歌力思獲凱雷1.5億元投資背后 探索服裝新模式

　　擺脫低成本加工的中國(guó)服裝業(yè)舊模式，此前藉藉無(wú)名的這家時(shí)尚女裝生產(chǎn)商逆勢(shì)增長(zhǎng)并贏得凱雷大膽下注

　　對(duì)于銳意進(jìn)取者而言，金融危機(jī)陰霾尚未散去的2009年是再好不過(guò)的秀場(chǎng)。3月25日，全球私人股權(quán)投資公司凱雷投資集團(tuán)（The Carlyle Group）宣布，向深圳歌力思服裝實(shí)業(yè)有限公司投資1.5億元人民幣，達(dá)成中國(guó)女裝市場(chǎng)最大的風(fēng)險(xiǎn)投資交易。2個(gè)月來(lái)，此前聲名從未出服裝業(yè)之外的歌力思創(chuàng)始人夏國(guó)新成為投資界關(guān)注的焦點(diǎn)，他總是在回答相同的問(wèn)題：為什么是歌力思（Ellassay），一家本土的服裝品牌？

　　這的確是一筆大膽的交易。過(guò)去幾年中，中國(guó)服裝業(yè)并不乏千萬(wàn)美元級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)投資案例。但資本更青睞PPG和ITAT此類渠道創(chuàng)新的服裝批發(fā)商，在資本的助力下這種商業(yè)模式可在短時(shí)間內(nèi)快速擴(kuò)張，并迅速在資本市場(chǎng)獲得高額回報(bào)。而對(duì)于品牌服裝尤其是中高檔女裝而言，品牌附加值雖高，但客戶群培養(yǎng)周期長(zhǎng)，極為考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者對(duì)品牌的把控力—這恰恰是善于模仿、工于制造的中國(guó)服裝業(yè)最為匱乏的能力。

　　即使從未購(gòu)買過(guò)歌力思的人也能一眼發(fā)現(xiàn)它的與眾不同—雖是職業(yè)女裝的基調(diào)，但裙擺、花邊、蕾絲等細(xì)節(jié)搭配柔軟的面料，以及突出線條的剪裁讓其充滿“女人味”。定價(jià)1500至3000元，且很少打折。

　　不過(guò)，令人稱奇的并非其鮮明的設(shè)計(jì)風(fēng)格—自創(chuàng)立以來(lái)，歌力思的出口訂單是零，但卻憑借國(guó)內(nèi)市場(chǎng)連續(xù)14年保持30%以上的速度增長(zhǎng)，在中國(guó)重點(diǎn)城市擁有近280家專賣店，其2008年在深圳的納稅額達(dá)8000萬(wàn)元?？紤]到2008年深圳口岸出口紡織服裝同比下降三成，出口型服裝企業(yè)的日子愁云慘霧，就不難理解歌力思為何能獲得投資者的青睞。不僅是這些，歌力思所展現(xiàn)出來(lái)的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力—單季可達(dá)400多款，其快速反應(yīng)能力—從設(shè)計(jì)成型到量產(chǎn)只需2天，則暗示了這家企業(yè)在品牌之外的戰(zhàn)斗力。

　　技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的蛻變

　　1993年，天津紡織學(xué)院的第一個(gè)服裝碩士畢業(yè)生夏國(guó)新，遠(yuǎn)赴創(chuàng)業(yè)者的天堂深圳，依靠單槍匹馬給一家德國(guó)品牌做ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）的磨礪貫通了服裝打版、生產(chǎn)、市場(chǎng)等所有環(huán)節(jié)。更為重要的，給別人做嫁衣讓他完成了對(duì)“品牌”的啟蒙。“我的成本是200元，400元賣給他們，他們?cè)俪艘?賣出去。”夏國(guó)新向《環(huán)球企業(yè)家》回憶。

　　2年后，夏國(guó)新決定創(chuàng)立自己的品牌：歌力思。他將其定位于事業(yè)成功與家庭和諧兼?zhèn)?，?ldquo;女人味兒”的女性，這是他個(gè)人所欣賞的女性，符合東方文化的特質(zhì)，也具有廣泛的市場(chǎng)基礎(chǔ)。基于此，歌力思必須滿足工作情境下的著裝需求，優(yōu)雅的設(shè)計(jì)和精良的做工，不失“女人味”，以及附屬其上的高價(jià)格—在14年前，其一件連衣裙就要賣到七八百元。

　　生不逢時(shí)的是，夏國(guó)新創(chuàng)業(yè)2年后亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，深圳的很多服裝都以降價(jià)自保。夏國(guó)新并未降價(jià)，反而制作了歌力思的第一本宣傳畫冊(cè)，邀請(qǐng)中法混血的RoseMary代言。隨后的10年里，夏每年都會(huì)上調(diào)價(jià)格，至今已翻了一番。即使在歌力思的忠實(shí)客戶眼里，這也是一個(gè)存在爭(zhēng)議的行為。多年后，夏國(guó)新引用德魯克的話解釋：價(jià)格有時(shí)就是價(jià)值的一種體現(xiàn)。他舉例，如果一部售價(jià)1萬(wàn)元的手機(jī)貼近成本賣到5000元，確實(shí)更多的人能夠得到這種實(shí)惠，卻無(wú)形中喪失了那些追求與眾不同的顧客。

　　“反映我們價(jià)格高的，一定是帶寬底線的人們，隨著價(jià)格的提升，他們只能被調(diào)整出去。”夏國(guó)新說(shuō)，“10幾年過(guò)去，我們當(dāng)時(shí)定位的客戶也在提升，當(dāng)年的價(jià)格已不能跟她們對(duì)接。銷售額的增長(zhǎng)能夠真實(shí)反映這種調(diào)整是成功的。”

　　不過(guò)夏國(guó)新也清楚，如果產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和質(zhì)量不能給隨價(jià)提升，品牌則是一句空話。憑借準(zhǔn)確的定位和夏本人的設(shè)計(jì)能力，歌力思滿五歲的時(shí)候，在全國(guó)已有幾十家專賣店。但直至1999年，歌力思的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)還是只有他一個(gè)人。對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)乃至專賣店面的定位，夏完全出于自身的專業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行判斷。幸運(yùn)的是，他所擁有的整個(gè)鏈條上的專業(yè)能力，讓歌力思順利地走過(guò)了6年時(shí)間。不過(guò)到2000年，夏感覺(jué)到員工對(duì)他的意見(jiàn)越來(lái)越大，而他也感覺(jué)疲憊不堪。“一開(kāi)始都是自己干，所以能力就提升得快。覺(jué)得每個(gè)環(huán)節(jié)自己都行，結(jié)果別人就沒(méi)機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。”夏后來(lái)總結(jié)。

　　2001年，夏抽身報(bào)名學(xué)習(xí)美國(guó)Webster大學(xué)全英教學(xué)的MBA。這位全能設(shè)計(jì)者受益匪淺。“感覺(jué)每門課都是專門為我開(kāi)設(shè)的。”他開(kāi)始接觸管理學(xué)大師德魯克的著作，第一次知道“要事不急”—很多時(shí)候重要的事總是顯得不那么緊急，自然而然被企業(yè)家擱置一邊，而大量的時(shí)間都會(huì)被花費(fèi)在無(wú)關(guān)緊要但看似十分緊急的小事上。夏由一個(gè)專業(yè)突出的救火隊(duì)長(zhǎng)，開(kāi)始更多地考慮“重要的事”。

　　此前，如果有人抱怨，夏會(huì)第一時(shí)間找他談心，迅速解決問(wèn)題。但現(xiàn)在他不著急找人談心，而會(huì)反思是否薪酬體系出了問(wèn)題、整個(gè)人力系統(tǒng)有無(wú)失誤—這顯然比消除某一個(gè)人的抱怨更為重要。解決這些問(wèn)題，他才會(huì)坐下來(lái)談；原本夏國(guó)新熱衷參與的宣傳冊(cè)策劃，交由下邊人獨(dú)立操作，但很多人仍然揣摩“夏總”的喜好。這讓夏很不安，進(jìn)一步，他干脆把拍板權(quán)下放到市場(chǎng)一線的專賣店，顧客可能喜歡更鮮艷的色彩，而店員則希望紙張更有韌性，經(jīng)得住客戶的反復(fù)翻頁(yè)—反饋?zhàn)詈玫姆桨缸匀粍俪觥?/p>

　　這顛覆了當(dāng)年夏作為技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的所有習(xí)慣，并逐漸將一個(gè)超級(jí)英雄主導(dǎo)的公司，發(fā)展成一個(gè)各得其所的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)。[page]

　　聚焦

　　頓悟后的夏國(guó)新更樂(lè)于找不同領(lǐng)域最優(yōu)秀的人來(lái)代替他的工作。同時(shí)，他開(kāi)始推動(dòng)歌力思回歸基本，以客戶為導(dǎo)向重塑整個(gè)歌力思的品牌和其背后的流程。

　　2004年，夏國(guó)新花重金邀請(qǐng)法國(guó)著名時(shí)尚品牌圣羅蘭（YSL）原產(chǎn)品總監(jiān)Jean Paul Knott做歌力思的設(shè)計(jì)顧問(wèn)。這位國(guó)際大牌做了很多減法最終幫助夏完成了歌力思品牌的固化。一次，歌力思的設(shè)計(jì)師們欲將一款市場(chǎng)接受程度很好的花布設(shè)計(jì)成新品系列。銷售部門的意見(jiàn)是，這種款式去年非常好賣，今年市場(chǎng)反饋也不錯(cuò)。對(duì)于一個(gè)從殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)的企業(yè)，這是無(wú)法拒絕的理由。但Knott則堅(jiān)決要將其減掉。因?yàn)檫@不符合當(dāng)季的流行趨勢(shì)，而且破壞了歌力思一貫的簡(jiǎn)潔和優(yōu)雅風(fēng)格。

　　“我們干掉了那個(gè)設(shè)計(jì)。”夏國(guó)新回憶，這觸碰了歌力思客戶導(dǎo)向的底線。此前夏也恪守歌力思是什么，不是什么，但直到Knott到來(lái)之后，才將其具化到每一個(gè)設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)之中。此后歌力思也聘請(qǐng)了很多國(guó)外的設(shè)計(jì)師加入，他們的設(shè)計(jì)必須符合歌力思在10年前就劃定的框框—優(yōu)雅、有女人味。一個(gè)極端的例子是，12年來(lái)歌力思一直沿用RoseMary來(lái)做代言，從未變更。

　　Knott確保歌力思每一季的主打產(chǎn)品都緊跟流行色，但無(wú)論哪種流行，其都傾向于高飽和的表現(xiàn)、柔軟的面料以及內(nèi)斂、富有女性特點(diǎn)的設(shè)計(jì)，這都共同構(gòu)成了歌力思的風(fēng)骨。不過(guò)，這僅能讓顧客記住這個(gè)品牌，在此基礎(chǔ)上，歌力思推出新品的數(shù)量和頻率—其實(shí)質(zhì)是對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)—才是其從深圳上千家服裝品牌中脫穎而出的關(guān)鍵。

　　一般而言，服裝公司依靠?jī)?nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)預(yù)測(cè)和訂貨會(huì)的反應(yīng)來(lái)倒推生產(chǎn)，一旦出現(xiàn)偏遲—幾乎不可避免—要么暢銷品斷貨，要么滯銷品積壓。這實(shí)際上是傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的產(chǎn)物：定版、定量，然后工廠大批量生產(chǎn)，其周期長(zhǎng)，中途調(diào)整困難。而歌力思卻可以做到同時(shí)推出上百款小批量的產(chǎn)品上市，而且都能保證符合目標(biāo)客戶的需求。

　　秘訣在于，一位顧問(wèn)向夏國(guó)新推薦的SPS流線化生產(chǎn)方式，其可以實(shí)現(xiàn)小批量甚至單件生產(chǎn)。這一改變至關(guān)重要。單件衣服被生產(chǎn)出來(lái)后，被立刻發(fā)到各個(gè)專賣店，由店員通知VIP客戶前來(lái)，這些顧客的反饋則會(huì)迅速傳導(dǎo)到設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門進(jìn)行修改。一旦鎖定客戶需求，歌力思在此基礎(chǔ)上演繹十幾款系列產(chǎn)品，同時(shí)推向市場(chǎng)。多款少量、快速反應(yīng)實(shí)際上越來(lái)越成為歌力思的核心競(jìng)爭(zhēng)力—SPS的響應(yīng)時(shí)間只有2天，是傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的1/3。這使得夏國(guó)新可以憑借客戶的需求導(dǎo)向，每季向市場(chǎng)推出400多款產(chǎn)品，讓真正圍繞客戶為中心的營(yíng)銷模式最終落地。

　　說(shuō)易行難，要做到這一點(diǎn)，終端必須具有聚合客戶，快速、有效地讓客戶給予準(zhǔn)確反饋的能力。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的是歌力思的會(huì)員卡。除了普通品牌會(huì)員卡的積分功能外，歌力思還建立詳細(xì)的客戶檔案。其中，不但記錄著店員與顧客聊天后的要點(diǎn)，她們的穿著情境、生活和工作特點(diǎn)以及對(duì)產(chǎn)品評(píng)價(jià)等內(nèi)容，還詳細(xì)到客戶對(duì)新品到店后希望以何種方式收到通知—電話、短信還是精心設(shè)計(jì)的郵件，甚至，她們的衣櫥里最近有什么衣服店員也能了若指掌。因此，他們總能快速獲得客戶的評(píng)價(jià)。“產(chǎn)品還沒(méi)有生產(chǎn)出來(lái)，就已經(jīng)綁定了客戶的需求。不可能不熱賣。”夏國(guó)新說(shuō)。

　　夏國(guó)新將這一反應(yīng)體系比喻為從點(diǎn)菜模式向自助餐模式的轉(zhuǎn)變。“生產(chǎn)成本確實(shí)會(huì)增加10%左右，但是有效地解決了庫(kù)存問(wèn)題。”

　　不過(guò)，對(duì)于那些偶爾進(jìn)入歌力思門店的“閃客”—她們也許會(huì)貢獻(xiàn)成交量，但如果不是歌力思所聚焦的人群，建議也不會(huì)經(jīng)由終端傳遞給整個(gè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和庫(kù)存系統(tǒng)。這與價(jià)格篩選客人是同樣的道理—夏保證歌力思的所有都圍繞當(dāng)年他所定位的女性，而絕不是其他人。[page]

　　仍需克制

　　1997年金融風(fēng)暴中，日本百貨業(yè)巨頭八佰伴轟然倒塌。其創(chuàng)始人和田一夫這個(gè)曾感動(dòng)中國(guó)一代人的“阿信”的原型，憑借勤儉和刻苦開(kāi)創(chuàng)一代商業(yè)帝國(guó)。但其一夜之間傾家蕩產(chǎn)的結(jié)局，讓夏國(guó)新產(chǎn)生了難以磨滅的恐懼感。自此，在每次擴(kuò)張時(shí)他都會(huì)先假設(shè)：如果冒險(xiǎn)失敗，能否承擔(dān)得起？以至于當(dāng)凱雷方面希望夏國(guó)新能否對(duì)未來(lái)的快速增長(zhǎng)進(jìn)行約束時(shí)，夏拒絕做出這種許諾。

　　與深圳遍地開(kāi)花的服裝品牌熱衷于外貿(mào)業(yè)務(wù)不同，除了早期的少量ODM，夏國(guó)新幾乎把每一件歌力思都銷售給了國(guó)內(nèi)女性。2007年后，面對(duì)每年接近50%的增長(zhǎng)，夏主動(dòng)放慢了開(kāi)店速度，并將直營(yíng)店的比例控制在50%以上。在2008年下半年，金融危機(jī)爆發(fā)影響到國(guó)內(nèi)需求時(shí)，歌力思的銷售也受到了很大的影響，不過(guò)與大多出口型服裝企業(yè)面臨生死考驗(yàn)相比，歌力思并未傷筋動(dòng)骨。

　　凱雷的投資在此時(shí)進(jìn)入可謂是及時(shí)雨。不過(guò)夏與凱雷之間的磨合也是一波三折。2007年初凱雷登門造訪，彼時(shí)中國(guó)房市、股市都到達(dá)一個(gè)沸點(diǎn)，各行各業(yè)充滿著瘋狂的期望。夏國(guó)新覺(jué)得自己和企業(yè)都“不差錢”；2007年末凱雷再會(huì)歌力思，夏卻因“達(dá)能娃哈哈”事件，對(duì)國(guó)際資本到底會(huì)扮演什么角色感到憂慮；直至2008年，經(jīng)過(guò)多次接觸，凱雷意識(shí)到，夏國(guó)新本人—從技術(shù)創(chuàng)業(yè)者到一個(gè)駕馭力極強(qiáng)的“老板”才是他們最為看重的資本。夏也在接觸中糾正了對(duì)國(guó)際投資的恐懼。“不缺錢，是建立在要干多大事兒的基礎(chǔ)上的。”夏國(guó)新說(shuō)。

　　歌力思在連續(xù)十年保持快速增長(zhǎng)的背后，鍛造了一個(gè)圍繞客戶的高機(jī)動(dòng)反應(yīng)鏈條。在夏看來(lái)，服裝行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，遠(yuǎn)非品牌所能涵蓋，其后的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、庫(kù)存以及信息系統(tǒng)共同構(gòu)成了一個(gè)“實(shí)力”的較量，要繼續(xù)做大，需要?jiǎng)P雷這樣的資本及其背后的國(guó)際資源加入。

　　夏國(guó)新還沒(méi)有想好1.5億元怎么花，可以確定的是，他仍不想刻意“走出去”，“別人都跑到中國(guó)來(lái)了，有這么好的市場(chǎng)我們何必還要往外跑？”夏國(guó)新說(shuō)，進(jìn)一步梳理流程、精進(jìn)信息系統(tǒng)，以及吸引更多的人才和顧問(wèn)，是他明確必須要做的“重要的事”。