪得很大，在很大程度上是虛榮心在作祟。我們不是亞歷山大大帝。