通用封閉自足到自我終結 工會成為繞不開的坎兒

　　2009年,6月1日。

　　某種意義上,對美國工業(yè)昔日的旗幟與驕傲——通用汽車（GM）而言,這是一個句號。不出意外的話,通用汽車將申請進入破產保護程序。

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　　這不是通用汽車的第一次失火和瀕臨死亡,也不會是最后一次。這是任何一家偉大的公司必經的生命曲線。而且,正因為這一次次生死輪回、跌宕起伏,它才值得我們尊敬。

　　通用汽車客觀上的不幸是,它趕上了這個油價高企的時代,又奈何工會強大。但最本質的原因,還是在于以通用為代表的美國汽車“三大”,當生存壓力降到最低,對變革的惰性導致了冒險精神、企業(yè)家精神逐漸喪失,最終,與消費者需求趨勢、科技潮流失之交臂。

　　通用:封閉、自足與自我終結

　　那些曾經使通用汽車登上全球汽車業(yè)巔峰的特質,逐漸轉化為通用發(fā)展道路上的羈絆

　　5月初的周末,一個早被通用汽車深深打上職業(yè)烙印的華人再次回到了底特律。他就是北京汽車工業(yè)控股有限責任公司總經理、美中汽車交流協(xié)會主席汪大總。通用汽車是他汽車職業(yè)生涯的起點。2006年回國時,汪的履歷上已擁有了21年的通用工作經驗。

　　近來,通用破產的呼聲不斷。通用汽車的命運會去向何方？他忍不住回去看個究竟。

　　4平方公里的通用汽車研發(fā)中心,依舊綠草如茵,景色宜人。與幾年前繁忙的場景相比,如今這里已是門可羅雀。平靜的人工湖面空曠一片,湖里多年的白天鵝也不見了蹤影。

　　汪大總睹物傷懷之時,通用汽車現(xiàn)任CEO韓德勝早已是無暇他顧。隨著生死大限（6月1日）的逼近,他必須要為通用做好迎接最壞結果的準備。

　　然而,通用似乎已經無法逃脫升天。5月27日,通用宣告與債權人就債轉股的談判宣告失敗。通用隨后聲明,其與債權人未能就通用提出的以270億美元無擔保債券轉換為重組后公司的10%股份的債轉股方案達成一致,“債轉股計劃將無法實現(xiàn)”。按照美國政府要求,通用的債轉股方案需獲得90%的債權人支持,但債權人愿意交出的債券與政府要求的債務削減數(shù)額相去甚遠。

　　雖然,美國汽車工人聯(lián)合會（UAW）在5月26日表示,其將持有通用20%的股份,低于原計劃的39%。這表明UAW在與通用的談判中作出讓步。但是,通用并沒有打算將UAW所讓出的19%股份交給債權人,而似乎要歸向通用提供貸款的美國政府所有。債權人難掩失望的情緒,談判最終破裂。

　　分析人士普遍認為,這意味著通用在推動重組計劃過程中遭遇重大挫折,通用在美國政府規(guī)定的6月1日提交重組計劃最后期限前,難免進入破產保護程序。

　　3月底,通用前任CEO里克·瓦格納在巨大的輿論和重組壓力下,應白宮的要求遞交了辭呈。弗雷德里克·韓德勝接任。與CEO的任命一同交到韓德勝手上的,還有通用是否將走上破產之路的疑問。

　　不過現(xiàn)在看來,破產似乎已經成為了必然的選擇。假如一切按照計劃順利進行,則重組之后,一家成本更低、債務負擔更輕、競爭力更強的通用汽車就將呈現(xiàn)在世人面前。

　　對部分投資者來說,通用汽車的破產比茍延殘喘更加有利。據美國網絡雜志Slate分析,金融改革的新動向允許持有公司股份或債券的投資者享受保險,保險金只有在公司正式不履行義務時才能給付,這使得一些投資者更傾向于他們投資的公司破產。這也可能會使部分投資者不愿實行債轉股,更愿意采取把公司推向破產的冒險行為。

　　其實,一旦通用無法與債權人就債轉股事宜以及與UAW就醫(yī)療保健等問題達成協(xié)議,美國政府已經為通用準備好了破產“手術”。據美國媒體報道,美國政府將為通用再提供300億美元的資金援助。通用迄今已從美國政府累計獲得194億美元貸款援助。

　　在通用汽車申請破產保護之前,仍有幾個關鍵的細節(jié)需要確定。其中,CEO韓德勝在政府宣布通用汽車申請破產保護這件事上將扮演何種角色,以及在法庭保護下通用汽車重組后的具體結構。

　　對通用來說,這一切恍若隔世,卻也不突然。從很多方面來看,自1960年代以來,通用就在被加速淘汰的過程中。顧客的喜好發(fā)生了改變,競爭加劇,技術飛躍,但通用總是慢了一拍。

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　　通用為此付出了高昂的代價。通用2007年的虧損就達到387億美元,創(chuàng)下有史以來年度最高虧損紀錄。今年第一季度,通用汽車的凈虧損仍高達60億美元。通用近四年來的虧損總金額高達800億美元。裁員、關閉工廠和削減經銷商等一攬子計劃頻頻見諸媒體,這還不是通用汽車痛苦的全部。土星、薩博、悍馬和龐蒂亞克,這些曾被通用汽車視為掌上明珠的汽車品牌,已經相繼貼上了待沽的標簽。

　　在上海交通大學機械與動力工程學院院長許敏看來,正是通用與世隔絕和自我吸引的文化妨礙了它快速改造、重拾盈利能力與競爭力。

　　記憶中的輝煌

　　通用汽車曾經在美國工業(yè)界所發(fā)出的強烈光環(huán),甚至一度成為美國著名經濟學家約翰·肯尼思·加爾布雷思對經濟現(xiàn)象進行判斷的依據。“美國經濟一直被工會及通用汽車、IBM等大型企業(yè)所操控。消費者和他們的需求基本不起作用,技術官僚利用規(guī)模和廣告制造他們自己的需求,并且選擇政府保護他們的市場?！边@位已故經濟學家在自己的著作中寫道。他堅持認為,現(xiàn)代經濟體制的核心是企業(yè)而非市場。

　　對與鼎盛時期的通用同處一個時代的人而言,要想對通用汽車的奇跡產生免疫力,并不容易。

　　除了1500億美元的產值堪與世界上排名十六位的國家相抗衡之外,彼時的通用汽車還有總數(shù)75萬人的員工（截至2008年12月份,包括小時工和受薪員工在內,這一數(shù)字為24.3萬人）、高達900萬輛的汽車年銷量。

　　“當時上班之后,才知道什么叫大公司。那種辦公場面和環(huán)境對你是一種震撼。辦公樓里要按照坐標來找你的辦公室?！?991年1月份開始在通用汽車上班的苑文學（2006年離開通用汽車,現(xiàn)任北京現(xiàn)代副總經理）記憶猶新。

　　無獨有偶。1985年,汪大總從康奈爾大學取得了博士學位,并加入通用汽車研發(fā)中心,從事汽車設計方法的研究?！斑@是一個革命性的項目,挺吸引人的?！碑敃r如日中天的通用汽車只向MIT、常青藤等名校畢業(yè)生敞開大門。并且,在技術革新、產品和設備更新?lián)Q代上,通用汽車向來不吝投入。一項為期10年、總額700億美元的投資計劃,涵蓋了產品、設備和技術的更新等諸領域。而現(xiàn)代化的研發(fā)中心,雖然當時已經有30多年的歷史,但看起來依舊充滿了科技感和設計感?！澳悻F(xiàn)在再回去看,像那樣的技術中心在世界上還真找不出第二個,當時我就覺得他們很有前瞻性?！蓖舸罂倢Α吨袊髽I(yè)家》說。

　　但這種自豪感并沒有維持太長時間,問題就出現(xiàn)了。到了1990年代以后,通用汽車對人才的吸引力度大不如前。“招人就不是以名校為主了。以前不是MIT、常青藤的,基本是進不去的。”在汪大總看來,這是通用汽車開始走下坡路的征兆。

　　而跟蹤報道通用汽車長達三十多年的《財富》雜志資深記者Alex Taylor則認為,隱患其實早在1960年代就已經埋下了?！白陨鲜兰o60年代以來,通用汽車就一直在吃老本,市場占有率不斷降低,未曾給投資者手中的股票帶來任何增值?！盇lex Taylor稱。

　　一個明顯的事實是,工會已經成為通用汽車發(fā)展繞行不開的一道坎。

　　汪大總提到他在通用汽車搬家的經歷?！耙獡Q個辦公室,誰幫你搬家呢？就一個紙箱子,你自己不能拿,要藍領幫你搬。因為這是藍領的工作。你如果去搬的話,工會就會認為你搶了他的飯碗?！?/p>

　　“自己搬要是讓他們看到就完蛋了。他們從一個房間搬到另一個房間就要幾千美金。”許敏也是通用汽車舊將,曾在1995-1998年在通用技術部門任職。

　　正確的程序是,“你把包打好,上面寫個條子——請把盒子從A地搬到B地?！惫具€要為此支付幾千美金的搬家費?！坝袝r候等人來搬要等兩三天,而我自己搬過去馬上就可以開始工作了?！?/p>

　　這只是工會消極作用的冰山一角。頻繁的罷工、無休止的加薪要求、遠高出同行的員工福利等,每一項都在使通用汽車的成本做加法,都足以令通用汽車的掌門人頭疼不已。

　　在許敏看來,這是通用走向沒落的關鍵誘因?！岸嗌倌陙?UAW都是針對他,通用搞定了其他公司也都可以搞定了。搞定的辦法就是,通用你不是要賺錢嗎？我就給你罷工,一罷工就完蛋了。什么條件都答應?！?/p>[page]

　　沿襲下來,美國汽車工人每小時的人工成本高達80多美元。高薪水不僅沒有帶來高效率,美國工人反而“很懶,在那呆著也要給錢,很糟糕的”。

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　　在某種程度上,長期以來的領先優(yōu)勢已經令這家汽車巨頭有些慵懶。“通用汽車盡可能地讓員工覺得自己是安全的,他不會隨便解雇人。一直都是勞資雙方雙向同意的情況下,才會讓你離開。一般不會讓你走,盡可能在內部給你安排。”汪大總在通用的21年里,當了14年的高管,裁員和員工流動是他工作內容的一部分。

　　成本問題日積月累,以致于瓦格納上臺之后,需要很大一部分精力來與工會周旋。但并未能將這一枷鎖從通用身上徹底除去?！巴吒窦{也做了很多努力,把退休金社會化,但效果不是很理想。當時通用已經是重病在身,那種補救也不能扭轉這種頹勢?！痹S敏說。

　　未完成的產品轉型

　　當工會的糾纏無休無止,那些曾經使通用汽車登上全球汽車業(yè)巔峰的特質,也逐漸轉化為通用發(fā)展道路上的羈絆。比如,曾經盛行的大型SUV和皮卡。

　　在很長的一段時間,美國汽車市場銷量第一、第二的車型一直是皮卡,接下來是各種型號的SUV,然后才是轎車。

　　苑文學至今仍對美國社會狂熱追捧大型SUV的場面記憶猶新。而這種市場背景對通用汽車長久以來的產品結構產生的影響甚深。“我在美國的時候,通用對這種大排量車和規(guī)模還是非常崇拜的。那時候最大的SUV發(fā)動機是5.7升的,當時想買這個車,根本就買不到,要下了訂單后兩三個月才能拿到車。買現(xiàn)車還要再追加幾千美金。有的車你開半年一年再賣,一分錢不賠。當時美國人覺得就應該開這樣的車,小車一點身份都沒有,是學生開的車?！?/p>

　　而為這種消費觀推波助瀾的,是彼時美國“油比水還要便宜”的現(xiàn)實。“1998年,我在底特律加油,一加侖的精煉油我加過7毛多美分,而當時一加侖的礦泉水的售價是2塊多美元?！痹S敏回憶。

　　他認為,以這些大型的SUV和皮卡為載體,通用汽車非常成功地宣傳了一種新的牛仔文化,即以汽車代替原來的馬。“這是通用極力塑造的一種品牌文化?！?/p>

　　對于小型車,并非是通用等美國汽車廠商的空白。但由于利潤空間極為有限,和其他兩家美國公司一樣,通用只寄望小型車能在降低公司車型的平均油耗上發(fā)揮點作用。為降低本國對石油資源的消耗,美國立法采用CAF（公司平均燃油經濟性）,對每家汽車公司所售車型的平均燃油經濟性（即每加侖汽油能跑的路程）提出強制要求。若有超出,便處以罰款。

　　這種形式主義上的追求在每年的底特律車展上得到了最好的展示?！耙恢钡?000年之后,每年的底特律車展有一個很奇怪的現(xiàn)象。展臺上會有兩種車。一種是超級大馬力的SUV,還有一種是小巧玲瓏的混合動力車。這是兩種完全不同的品牌形象。實際上混合動力車不是賣的,是告訴大家我們是環(huán)保的。”許敏表示。

　　慣性的力量是巨大的,對通用這樣身軀龐大的汽車巨頭而言,更是如此。習慣于低油價和高利潤寵溺的通用汽車,雖然也在為節(jié)節(jié)下滑的市場份額和步步緊逼的日韓競爭者煩心不已,但真正的噩夢,則是在2008年全面降臨。

　　2008年,國際原油期貨價格一路飆升,年中更是迎來4美元/加侖的高價。高企的油價在扼殺多數(shù)人購買大車的沖動的同時,也將通用汽車向破產推進了一大步。

　　該年通用汽車的年銷量下降11%,將“世界最大汽車制造商”的寶座讓于豐田。在今年前四個月,通用汽車在美國市場的銷量同比下滑幅度分別為49%、53%、45%和33.2%。

　　隨著銷量大幅下滑,經銷商的削減也被提上議事日程。5月中旬,通用汽車表示將終止與1000多家經銷商的關系,并預計在2010年削減約2600家經銷商。這一進程意味著,美國的失業(yè)率在不久的將來會再上一個臺階。關閉各地的汽車生產廠更是家常便飯。4月23日,通用在其網站上宣布,將從5月份開始關閉北美13家工廠。

　　更糟糕的是,此時的通用并未做好向小型車和新能源車轉型的準備,盡管它已經在技術研發(fā)領域投入巨資,其混合動力和電動車技術或許并不落后于豐田和比亞迪。

　　“那時候我是做直噴汽油機的研究。雖然是早期研究階段,但人員、經費先到位,一下子就鋪開來干了。”許敏回憶,1998年跳槽至福特,遭遇卻完全不同?！芭c通用汽車說干就干的態(tài)度相比,福特完全不同。福特對前瞻性的東西是很謹慎的,等我們做得差不多了,規(guī)模才開始大起來,一開始就是很少的人、一點點小錢在搞?！?/p>

　　這從側面反映出了通用汽車對待技術的激進心態(tài)。

　　“我們現(xiàn)在講的新能源,通用是最早推出電動車的,1990年代初在加州就可以買到了。當時我們也有混合動力。實際技術上通用一直在別人前面,但是最高決策層的敏感性不夠,沒有轉化成產品效益。”汪大總認為。

　　致命的金融鏈條

　　凌晨一點,熟睡中的住宅區(qū)。幾位男子正在用特殊的器具,熟練地撬開泊在住戶門前的汽車車鎖。他們不是盜車賊,而是如今在美國非常有人氣的行業(yè)——汽車回收人。他們工作內容很簡單,就是替金融機構出面,強制扣押無力還貸者的車輛。

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　　看看去年他們的工作量,就知道這是一項多么炙手可熱的新職業(yè):去年全美被扣押的車輛約有190萬輛,相當于年售車輛的1/7。

　　這些無力償還車貸的人,他們的購車夢想之所以能實現(xiàn),在很大程度上是GMAC(通用汽車金融服務公司)的“功勞”。花招百出,處心積慮地吸引消費者將車子開回家,是通用旗下這家金融子公司的拿手好戲。

　　客觀上說,GMAC是整個通用汽車王國賴以運轉的血液。長期以來,GMAC對汽車銷售鏈條和經營現(xiàn)金流發(fā)揮了很大的支撐作用。

　　在通用汽車業(yè)績急劇下滑的1997年左右,利用車貸促銷的做法開始盛行。為了避免“嚇跑”有購車意向的客戶,貸款申請書上只需要填寫的欄目只有五項,即姓名、住所、生日年月、社保號碼以及工作地點。而關于收入和支付能力的信息,則完全不要求客戶申報?！拔矣浀毛@得貸款的人當中,甚至有靠撿空瓶子維生的人呢?！蓖ㄓ闷囋诘滋芈傻念^號經銷商保羅·沙達烏斯基表示。

　　放貸的門檻如此之低,在增大風險系數(shù)的同時,也使利潤空間成倍放大。具體的操作手法是,通用汽車通過經銷商售車,GMAC貸款給客戶償付車款。這樣,如果客戶不還錢的話,GMAC無法回收資金。但GMAC并沒有把風險固定在自己身上,而是采用證券化的手法,把這些債權包裝成金融產品,經由華爾街等處向投資者發(fā)行。這樣GMAC就可回收貸款的金額,并且還可以賺取手續(xù)費。

　　在包裝的過程中,如何將呆賬風險極高的債權幻化成安全且貌似獲利豐厚的金融產品尤其重要。而這對于華爾街的金融人士來說易如反掌。

　　他們將從全國各地收集來的車種繁多的車貸,逐個進行風險計算,予以組合和再分解。如此多次反復之后,風險分解,最后形成的金融商品的評級是AAA,即最安全的。這個金融產品從GMAC,經由美國銀行、法國巴黎銀行、花旗集團這些聲名顯赫的金融機關,出售給全世界的投資者。

　　“就是次級房貸的汽車版,華爾街是求之不得。管它是好買賣還是壞買賣,只要能暢銷就好。GMAC成了華爾街的孝子賢孫?！币晃皇熘O其中規(guī)則的華爾街人士調侃道。

　　在玩轉車貸之后,GMAC又將目光投向了汽車租賃,然后以類似的思路將租賃債權證券化,包裝成金融商品進行銷售。

　　GMAC的逐利之路并沒有到此為止?！叭绾卧诮鹑诜矫孢M一步擴大收益？這樣想的時候,我們注意到車貸以外最具魅力的就是房貸。于是便開始投入。車子和房子,兩條腿走路,爭取獲得更多的顧客?！盙MAC的一位前高管稱。

　　盤子越來越大,GMAC的收益在10年之內激增了三倍。這些收益也源源不斷地流入盈利能力不斷下滑的通用汽車,使其百年基業(yè)得以延續(xù)。

　　直至2008年9月,以雷曼兄弟倒臺為標志,美國經濟泡沫接連破滅,不但證券化的金融商品無人問津,積極放貸的次級房貸也都成了呆賬。通用汽車猛然發(fā)現(xiàn),自己多年以來苦心經營、極端依賴的金融網絡是如此不堪一擊。

　　“我們銷售商也好,GM也好,都是自己騙自己,做的全是金錢交易。”保羅·沙達烏斯基說。

　　而上述GMAC前高管也承認,“我們是做過頭了?！?/p>

　　救贖

　　盡管GMAC已經連續(xù)七季度虧損,其從事放貸的業(yè)務部門在經歷長達十個季度的虧損周期后,仍生死未卜,但它的生命并未走到盡頭。

　　2008年12月底,GMAC獲準成為一家銀行控股公司,進而獲得美國財政部資金救援的資格。繼彼時或財政部注資50億美元之后,今年5月份,美國財政部證實將向GMAC再次注資75億美元,為克萊斯勒和通用汽車的購車人提供貸款。

　　“這是美國的一種消費模式。美國人從來不拿現(xiàn)金買車,買什么都不拿現(xiàn)金,他就是要借錢,花未來的錢。我個人贊同這種消費模式,這樣社會才能進步,實現(xiàn)自己的夢想。”許敏說。

　　與金融體系和金融信心的重建相比,通用汽車在新能源和小型車方面的轉型似乎更為迫切且意義深遠。

　　憑借在新能源領域的儲備,通用汽車在混合動力和電動車領域的跑馬圈地已經開始。目前,在美國的混合動力市場上,豐田的Pruis和福特的Insight優(yōu)勢明顯,但許敏認為,通用的反應速度已經體現(xiàn)了一個百年公司的“深厚功力”。

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　　2007年,通用并未在市場上推出混合動力車型,但在2008年的北美車展,展出混合動力車型最多的并非豐田,而是通用。明年,通用的全新電動車VOLT將在北美量產上市。通用志在將這款車打造成該領域最先進的產品。

　　“通用在這種困難時期,能這么快的扭轉過來,推出這么多新產品,我認為這顯示出了一個大公司的實力?！痹S敏稱。他還注意到,歷史上的通用汽車久經生死,其公司文化和領導人非常適合在絕境中求生存,它的自我調節(jié)能力非常強大。

　　他認為,與中國和日本的企業(yè)相比,美國公司更有重生的膽量。“它可以把整體的三分之二砍掉,很多肥肉、外殼都可以砍掉,它不在乎裁員。”關鍵在于,通用汽車能否抓住客戶的需求,把不好的東西扔掉。

　　一是關閉工會;二是瘦身,把醫(yī)療保險推給社會,把自己的不良資產分離出去,形成一個良性的機體。“一旦這樣的機體形成,發(fā)展還會很快的”。

　　而這個良性機體的一種可能,就是通用汽車在美國只保留研發(fā)部門,將生產制造環(huán)節(jié)向中國等其他人工成本較低的市場轉移,然后采取進口的方式向本國市場提供整車銷售。目前,美國的鋼鐵行業(yè)走的就是這條道路。美國的鋼鐵工會有世界上最強悍的工會之稱,在鋼鐵企業(yè)陸續(xù)垮臺之后,鋼鐵生產也隨之向國外轉移。

　　真正的答案如何,還要看CEO韓德勝及其領導團隊的表現(xiàn)。

　　汪大總給予了韓德勝及其管理團隊很高的評價?！八俏艺J識的最有能力的職業(yè)經理人之一。學習能力、吸納能力很強。”汪說。大概是在1993年,汪大總與韓德勝開始共事,當時韓德勝“還是一個年輕的中層干部”。一次長途出差令汪大總對這位新同事印象深刻?！澳菚r候他剛從GMAC調過來。當時在飛機上我們挨著坐,他在準備一個電動車的報告。雖然是技術方面的問題,但落地以后,他講得頭頭是道,完全想像不到他是一個財務出身的?！痹诮酉聛淼娜粘＝佑|中,汪大總發(fā)現(xiàn)韓德勝對各種問題幾乎有問必答。

　　如果說韓德勝是汪大總認識的最專業(yè)的職業(yè)經理人,那通用汽車首席財務官楊世杰便是最努力的職業(yè)經理人。“任何人給他郵件,不管是半夜三點還是什么時候,五分鐘之內都能收到回復,由此可以知道他工作有多努力。”

　　[親歷]我所認識的通用汽車

　　1995年,我從美國卡內基·梅隆大學機械工程系出來,加入了通用汽車。因為通用是每個汽車技術研究者都向往的地方,而且它的研究是最好的,也是全世界規(guī)模最大的公司。

　　我在通用汽車工作的時候（1995年-1998年）感覺不是太好。因為公司的規(guī)模太大了,當時它也正處于一個分解的過程。

　　我親眼看著通用把幾個公司一一剝離出去。我當時所在的部門也面臨被剝離,就是現(xiàn)在的德爾福,成為了世界上最大的汽車零部件公司。那時是幾十萬幾十萬的人從通用分離出去。

　　我早期對通用沒什么好印象,感覺人性化很差。一切都像官僚機構一樣,層層等級、制度管理,上級對雇員并不是很關心。通用連續(xù)那么多年都排在全球老大的位置,有時候就有目空一切的感覺,財大氣粗,上級感覺也是很牛。所以,我覺得自己沒有受到重視。

　　但通用的技術沒話說。通用在研究方面花錢大手大腳,而福特是精打細算。通用自始至終都是一個非常重視技術的公司。如今,通用的技術中心的工作沒有受到任何影響,沒有到不知所措的狀態(tài)。

　　我在通用經歷過一次最大的罷工,一個月。那時候,通用什么條件都答應。罷工一次,工人工資就要提升不少。而且,這個公司老了,每年需要有大量的錢來支付退休金和醫(yī)療金。

　　工會與退休醫(yī)療這兩座大山,再加上龐大的官僚文化帶來了整個公司效率低下。但是,關鍵是通用沒有抓住產品向小型車轉型的機會。為什么不愿去轉呢？一方面它可以活下去,而且活得很好;另一方面,他們塑造的文化就是賣大排量車,對節(jié)能環(huán)保的技術不感興趣,但研究一直在做。以前我在美國的時候,美國人的技術研究是比較領先的,日本人是跟在后面的。在新能源研究方面,美國至少不落后于日本,但它并不是那么積極地去做。

　　我跟瓦格納聊過幾次,但不深入。他是一個非常能干的人。我不認為瓦格納是因為有什么巨大的失誤而離職的。但是,美國政府為了表示要通用走出危機的決心,必須要讓公司徹底放棄幻想。這是瓦格納離職的用意。瓦格納為通用的重生做了很多鋪墊,但很多東西是他改變不了的。

　　我也跟通用講:通用就不要撐著了,早破產,早擺脫負擔。我認為,通用不但不會倒,如果把這些包袱甩掉,復蘇起來又是一個非常強大的汽車公司?？谑?| 許敏（口述者為上海交通大學機械與動力工程學院院長） 采訪、整理 | 本刊記者 馬吉英 程濤

　　[人物志]百年顛簸路

　　從杜蘭特到韓德勝,通用汽車歷史上每一位知名CEO,都面臨著公司在危機下的革新大任

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　　1920年11月,在一片反對聲中,通用汽車創(chuàng)始人威廉·杜蘭特再次被迫辭職。這一次,他沒能復制三年前的傳奇——第二次奪回公司的控制權,而是永遠地離開了這家公司。

　　通用董事會認為,盡管在這位創(chuàng)始人的掌管下,通用公司的規(guī)模擴大了8倍,成為一家囊括汽車制造、零部件和汽車銷售等業(yè)務的巨型汽車公司,但由于他對規(guī)模擴張的極端推崇以及忽視公司內部管理,使得公司各個部門之間無法協(xié)調。

　　市場給了杜蘭特和通用一個沉重的教訓。1920-1921年間,通用汽車先后陷入產品滯銷和資金周轉不足的困境,離倒閉只有一步之遙。

　　在通用的歷史上,艾爾弗雷德·斯隆是第一個扭轉乾坤的人。1923年,斯隆接管岌岌可危的通用汽車,開始進行全面的改組整頓。在他的勵精圖治下,通用汽車達到了輝煌的頂點。

　　整個通用汽車成為了一個既有統(tǒng)一指揮,又有各部門活力的有機整體。而更為人所津津樂道的是,通用汽車在上個世紀30年代初,一舉超過了福特汽車,成為全球汽車市場的執(zhí)牛耳者。1921年,通用汽車在美國市場的占有率僅為12%,而到了1941年,這一比例已達到49%。

　　1963年,斯隆的自傳《我在通用汽車的歲月》首次面市?！爱敯瑺柛ダ椎隆に孤∮?918年加入通用汽車之際,通用汽車正處在危難之時,人們看不到它的未來?，F(xiàn)在,通用汽車是世界上最大的汽車集團,而且是美國經濟的標志之一?！彼孤≡跇I(yè)內的地位可見一斑。

　　輝煌年代在上個世紀50年代繼續(xù)延續(xù)。1955年,通用成為美國歷史上第一個產值過10億美元的公司。彼時通用汽車總裁查爾斯·威爾遜宣稱:“對通用好,就是對美國好。”

　　當這家汽車巨頭以近乎狂妄的姿態(tài)昂首闊步之時,隱患已經悄然埋下。從1950年代開始,通用與美國汽車工人聯(lián)合會（UAW）的勞工協(xié)議便開始簽署。高昂的員工福利、退休金和醫(yī)療保險,在接下來的幾十年里令通用汽車步履蹣跚,直至虛脫。

　　在通用汽車的掌門人中,羅杰·史密斯在1980年代的上臺為近乎封閉自大的通用汽車注入了強勁的改革動力。他不喜歡別人以頭銜稱之,而直截了當?shù)匾髣e人稱自己“Roger”?！霸谒?通用就是老大,從來沒有向別人學習過,都是別人向我學習。從羅杰開始,改變了一些這樣的思維方式,開始向別人學習。”汪大總對老上司的風格記憶猶新。

　　在羅杰之前,通用基本上沿襲了斯隆時期的管理方法,即每個品牌都是一個獨立的經營實體。羅杰上任之后,提出將相同職能的人進行集中管理,從而改變了整個公司的運營模式。

　　另一種評價是,由于羅杰·史密斯的改革帶來的混亂超出了預期,使得接下來的通用掌權者心理都對改革蒙上了一層陰影。這種狀態(tài)持續(xù)到了新的世紀。權杖交到了里克·瓦格納手中。

　　最初,瓦格納的暴躁和博學令人印象深刻,但站在通用汽車CEO的位置上之后,忍耐成為他的必修課。沉重的勞工成本成為通用越來越無法擺脫的枷鎖。

　　但這一切都不是瓦格納所能扭轉的。2009年3月底,瓦格納宣布離職。但通用汽車能否起死回生,現(xiàn)在要看弗雷德里克·韓德勝的。

　　他是一個出身財務而又熟悉行業(yè)技術、好學的職業(yè)經理人。他將如何讓通用再次輕裝上陣,重樹人們對美國汽車的信心？

　　[分析]誰來救駕通用?

　　通用需要一位來自外部的強有力的領導人來打破安于現(xiàn)狀、求穩(wěn)而不求變的企業(yè)文化

　　文 | 特約撰稿 楊堅

　　通用汽車的問題積重難返,只有通過重大的債務和資產重組,才有生存的希望。但是,即使重組順利進行,這一世界級的企業(yè)還需要形成積極應變的企業(yè)文化,以應對未來市場的不確定性,為此它需要一名強有力的領導者。

　　通用汽車之所以在美國陷入沉重的債務負擔,根本原因并非其產品缺乏競爭力。這一點從銷售數(shù)據中即可看出。據《美國汽車新聞》數(shù)據中心的統(tǒng)計,2009年前4個月通用在美國市場的銷售雖然同比下降了45%,但仍高達105.8萬輛,高居在各大汽車廠商中的第一位,占全美同期總銷量的21.9%。

　　造成通用汽車目前債務危機的外部因素來自兩個方面:

　　第一,是美國國內嚴重的金融危機。美國人80%靠貸款買車,危機來了,金融機構信貸緊縮,購車的人自然大大減少。今年前4個月,美國汽車銷售整體同比下降了37.4%,這使得即使像豐田這樣嚴格奉行精益管理的企業(yè)在美國的銷售也大跌了38.4%。

　　第二,是強大的工會力量。這導致包括通用汽車在內的底特律三大的運營成本過高。據業(yè)內人士統(tǒng)計,底特律三大70%以上的工人為美國汽車工人聯(lián)合會的會員,此類員工每小時的勞動力成本在70美元以上,而在美國南部的豐田北美工廠員工的平均勞動力成本僅為50多美元。

　　通用汽車眼下的命運已經基本確定,其將于6月初在美國申請破產保護。接下來,按照資產的質量,被分成“好通用”和“壞通用”兩個企業(yè)?！昂猛ㄓ谩睂幸u通用的四大品牌,即別克、雪佛蘭、凱迪拉克和GMC;而“壞通用”最終將被破產清算。

　　這樣的安排能夠幫助通用盡快擺脫債務危機,恢復正常運營,但無法改變通用內部長期以來形成的安于現(xiàn)狀、求穩(wěn)而不求變的企業(yè)文化。汽車制造是一個周期性明顯的行業(yè),大概每10年左右整個行業(yè)就會出現(xiàn)一個大的波動,這樣的企業(yè)文化顯然無助于通用應對競爭和不斷變化的市場環(huán)境。

　　要改變這樣的企業(yè)文化,通用很可能需要一位來自外部的強有力的領導人。從約翰·史密斯（1996年-2003年任通用汽車CEO）到里克·瓦格納（2003年-2009年任通用汽車CEO）,通用過去的幾任領導人都是謙謙君子,而且無一例外地來自企業(yè)內部。雖然他們多少意識到了企業(yè)內部的積弊,但無法大刀闊斧地實施改革。

　　反觀福特汽車的情況,其之所以能成為美國三大中唯一沒有申請政府援助的公司,在很大程度上應該歸功于現(xiàn)任CEO艾倫·穆拉利。福特汽車其實在通用汽車之前就經歷過一場危機。2006年,因北美市場銷售額急劇下滑,福特汽車當年的虧損高達126億美元。好在福特家族請來了原波音商用飛機集團CEO穆拉利。作為福特汽車歷史上第一位家族以外的掌門人,穆拉利上任伊始即著手處理福特汽車內部等級森嚴但又派系林立的問題,并果斷出售了阿斯頓·馬丁、捷豹和路虎等品牌,獲得了寶貴的現(xiàn)金流。

　　不久前,美國總統(tǒng)奧巴馬對媒體表示,在經歷了痛苦的重組之后,通用汽車的業(yè)務會再度欣欣向榮。

　　確實,雖然經過重組后的通用汽車在資產和銷售規(guī)模上將比現(xiàn)在小很多,但在美國和中國這兩個世界最大的汽車市場,通用汽車仍然擁有完整的產品線和強大的研發(fā)實力。

　　但是,無論是在美國本土還是中國,通用都面臨諸多強大的競爭對手和多變的市場環(huán)境。在迫使瓦格納下臺之后,奧巴馬必須盡快地為通用汽車物色一位能夠幫助通用再造企業(yè)文化、勇于變革的領導人。而誰將是通用汽車的救世主呢？

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