論功行賞的技巧——從蕭何和林沖談年終激勵

　?。ā犊旃?.0》本文發(fā)表于雜志2007年12月刊，有改動）

　　進(jìn)入12月，各個公司忙碌著進(jìn)行年終考核，量化工作表現(xiàn)、評定等級，目的就是獎勵優(yōu)秀員工，激勵所有職員的工作動力。但每到這時，矛盾與沖突就會凸顯出來，不是員工覺得考評和激勵分配不合理，引發(fā)人事地震，就是為了推卸責(zé)任，部門之間相互拆臺，鬧得烏煙瘴氣，也有企業(yè)為年終激勵花了不少錢，卻沒有得到被激勵對象們的認(rèn)同。

　　一個成功的年終激勵對企業(yè)來說是具有重要戰(zhàn)略意義的，可以激勵優(yōu)秀員工繼續(xù)努力，鼓勵普通員工奮發(fā)向上，穩(wěn)定不堅定員工、增加團(tuán)隊的凝聚力和增強(qiáng)公司的品牌號召力。年終激勵本身是沒有錯，制定有效的年終激勵策略是解決問題的關(guān)鍵，而這些策略和處置方法，我們通過一些故事能夠觸及到一些核心“密碼”。

　　劉邦怎樣封蕭何為“第一功臣”

　　本文發(fā)表于博銳|boraid|34《史記》載，漢朝建立后，漢高祖劉邦對功臣們論功行賞。大臣們都認(rèn)為自己功勞很大，當(dāng)看到劉邦把舞文弄墨、動嘴皮子和筆竿子的蕭何封賞成第一功臣后，那些攻城掠地、百戰(zhàn)余生的武將們?nèi)呵榧崳硎静环?。面對大臣們的質(zhì)疑，漢高祖打了個比方，他說：帶著獵狗打獵，是靠狗來追兔子，所以狗有功，但是狗是聽打獵者指揮的，發(fā)現(xiàn)獵物并指示出擊的獵人更有功，你們武將就是那些立功的獵狗，而蕭何是指揮狗的人，所以最高的獎勵應(yīng)該給蕭何！同時，劉邦把文功最大的蕭何列為第一時，也把武將中功勞最大的曹參列為第二，巧妙的平衡了文與武的地位，使得朝堂之上一團(tuán)和氣。

　　年終獎勵前，企業(yè)首先要制訂科學(xué)、公平、符合企業(yè)實(shí)際情況的考核體系標(biāo)準(zhǔn)，依照明確的準(zhǔn)則對員工的業(yè)績、態(tài)度、能力應(yīng)做一個全年度的考核，并使年終獎與考核評定掛鉤。但由于需要分出名次而產(chǎn)生的競爭關(guān)系，勢必會造成職員之間和部門之間的矛盾。

　　因此在年終激勵時，許多企業(yè)刻意回避了這種沖突，變考核中的相互競爭為

　　員工的自我競爭，比如有的企業(yè)規(guī)定“年終業(yè)績超過自己前一年度20％，則可以獲得全家境外旅游資格”，就巧妙的避開了內(nèi)部競爭的年終激勵。

　　但不是所有的激勵都可以避開內(nèi)部競爭，為了起到激勵員工的目的，企業(yè)需要按照工作成果公平地進(jìn)行評定，即使會讓一部分人不滿意，也就是上邊故事所提到的情況，武將們出生入死、功不可沒，文臣們謀劃布置，也居功甚大，獎勵哪方多了，另一方都不服氣。所以在確定了如何分配年終獎勵的基礎(chǔ)上，還應(yīng)當(dāng)反復(fù)宣講“鼓勵正當(dāng)競爭、杜絕互相攀比”的企業(yè)文化理念，此外，更需要像劉邦一樣平衡公司各方的利益。

　　處在領(lǐng)導(dǎo)注意力“灰色地帶”的介子推

　　西漢儒者韓嬰編述的《韓詩外傳》中有段內(nèi)容，描寫的是重耳在成為晉文公之前有過一段很長時間的政治逃亡生涯，在此期間，重耳經(jīng)常是吃了上頓沒下頓，在衛(wèi)國時甚至餓的昏倒過去，關(guān)鍵時刻介子推從自己的大腿上割肉熬湯給他喝，重耳才得以存活。19年后，重耳重返晉國，成為春秋五霸之一。但是到了論功行賞的時候，重耳似乎卻忘記了介子推的救命之恩，沒有封賞他，而介子推也就干脆躲了起來，直到死都沒有出來。

　　這事是發(fā)生在封建社會以君為父的時代，面對重耳的不公平對待，實(shí)在的介子推再不愿意也只能緘口不言。但是時至今日，對企業(yè)的忠誠似乎只是套話，一旦略有不公平，那些失望的職員就會投懷送抱到競爭對手那邊，所以企業(yè)在獎勵那些功勞大、安撫那些會哭鬧的員工時，也需要格外關(guān)注那些真誠為公司付出、也希望公司回報自己的處于領(lǐng)導(dǎo)注意力“灰色地帶”的員工，這些往往會被公司領(lǐng)導(dǎo)遺忘的群體，其實(shí)是一個企業(yè)最穩(wěn)固的基石。[page]

　　（《快公司2.0》本文發(fā)表于雜志2007年12月刊，有改動）

　　進(jìn)入12月，各個公司忙碌著進(jìn)行年終考核，量化工作表現(xiàn)、評定等級，目的就是獎勵優(yōu)秀員工，激勵所有職員的工作動力。但每到這時，矛盾與沖突就會凸顯出來，不是員工覺得考評和激勵分配不合理，引發(fā)人事地震，就是為了推卸責(zé)任，部門之間相互拆臺，鬧得烏煙瘴氣，也有企業(yè)為年終激勵花了不少錢，卻沒有得到被激勵對象們的認(rèn)同。

　　一個成功的年終激勵對企業(yè)來說是具有重要戰(zhàn)略意義的，可以激勵優(yōu)秀員工繼續(xù)努力，鼓勵普通員工奮發(fā)向上，穩(wěn)定不堅定員工、增加團(tuán)隊的凝聚力和增強(qiáng)公司的品牌號召力。年終激勵本身是沒有錯，制定有效的年終激勵策略是解決問題的關(guān)鍵，而這些策略和處置方法，我們通過一些故事能夠觸及到一些核心“密碼”。

　　劉邦怎樣封蕭何為“第一功臣”

　　本文發(fā)表于博銳|boraid|34《史記》載，漢朝建立后，漢高祖劉邦對功臣們論功行賞。大臣們都認(rèn)為自己功勞很大，當(dāng)看到劉邦把舞文弄墨、動嘴皮子和筆竿子的蕭何封賞成第一功臣后，那些攻城掠地、百戰(zhàn)余生的武將們?nèi)呵榧?，表示不服。面對大臣們的質(zhì)疑，漢高祖打了個比方，他說：帶著獵狗打獵，是靠狗來追兔子，所以狗有功，但是狗是聽打獵者指揮的，發(fā)現(xiàn)獵物并指示出擊的獵人更有功，你們武將就是那些立功的獵狗，而蕭何是指揮狗的人，所以最高的獎勵應(yīng)該給蕭何！同時，劉邦把文功最大的蕭何列為第一時，也把武將中功勞最大的曹參列為第二，巧妙的平衡了文與武的地位，使得朝堂之上一團(tuán)和氣。

　　年終獎勵前，企業(yè)首先要制訂科學(xué)、公平、符合企業(yè)實(shí)際情況的考核體系標(biāo)準(zhǔn)，依照明確的準(zhǔn)則對員工的業(yè)績、態(tài)度、能力應(yīng)做一個全年度的考核，并使年終獎與考核評定掛鉤。但由于需要分出名次而產(chǎn)生的競爭關(guān)系，勢必會造成職員之間和部門之間的矛盾。

　　因此在年終激勵時，許多企業(yè)刻意回避了這種沖突，變考核中的相互競爭為

　　員工的自我競爭，比如有的企業(yè)規(guī)定“年終業(yè)績超過自己前一年度20％，則可以獲得全家境外旅游資格”，就巧妙的避開了內(nèi)部競爭的年終激勵。

　　但不是所有的激勵都可以避開內(nèi)部競爭，為了起到激勵員工的目的，企業(yè)需要按照工作成果公平地進(jìn)行評定，即使會讓一部分人不滿意，也就是上邊故事所提到的情況，武將們出生入死、功不可沒，文臣們謀劃布置，也居功甚大，獎勵哪方多了，另一方都不服氣。所以在確定了如何分配年終獎勵的基礎(chǔ)上，還應(yīng)當(dāng)反復(fù)宣講“鼓勵正當(dāng)競爭、杜絕互相攀比”的企業(yè)文化理念，此外，更需要像劉邦一樣平衡公司各方的利益。

　　處在領(lǐng)導(dǎo)注意力“灰色地帶”的介子推

　　西漢儒者韓嬰編述的《韓詩外傳》中有段內(nèi)容，描寫的是重耳在成為晉文公之前有過一段很長時間的政治逃亡生涯，在此期間，重耳經(jīng)常是吃了上頓沒下頓，在衛(wèi)國時甚至餓的昏倒過去，關(guān)鍵時刻介子推從自己的大腿上割肉熬湯給他喝，重耳才得以存活。19年后，重耳重返晉國，成為春秋五霸之一。但是到了論功行賞的時候，重耳似乎卻忘記了介子推的救命之恩，沒有封賞他，而介子推也就干脆躲了起來，直到死都沒有出來。

　　這事是發(fā)生在封建社會以君為父的時代，面對重耳的不公平對待，實(shí)在的介子推再不愿意也只能緘口不言。但是時至今日，對企業(yè)的忠誠似乎只是套話，一旦略有不公平，那些失望的職員就會投懷送抱到競爭對手那邊，所以企業(yè)在獎勵那些功勞大、安撫那些會哭鬧的員工時，也需要格外關(guān)注那些真誠為公司付出、也希望公司回報自己的處于領(lǐng)導(dǎo)注意力“灰色地帶”的員工，這些往往會被公司領(lǐng)導(dǎo)遺忘的群體，其實(shí)是一個企業(yè)最穩(wěn)固的基石。[page]

　　功臣林沖為什么郁郁寡歡

　　施耐庵的《水滸》一書描述了北宋年間嘯聚梁山的一百單八將的故事，這些好漢們性格各有千秋，故事也精彩紛呈，書中尤為精彩的地方是每當(dāng)梁山好漢們凱旋時，兄弟們都會歡聚一堂，大秤分金，大口喝酒，大塊吃肉，把一個快意恩仇的江湖眾生相描寫得入木三分。但是通書研讀后，我們卻可以發(fā)現(xiàn)這熱鬧的人群中總是少了前80萬禁軍教頭林沖的身影，雖然居功甚大，但每當(dāng)分配“福利”和獎賞時，林沖就越發(fā)顯得落寞和惆悵，終觀《水滸》一書，林沖似乎始終處于郁郁不得志的狀態(tài)。

　　其實(shí)并不是宋江等集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)沒有給身為五虎上將的林沖足夠的賞賜，也不是民間傳說的宋江給林沖穿小鞋，而是因?yàn)闆]有人給予林沖最需要的。

　　林沖需要什么樣的獎勵？我們從林沖的出場背景可以知道，他是個出身名門的有濃郁文化氣息的儒將，他對于金銀珠寶等物質(zhì)獎勵是看不上眼的，更不屑于和那些吃相粗俗的莽漢匹夫們同堂聚餐，他更需要的是領(lǐng)導(dǎo)對自己精神層面的獎勵。

　　這是個賞什么的問題，在一個公司內(nèi)，可能大多數(shù)職員對于物質(zhì)激勵這種方式是心滿意足的，但是并非所有人都是如此，許多人需要物質(zhì)激勵，同時更需要領(lǐng)導(dǎo)對工作的認(rèn)同，需要職位的升遷，也就是精神層面上的滿足感，達(dá)到物質(zhì)與精神的雙重滿足。

　　分析員工的心理預(yù)期應(yīng)該是制訂成功的年終激勵的最佳方法。由于職能、年齡、素質(zhì)等諸多方面的差異，不同被激勵者其心理需要也不盡相同，所以一套最優(yōu)化的激勵政策必須是針對受激勵者更深層次心理需求的，只有讓激勵對象得到了真正需要的滿足，才能讓被獎勵人感受到企業(yè)對自己辛勞的肯定，對自己工作成績的認(rèn)可，從而認(rèn)定所在的公司是真正適合自己發(fā)展的地方，激發(fā)出巨大的工作熱情。

　　曹操厚待關(guān)羽的得失

　　《三國演義》第二十五回，曹操活捉了困守下邳的關(guān)羽，手下武將千員、謀士如云的曹孟德沒有殺關(guān)羽，并且用金錢和美女來籠絡(luò)，曹操這樣做的原因有很多，但是其中一點(diǎn)是非常重要的，曹操需要樹立一個標(biāo)桿給全天下的人才看：我曹孟得對投奔我的人是多么的器重和關(guān)愛，歡迎各路豪杰投奔，同時曹操也讓手下人看到了自己對人才的寬容和全面的物質(zhì)激勵，從而更加振奮。但曹操的過于厚愛關(guān)羽的行為還是引起了一些部下的不滿，當(dāng)曹操派于禁、龐德救援樊城時，龐德就翻起了舊帳：“大王何重視關(guān)某也？吾料此去，當(dāng)挫關(guān)某三十年之聲價?！?/P>

　　現(xiàn)代多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行年終激勵時，都會如曹操般樹立一些優(yōu)秀員工作為重點(diǎn)獎勵的榜樣，并對其從薪酬、福利、晉升等方面進(jìn)行激勵，通過示范作用來激勵其他員工。另外，曹操所要的那種效果，既是對內(nèi)部員工的振奮，對外也是一個明確的召喚，“千里馬常有，而伯樂不常有”，我曹操就是個愛馬如命的伯樂。

　　多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行年終激勵時，都是將優(yōu)秀員工比例控制在20％以內(nèi)，并對這20％員工進(jìn)行薪酬、福利、晉升等方面的獎賞激勵。企業(yè)力圖通過樹立20％明星員工作為典范，刺激、激勵80％員工進(jìn)入更優(yōu)秀員工行列。但過于側(cè)重的激勵，勢必會引起部分老員工和那些埋頭做事的普通職工的不滿，多數(shù)人希望自己的工作是被贊許、被肯定、得到相應(yīng)的回報的，而不是被當(dāng)作80％的后進(jìn)分子受到鞭策。一些快速成長企業(yè)中，年終激勵策略卻反其道而行之，將每年年終評為優(yōu)秀的人數(shù)與重點(diǎn)激勵的對象始終保持在80％左右，通過評定多數(shù)員工工作的出色表現(xiàn)，激勵80％的員工更加穩(wěn)定地留在公司中工作，同時通過這種策略去鞭策剩余20％表現(xiàn)較差的員工。