菲亞特中國區(qū)前高層披露：馬爾喬內(nèi)是把“剃刀”

　　5月11日,在柏林忙于并購的菲亞特集團CEO馬爾喬內(nèi)宣稱,對月底前將菲亞特、歐寶和薩博合并的計劃很有信心,“發(fā)動機技術(shù)、平臺優(yōu)勢以及行業(yè)經(jīng)驗最終能讓菲亞特勝出?！?/p>

　　在馬爾喬內(nèi)制訂的一份長達46頁的并購歐寶和薩博的計劃書中,除了將菲亞特汽車、通用歐洲,以及克萊斯勒業(yè)務(wù)進行整合之外,并購還涉及通用在南美和非洲的業(yè)務(wù)。按照菲亞特自己估算:從2009年到2015年,新聯(lián)盟將創(chuàng)造56億歐元凈現(xiàn)金流,2015年以后每年將節(jié)約14億歐元成本。

　　“雖然菲亞特在2004年陷入谷底,而且在中國的發(fā)展一波三折,但是菲亞特已經(jīng)在馬爾喬內(nèi)帶領(lǐng)下短短兩年就經(jīng)實現(xiàn)了復(fù)興?！?月12日,一位菲亞特(中國)前高層在接受本報采訪,細(xì)談了菲亞特和馬爾喬內(nèi)的前世今生。因離職前與菲亞特有保密協(xié)議,本文特隱去其真實姓名。

　　“菲亞特的復(fù)興離不開馬爾喬內(nèi)上任之后大刀闊斧的改革,以及他多元的文化背景給老牌菲亞特帶來的生機?！边@位從菲亞特2002年正式進入中國市場、南京菲亞特項目終結(jié)、菲亞特謀求與奇瑞、長安以及廣汽合作的見證者,對菲亞特有著深刻了解。

　　博弈通用

　　菲亞特能否成功打造歐洲第一,首先取決于昔日合作者通用。“至少此前與通用的合作證明,菲亞特汽車在跨國合作中,是不愿從屬于被支配的地位的?！鄙鲜龇苼喬兀ㄖ袊┣案邔痈嬖V記者。

　　5月7日通用汽車首席財務(wù)官Ray Young 的表態(tài)證實了這個判斷,“雙方將會共同發(fā)展歐寶品牌,我們非常希望有人能與通用汽車形成協(xié)同效應(yīng)?！迸c此同時,通用表示希望用其歐洲和拉丁美洲的業(yè)務(wù),換取菲亞特汽車的股份。

　　同一天《紐約時報》報道,菲亞特集團總裁馬爾喬內(nèi)暗示,可以放棄10%的股份轉(zhuǎn)給通用汽車。但是通用希望得到的股份卻是30%,拉美業(yè)務(wù)將是通用與菲亞特討價還價的籌碼,在菲亞特全球的業(yè)務(wù)中,除了絕對主力市場歐洲之外,南美市場位列第二。

　　除了具備與通用合作的基礎(chǔ),菲亞特的計劃能否實現(xiàn),現(xiàn)在主要取決于與德國政府的態(tài)度。德國政府將會在一定程度上影響通用的決定,因為它需要為新公司提供26億歐元（約35億美元）的貸款。

　　5月11日,通用汽車CEO韓德勝在底特律表示,最晚到本月底,將為通用在歐洲的業(yè)務(wù)確定買家?！巴ㄓ眠x定的合作者將會非常適合德國政府,我們需要他們的支持?！?/p>

　　針對菲亞特的“野心”,國際上輿論普遍存在兩種聲音。支持者認(rèn)為,菲亞特、克萊斯勒和通用歐洲業(yè)務(wù)的合并,將形成一個低成本制造并向全球的延伸歐洲小型車巨頭。質(zhì)疑者將目標(biāo)直指馬爾喬內(nèi),“2004年菲亞特本身的問題,導(dǎo)致了它是歐洲唯一虧損的汽車制造商,這個馬爾喬內(nèi)可以改變。但是如今全球汽車市場的普遍低迷卻是他力所不及的?！?/p>

　　規(guī)模效應(yīng)與平臺戰(zhàn)略

　　其實,通用與菲亞特的合作本來由來已久,只是2004年在菲亞特陷入低谷的時候,通用正式退出二者的合作,共享平臺技術(shù)就是菲亞特并購歐寶和薩博,與通用實現(xiàn)新合作的基礎(chǔ)。菲亞特與歐寶、薩博的融合每年將節(jié)約10億美元研發(fā)成本。

　　作為2000年到2005年與通用合作的結(jié)晶,菲亞特和歐寶聯(lián)合開發(fā)了一個緊湊型小型車平臺,目前在歐洲熱銷的菲亞特Punto和歐寶Corsa就是依托這個平臺生產(chǎn)的,根據(jù)J.D.power的統(tǒng)計,去年在這個平臺上生產(chǎn)的車型達到75萬臺。

　　未來三年,伴隨著新一代Corsa 和Punto的更新?lián)Q代,以及依托這一平臺生產(chǎn)的阿爾法羅密、藍(lán)旗亞和克萊斯勒在美國的產(chǎn)品,這一平臺量產(chǎn)車型將達到100萬輛。一個共享平臺年產(chǎn)量達到100萬是獲取利潤的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn),這也是為何馬爾喬內(nèi)熱衷追求規(guī)模效應(yīng)的原因。

　　在金融危機還沒到來之前的2008年5月,馬爾喬內(nèi)就對外界表示,今后的全球性汽車集團,年銷量必須達到550萬-600萬輛以上,才有可能贏利,而過去曾經(jīng)出現(xiàn)的汽車產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟,已經(jīng)邁出了汽車產(chǎn)業(yè)整合的第一步,但“進度仍然太慢”。

　　另外,菲亞特也非常迫切地在中級車領(lǐng)域?qū)ふ覕U大規(guī)模的合作伙伴。共享的中級車平臺對于菲亞特來說至關(guān)重要,去年菲亞特在這一細(xì)分市場的銷量僅為16萬輛,而歐寶去年在歐洲中級車市場的產(chǎn)量為65萬。加上為克萊斯勒在美國生產(chǎn)的車型,利用菲亞特和歐寶平臺生產(chǎn)的中級車可以在一年之內(nèi)達到100萬輛的水平。

　　馬爾喬內(nèi)已經(jīng)對未來全球主流汽車集團進行了“規(guī)劃”:一個以北美為主的集團,一個德國集團,一個由法國與日本合并的集團,一個日本集團,一個由美國向外延伸的跨區(qū)域性集團,一個中國集團以及一個目前潛在于歐洲、將由中型集團擴展向上的新勢力。

　　“剃刀”馬爾喬內(nèi)

　　到底是什么讓2004年曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)邊緣、凈虧損高達15億歐元的菲亞特,如今搖身一變,不僅成為克萊斯勒的拯救者,而且有可能成為改變歐洲乃至世界產(chǎn)業(yè)格局的強勢企業(yè)。

　　馬爾喬內(nèi)現(xiàn)年56歲,在進入汽車行業(yè)之前,他的職業(yè)是律師。美國總統(tǒng)奧巴馬曾經(jīng)在今年3月30日,關(guān)于汽車工業(yè)的演講中對馬爾喬內(nèi)的業(yè)績進行贊賞,他把菲亞特描述為“利用現(xiàn)有管理團隊成功轉(zhuǎn)型”的公司。

　　2003年5月,在執(zhí)掌菲亞特集團十年之久的阿涅利家族核心人物Gianni Agnelli去世四個月之后,馬爾喬內(nèi)加入菲亞特集團并于2004年6月成為集團CEO。

　　上任伊始,他便給整個集團帶來不小的震動,幾位高管僅在20時分鐘談話后就結(jié)束了在菲亞特的職業(yè)生涯,而馬爾喬內(nèi)想要強調(diào)的是,他需要的是能夠幫助這個被傳統(tǒng)束縛的家族企業(yè)快速轉(zhuǎn)型的人。

　　“我不認(rèn)為馬爾喬內(nèi)的舉動是殘忍的,相反是經(jīng)過深思熟慮的?！币晃蝗鹗康墓芾碜稍冾檰栐谘芯狂R爾喬內(nèi)之后表示。在接下來改革的過程中,馬爾喬內(nèi)牢牢把握住了關(guān)鍵的一環(huán),將股東利益放在首位,由此深得阿涅利家族的信任和支持。

　　上述菲亞特中國公司前高層告訴記者,“目標(biāo)明確、思維清晰、行動快速”——馬爾喬內(nèi)就像一個鋒利的剃刀一樣拆除了菲亞特復(fù)雜的層級管理體制,取而代之的是扁平化的管理結(jié)構(gòu),少量的管理人員做出快速決定。

　　快速決策最有力的結(jié)果就是,產(chǎn)品推陳出新的速度大大加快。馬爾喬內(nèi)掌權(quán)之后,很快推出的新一代朋多Punto和熊貓重新成為在歐洲暢銷的小型車。此后,由他大力推進的兩個項目,經(jīng)典車型菲亞特500重出江湖和新車菲亞特Bravo的熱賣,讓菲亞特復(fù)興的步伐進一步加快。

　　不僅如此,具有多元文化背景的馬爾喬內(nèi),倡導(dǎo)將時尚、流行的元素與汽車設(shè)計風(fēng)格的結(jié)合,讓老牌的意大利品牌逐漸年輕化,并迅速吸引了追求個性的年輕購買人群。

　　在菲亞特復(fù)興的過程中,還有兩個關(guān)鍵的談判為馬爾喬內(nèi)贏得了資金,一個就是在菲亞特在破產(chǎn)邊緣,通用放棄購買菲亞特股份時,由于雙方此前的協(xié)議,而獲得通用20億美元的補償。另一個就是與零部件供應(yīng)商達成的降低5%成本的協(xié)議。

　　在經(jīng)歷了2004年的谷底之后,菲亞特集團2006年和2007年集團贏利分別為12億歐元和21億歐元。2008年底受到金融風(fēng)暴影響,在第四季度營業(yè)收入同比下降了17.2%的情況下,全年實現(xiàn)凈利潤17億歐元。更為重要的是,其流動資金保持在39億歐元的水平。

　　在歐美市場大舉擴張之后,馬爾喬內(nèi)必須要重新審視他在中國的戰(zhàn)略?！斑M口車銷售不力,經(jīng)銷商資源流失,本地化生產(chǎn)遲遲沒有進展,是菲亞特在中國不得不面對的挑戰(zhàn)?！鄙鲜龇苼喬刂袊案邔幼詈筇嵝颜f。