陷入財務危機 藝人紛紛出走 國企體制困縛天娛

　　5月7日，湖南衛(wèi)視聯(lián)手天娛傳媒在北京天倫王朝大酒店召開“2009快樂中國步步高音樂手機快樂女聲(論壇)”新聞發(fā)布會。天娛董事兼總經(jīng)理龍丹妮出席。 中新社發(fā) 趙依依 攝

　　天娛傳媒是目前唯一的國有企業(yè)藝人經(jīng)紀公司。旗下的“超女”選秀曾令天娛一炮而紅。但如今手握價值20億的品牌，天娛卻陷入財務危機，公司藝人也紛紛“越娛”。國企體制束縛下的天娛宛如戴著鐐銬的舞者……

　　重創(chuàng)

　　改革

　　一幕幕“血淚控訴”

　　“快樂男聲”冠軍陳楚生與天娛傳媒解約糾紛尚未開庭，“超級女聲”何潔又突然宣布與天娛傳媒反目。

　　這是個多事之春，尤其是在為2009“快樂女聲”造勢之際。

　　對陳楚生的出走，天娛以索賠2600萬元表達所受的重創(chuàng)。何潔的反目，則更為致命。與陳楚生抱怨天娛不支持其音樂發(fā)展不同，天娛已為何潔發(fā)行了兩張制作精良、推廣成本奢侈的唱片。

　　在他們之前，周筆暢、張靚穎、尚雯婕已經(jīng)演繹了一幕幕“越娛”事件。他們的共同點在于，在宣布解約時對天娛的“血淚控訴”。無論沒有出專輯的陳楚生，還是出了兩張專輯的何潔，都宣稱天娛對音樂不重視。

　　據(jù)調查，天娛擁有價值20億元的品牌，卻沒有把握住超女火爆時期數(shù)以億元計的商機，一度陷入財務危機。原來的管理層也出現(xiàn)了撕裂：在各大機場書店，一本名為《非常媒戒》的書被擺上了醒目位置，這部由暢銷書《青瓷》作者浮石寫的新書，宣告了天娛傳媒原副總經(jīng)理王偉及其團隊與天娛的分道揚鑣。王偉甚至在湖南廣電大樓對面豎廣告牌宣示挑戰(zhàn)。

　　改革

　　允許私人資本進入

　　某種程度上，天娛傳媒的誕生，源自湖南廣電原掌門人魏文彬的一次感嘆：湖南衛(wèi)視《還珠格格》捧紅了趙薇、林心如、范冰冰、張鐵林，但湖南廣電要請他們的時候，卻請不動了。藝員經(jīng)紀這一塊，我們失去了什么？

　　魏文彬的話啟發(fā)了張華立，湖南衛(wèi)視娛樂頻道總監(jiān)，他醞釀創(chuàng)辦一家藝員經(jīng)紀公司。

　　湖南廣電第一輪改革之后，從1996年到2000年，以“快樂大本營”為代表的湖南衛(wèi)視風光無限，但到了2002年就進入瓶頸期，整體節(jié)目創(chuàng)新沒有突破，廣告經(jīng)營呈下降趨勢。

　　湖南廣電由此開始了第二輪改革，主題是公司化、市場化。2003年年會上，宣布成立一家藝人經(jīng)紀公司——天娛傳媒。娛樂頻道副總監(jiān)導王鵬被任命為總經(jīng)理，企劃部副主任王偉被任命為副總經(jīng)理。

　　湖南廣電給了天娛一個巨大的政策突破：允許私人資本進入。有香港背景的天博宏達廣告公司(天中文化的全資子公司)隨即入場。

　　負責談判的王偉介紹說：談了三個月，最后以300萬注冊。資金方面，娛樂頻道150萬，天博宏達150萬，但后者占35%，而娛樂頻道占60%。因為娛樂頻道另外拿出兩輛車和藝人資源，“星姐選舉”、“超級女聲”兩個品牌作價二十幾萬。35%這個數(shù)字的提出并沒有明確的折算依據(jù)。“當時誰也沒譜?！?

　　王鵬仍然是處級干部，王偉則保留副處長待遇，保留編制。

　　為了接軌市場前沿，天娛離開位于中部地區(qū)的湖南，將注冊地選擇在上海。

　　“一開始是盲目的，一段時間后公司的發(fā)展才慢慢出現(xiàn)輪廓?！蓖鮽τ浾哒f，公司的成立讓大家“感覺松了綁一樣，想做什么就做了”。

　　300萬元很快就被各式規(guī)模龐大的活動消耗殆盡。2005年5月，天博宏達將所屬35%股權以149萬元轉讓給娛樂頻道?，F(xiàn)任湖南衛(wèi)視副臺長的張華立對記者分析說：分手的原因是雙方對于藝人在市場化操作上的觀點不同，“畢竟天娛是一家國有企業(yè)，不能完全按照民營企業(yè)的方式去操作。”

　　天娛在市場化的道路上后退一步，國有股份升到95%(剩下的5%股份屬于王鵬，2008年被娛樂頻道以文件形式收回)，陷入第一次財務危機。工商資料顯示，截至2005年3月，天娛傳媒虧損一百余萬元。

　　但也就是這個時候，超級女聲突然火爆?！拔覀?月份還在借錢過日子，發(fā)不出工資，到5月份，賬上一下子冒出來一千多萬?！蓖鮽フf。那時雖然才剛剛開始報名，剛剛確定幾個賽區(qū)，但是，敏感的企業(yè)已經(jīng)看好了這個品牌。

　　最先行動的是溫州企業(yè)，購買分賽區(qū)的冠名。他們攻勢凌厲，連跟天娛傳媒的人都沒見、合同也沒有簽，就往天娛賬戶上打錢。天娛財會人員常常搞不清幾萬幾十萬的錢是從哪里來的，直到幾天以后對方打電話問他們收到錢沒有，這才一一對上號?！肮ぷ魅藛T說合同沒簽，我們只能把錢給你退回來，他們說千萬別，錢你們先存著，差多少我補多少?！?

　　超級女聲打造了一個瘋狂的利益鏈條。電信運營商、廣告商、網(wǎng)絡公司、娛樂包裝公司、SP，都收獲頗豐，蒙牛依靠冠名獲得“酸酸乳”300%的銷售增長，毛利近6億。2007年，天娛獲得6000萬收入，當時，娛樂頻道收入也才六七千萬，而且要交一半給電廣傳媒。

　　然而，天娛隨后進入墜落軌道。2007年12月9日，天娛在上海八萬人體育館辦了“2007三生有幸馬拉松演唱會”，號稱國內娛樂王國天娛傳媒的一場三年成長秀。然而，據(jù)王偉所知，這場演出沒有找到演出商，“演出的一切環(huán)節(jié)全部由天娛負責，花費三四百萬，收回來不到一百萬?！?

　　此時的天娛，重新面臨財務危機。2008年4月，天娛開始降薪裁員。

　　國企

　　在市場化道路上退步

　　手握價值20億的品牌，卻陷入財務危機。追問原因，可以發(fā)現(xiàn)天娛的一個特點：唯一的國有企業(yè)藝人經(jīng)紀公司——對這一問題最娛樂化的表現(xiàn)是王鵬一度宣稱“李宇春是國有資產”。

　　“當時如果是多元化的股東，一定不會放棄這么好的發(fā)展機會?！蓖鮽フJ為，天娛在市場化道路上退步是問題的癥結所在。

　　2005年至2007年，各路投資者踏破門檻，但是均未能入股天娛。2008年，娛樂頻道甚至發(fā)文收回原董事長王鵬5%的股權。天娛成為徹底的國有企業(yè)。

　　作為局內人，王偉對這一問題有另一種解讀：當時過于容易而突然的賺錢，讓決策者喪失了引進戰(zhàn)略投資者的改革危機感?！邦I導甚至有一種錯覺：做生意這么簡單，叫誰去干都行”。

　　一直兼任總經(jīng)理的王鵬不得不在超女活動期間奔走于全國各地活動現(xiàn)場，親自應對一輪輪公關危機。

　　“這個時候應該引入一個職業(yè)經(jīng)理人，但是誰都得考慮自己的位子?！碧鞀适チ艘淮芜M行體制改造的機會。更重要的是，對天娛掌握戰(zhàn)略決策權的人，與天娛并沒有直接的利益關系?！肮蓹喽嘣鸵馕吨尫刨Y源，釋放權力”。

　　由于沒有市場化的管理機制，天娛面臨巨大管理成本。2006年，天娛擴張到400人，房租、配車，攤子越鋪越大。

　　比較迫切的問題在于激勵機制。作為國有企業(yè)，天娛員工拿的工資整體水平比湖南衛(wèi)視低，當時僅有3000元左右。偏偏藝人行業(yè)又是最市場化的領域，代言、唱片、演出，要開拓市場，要策劃要銷售，但是天娛的經(jīng)紀人和銷售人員并不能從中提成或者提成很少。一些腐敗事件由此出現(xiàn)。

　　“我們請來的團隊收入都比我們高，而天天打地鋪的我們沒有加班費和出差補助?！边@個時候的王偉，則在開拓活動運營領域，比如接下南岳佛教音樂節(jié)、海南旅游節(jié)、海南歡樂節(jié)等活動，使天娛成為國內一流的活動運營商。

　　王偉希望爭得這些活動項目后，給出力的員工一些勞務費。但“董事長決定不了，無數(shù)個版本的計劃放在辦公桌里”。

　　無數(shù)次爭論后，公司2005年決定給予2%勞務費?！暗?，遇到大一點的單子，財務就阻止發(fā)放，他沒有想到我們?yōu)楣举嵙烁??！?

　　激勵機制的缺乏，使得員工僅憑責任心做事。同樣的道理，當這么多藝人簽入之后，天娛并不能適時作出符合市場的反應，包括其傳統(tǒng)電視人的心態(tài)，使得本該同條戰(zhàn)線的藝人與天娛意外地站到了對立面。

　　“節(jié)目這條腿先行，經(jīng)營這條腿有小兒麻痹癥?！蓖鮽フf，“從根本上說，不將意識形態(tài)功能和市場經(jīng)營功能厘清，就不能改變其行政化色彩?！蓖鮽フf，舊體制嚴重阻礙了天娛完全市場化，讓他們“有勁使不出來?！?

　　憂思

　　國有媒體的改革太緩慢

　　2005年11月，超女仍在火爆的時候，湖南廣電局局長魏文彬組織了一次湖南廣電大規(guī)模會議：“秋天的思考”。

　　魏文彬在會上說：“由‘超女’引發(fā)的討論，我希望它是一場大雨、傾盆大雨，用這場傾盆大雨來澆灌一片焦渴的土地。湖南廣電的節(jié)目生產形勢是紅紅火火，但體制改革、集團化改革還是一片焦土。紅紅火火的節(jié)目生產，死氣沉沉的體制改革，這是不長久的，如果不深化改革，饑寒交迫的冬天就在眼前?！?

　　2008年4月，魏文彬退居二線，新湖南廣電局局長歐陽常林上任。后者開始醞釀至今仍在進行的湖南廣電第三次改革。

　　在接受采訪時，現(xiàn)任湖南衛(wèi)視副臺長的天娛創(chuàng)始人張華立說，在各個業(yè)務層面，他們盡量避免行政因素，“這也是我一直不愿意在天娛董事會擔任任何職位的原因之一?！睆埲A立說：“天娛一直有愿望去引進投資，甚至有過經(jīng)過兩三年的發(fā)展尋找IPO(IPO指某公司首次向社會公眾公開招股的發(fā)行方式)機會的打算，但是這里面有一個資本對于國內國有媒體企業(yè)的一種謹慎和保守看法的問題，也有湖南廣電全局通盤考慮的權衡。”

　　張華立也認為，天娛還沒到MBO(MBO意為管理層收購,主要是指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權交易收購本公司的一種行為)的時候，“我們曾經(jīng)設想過通過某種方式，對天娛的高層管理人員、核心骨干員工進行激勵，進一步激活生產力，但是，在股權結構還比較單一的情況下，單單對一個并不夠強大的公司進行這樣的改造，對以后的股份改造或者說增資擴股，都會帶來不小的麻煩。這樣的方法可能需要恰當?shù)臅r機才能執(zhí)行?！?

　　他說，國有企業(yè)、尤其是國有媒體單位的改革會是一個比較長的過程，“在國家相關配套政策和法律法規(guī)尚未明確之前，走得過快未必明智?！?

　　展望

　　工作重點之一是偶像劇

　　2008年5月，湖南廣電再一次提升了對天娛的重視程度：將天娛從娛樂頻道的子公司變成湖南衛(wèi)視的子公司。并派龍丹妮出任天娛總經(jīng)理。

　　龍丹妮是湖南廣電創(chuàng)意人才的標桿性人物，絕大多數(shù)湖南廣電成功節(jié)目都有她的身影。她的到來，顯示了湖南廣電決策層對于天娛進一步發(fā)展的迫切期待。在接受采訪時，龍丹妮將天娛重新定位為一個“為特殊族群服務的偶像運營公司”。

　　龍丹妮仍然保留湖南衛(wèi)視副總編、處級干部的身份。除去藝人，在天娛約200名員工中，同樣保留體制內身份的還有三四名其他高管。“我們希望身份逐步過渡到公司來，目前是雙重身份，最后我們的目標還是全員招聘。”

　　龍丹妮說，此前天娛大部分投入虧損在唱片上，而演出方面盈利很好?！拔襾碇?，天娛對每個藝人的投入都是同類級別中最高的。有時候是高出200%，有一個歌手最高的一張唱片投入700萬，周杰倫蔡依林都沒法達到這個數(shù)字?！?

　　龍丹妮希望自己能為將來的天娛打造產業(yè)鏈基礎，她帶來的新工作重點之一是偶像劇。“現(xiàn)在大陸在偶像劇這方面基礎點很低，基本就是空白，我們有一個湖南衛(wèi)視的平臺，充分利用這個平臺，產生一種新的偶像誕生模式。臺灣地區(qū)九成以上藝人產自偶像劇，而大陸基本上就沒有?！?

　　龍丹妮等高管目前在公司沒有股份，天娛仍未在體制上取得突破?！肮蓹嗍栈乜赡苁枪鞠蛘嬲袌龌f進的一個過程，從全局考慮，這可能是一收一放。我們還是希望真正市場化運作，在產業(yè)鏈完整成熟和達到一定規(guī)模的基礎上，再推進相應的激勵機制。希望在具有適合市場生存的完全的獨立性之后，再考慮股權的問題。我們需要先去建構一個東西，而不是我們一開始就要。這可能是公有制向市場化轉型過程中特有的一個現(xiàn)象。”

　　然而，她也承認，目前這樣的制度和環(huán)境之下，天娛要取得飛躍式的發(fā)展任務艱巨。當一個最佳的擴張機會錯過后，如今的龍丹妮和湖南廣電，不得不面臨更嚴峻的發(fā)展環(huán)境，付出更大的努力。

　　○摘自《瞭望東方周刊》

　　2009年第18期

　　黃志杰 文