美的何享健領(lǐng)導(dǎo)力詞典

　　當(dāng)某電視臺(tái)對(duì)話節(jié)目的主持人架好了攝像機(jī)，何享健卻“臨陣逃脫”回了順德，理由是“講不好普通話”；當(dāng)某雜志主編專程飛抵廣州，何享健卻反悔了，硬是推掉了原本已經(jīng)答應(yīng)好了的專訪，稱“不方便接受采訪”?？赡軟]有哪一家企業(yè)的老板敢如此“怠慢”媒體。何享健從來(lái)認(rèn)為他個(gè)人沒有什么好說(shuō)的，唯有“公司利益高于一切”。

　　以往關(guān)于明星CEO的描述都不能用來(lái)對(duì)照何享健，與那些個(gè)性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領(lǐng)導(dǎo)人相比，何享健不愛拋頭露面，對(duì)外沉默寡言，性格內(nèi)向甚至有些羞澀的性格更接近吉姆?？铝炙苟x的第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人——“謙卑而又執(zhí)著，羞澀而又無(wú)畏”。

　　在素來(lái)喜愛高調(diào)宣傳、明星CEO濟(jì)濟(jì)一堂的中國(guó)家電行業(yè)里，何享健和他的一群職業(yè)經(jīng)理人埋首順德堪稱異類。然而正是這個(gè)“低調(diào)務(wù)實(shí)、可怕的順德人”創(chuàng)造了美的40年從20萬(wàn)到570億的增長(zhǎng)奇跡。

　　與上世紀(jì)80年代成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)家不同的是，何享健早在1968年就開始創(chuàng)業(yè)，那是一個(gè)根本就不允許有“企業(yè)”存在的年代，這意味著何享健創(chuàng)業(yè)頭10年明白了一個(gè)道理：不是依賴資源政策也不是憑借機(jī)會(huì)主義，而是依賴企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)能力才能存活下去。

　　這種頓悟在隨后的“激蕩三十年”里逐步展現(xiàn)為一種“方向感加驅(qū)動(dòng)力”的大領(lǐng)導(dǎo)力，比如何享健始終堅(jiān)持以白色家電為主業(yè)，在很多誘惑面前說(shuō)“不”，一口回絕下屬提出美的做“手機(jī)”的提議，認(rèn)為美的沒有這個(gè)“能力”，并且在廣西一家大型電力投資簽字的最后一刻宣布放棄，因?yàn)橥顿Y不符合公司相關(guān)多元化的戰(zhàn)略。

　　在美的歷史上還沒有出現(xiàn)過一次重大的戰(zhàn)略失誤，更沒有出現(xiàn)過一次企業(yè)“生命垂危”的危機(jī)。在太多同行推行激動(dòng)人心的變革和實(shí)行國(guó)際大并購(gòu)，公司業(yè)績(jī)?nèi)缱^山車般的曲折顛簸下，何享健治下的美的一直保持著持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

　　不積跬步，無(wú)以至千里。這是何享健認(rèn)為的企業(yè)商道。他常說(shuō)的話是：“寧愿走慢一兩步，不能走錯(cuò)半步”，“寧愿少賺一兩個(gè)億，也不能亂來(lái)，確保做百年老店”。

　　一位熟悉何享健的教授說(shuō)：“何享健是騎在虎背上的人，無(wú)法不低調(diào)和謹(jǐn)慎，他不得不隨時(shí)注意虎的動(dòng)向。一旦他以為自己贏了，就很容易會(huì)從虎背上拋下來(lái)？？”

　　最難得的是，何享健何以能夠在如此喧囂和騷動(dòng)的機(jī)會(huì)年代，既奉行“美的唯一不變的就是變”，同時(shí)又保持“高度的組織警覺”，躲過一個(gè)又一個(gè)的陷阱？

　　或者我們可以截取幾個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)解讀何享健的風(fēng)格。

　　1997年

　　正如吉姆。柯林斯所認(rèn)為的，一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的幸存者比任何一本管理書更能教會(huì)一家公司走向卓越。1997年，對(duì)于何享健而言可能是終身難忘的，這是美的歷史上最大的一次危機(jī)，其時(shí)政府為搭建順德家電航母，有意讓科龍兼并美的，與此同時(shí)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)?996年突破25億之后大幅下滑到20億左右。何享健堅(jiān)決反對(duì)被兼并，“我們美的要走自己的路，我們自身要去突破，去改變”。何直面殘酷的現(xiàn)實(shí)，認(rèn)為“逆境對(duì)美的不僅不是壞事，反而是好事”，正是借助這次危機(jī)，他透過事業(yè)部改制和分權(quán)經(jīng)營(yíng)，巧妙地勸退了一部分創(chuàng)業(yè)元老，建立了專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，迅速扭轉(zhuǎn)了經(jīng)營(yíng)危機(jī)，并且引導(dǎo)企業(yè)開始走向股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)“三權(quán)分立”的經(jīng)營(yíng)模式。從1997年開始，何享健基本上就退出了對(duì)美的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理，何享健認(rèn)為，“只要把激勵(lì)機(jī)制、分權(quán)機(jī)制和問責(zé)機(jī)制建立好了，自然就會(huì)有優(yōu)秀的人才來(lái)幫你管理。”

　　三權(quán)分立

　　老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系從來(lái)都是管理上的大難題。何享健和他的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍之間的關(guān)系始終涇渭分明，“老板就是老板，職業(yè)經(jīng)理人就是職業(yè)經(jīng)理人”，一旦某個(gè)職業(yè)經(jīng)理人違反規(guī)定，何享健即刻敲響警鐘。何享健還是一個(gè)從不用手機(jī)的“甩手掌柜”，何認(rèn)為“沒有什么事情是需要用電話或者可以用電話解決的”。

　　而何享健之所以能夠在管理上和職業(yè)經(jīng)理人劃清界限，源自于他親手制定的美的集分權(quán)準(zhǔn)則：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。何享健認(rèn)為，企業(yè)在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)，激勵(lì)他們，創(chuàng)造開放的、能釋放能量的氛圍，就如蜂后無(wú)需做決策，只需散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來(lái)維系蜜蜂的整個(gè)社會(huì)體系一樣。但對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。而建立內(nèi)部透明的信息系統(tǒng)和嚴(yán)密的監(jiān)督體系，既能防止權(quán)力過度集中，又杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。

　　專注

　　作為一個(gè)家電品牌，很多人會(huì)質(zhì)疑美的為什么不做電視機(jī)、手機(jī)、DVD？何享健的回答是我們不掌握核心技術(shù)，不能做。“戰(zhàn)術(shù)失誤是可以彌補(bǔ)的，戰(zhàn)略失誤卻不可彌補(bǔ)”。在2005年前，美的堅(jiān)持以白電為主導(dǎo)的相關(guān)多元化，從2005年起，美的制定的則是以白電為主的適度多元化。這個(gè)適度多元化的原則就是圍繞美的自身的產(chǎn)業(yè)鏈和掌握的核心技術(shù)。

　　沉靜管理

　　放權(quán)后，何享健每年有很大一部分時(shí)間在國(guó)外考察和在國(guó)內(nèi)看市場(chǎng)。即使是回到集團(tuán)總部，在參加日電集團(tuán)和制冷集團(tuán)每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議之余，也總是自己一個(gè)人開著車到處在各個(gè)事業(yè)部之間轉(zhuǎn)悠，找管理層談話。在何享健看來(lái)，CEO不應(yīng)該在商務(wù)艙里喝香檳，而應(yīng)該是卷起袖子找問題。由于美的執(zhí)行的是滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，每一次戰(zhàn)略制定之后，何享健總是會(huì)每個(gè)月、每個(gè)季度聽取匯報(bào)檢查各個(gè)事業(yè)單位的業(yè)績(jī)進(jìn)展情況，尤其是對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不穩(wěn)定的以及成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)，何享健甚至?xí)攸c(diǎn)叮囑和關(guān)注。何享健還有一個(gè)習(xí)慣，就是在開會(huì)的時(shí)候，往往會(huì)讓一些非高層主管級(jí)別的中層經(jīng)理列席會(huì)議，然后逐個(gè)逐個(gè)點(diǎn)名詢問意見，一旦他覺得正確，就會(huì)很直接的承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，或者指出對(duì)方錯(cuò)在哪里。