中國(guó)動(dòng)向顛覆性運(yùn)作Kappa 致力品牌價(jià)值延伸

　　在《福布斯》雜志“2008中國(guó)潛力企業(yè)”評(píng)比中,名不見經(jīng)傳的中國(guó)動(dòng)向位列榜首。在過去的3年中,中國(guó)動(dòng)向銷售收入和利潤(rùn)的加權(quán)平均增長(zhǎng)率都超過了300%,3年加權(quán)平均總資產(chǎn)回報(bào)率、凈資產(chǎn)回報(bào)率和銷售利潤(rùn)率分別達(dá)到26%、84%、25%。

　　2006年,中國(guó)動(dòng)向從意大利 BasicNet集團(tuán)買下世界知名運(yùn)動(dòng)服飾品牌Kappa（背靠背）在中國(guó)大陸及澳門市場(chǎng)的所有權(quán)。在它的手中,Kappa在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)作的相當(dāng)不錯(cuò),無論是品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是市場(chǎng)推廣,Kappa都表現(xiàn)出迷人的意大利風(fēng)情,成為運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)內(nèi)張揚(yáng)時(shí)尚與個(gè)性的“另類”。

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　　中國(guó)動(dòng)向所處的運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈,這里既有以研發(fā)和營(yíng)銷見長(zhǎng)的耐克、阿迪達(dá)斯等跨國(guó)公司,也有眾多以低成本制造立足的中國(guó)本土制造型企業(yè)。在這樣一個(gè)成熟的紅海里,中國(guó)動(dòng)向緣何能夠脫穎而出,成功實(shí)現(xiàn)了一個(gè)洋品牌的中國(guó)式生存？首先,出色的品牌管理與市場(chǎng)運(yùn)作能力是其關(guān)鍵成功因素,中國(guó)動(dòng)向擇避開產(chǎn)業(yè)的紅海競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)—生產(chǎn)制造,而專心致力于Kappa品牌管理及品牌價(jià)值延伸為成功奠定了基礎(chǔ)。而通過差異化的產(chǎn)品定位,全球化的設(shè)計(jì)與研發(fā)體系,無縫對(duì)接的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和品牌的升級(jí)等顛覆性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行了持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造,推進(jìn)了公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上,中國(guó)動(dòng)向在品牌溢價(jià)效應(yīng)下實(shí)現(xiàn)了成長(zhǎng)溢價(jià);借助成長(zhǎng)溢價(jià)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理,提升了產(chǎn)業(yè)鏈控制力與公司盈利能力,最終實(shí)現(xiàn)了公司快速增長(zhǎng)。

　　Kappa的成功打開了中國(guó)動(dòng)向通往多品牌代理大門,但仍處于初級(jí)階段的中國(guó)體育用品市場(chǎng)是否能夠接納這個(gè)以差異化策略在單一品牌上成功的代理商尚無定論。在越來越多的全球品牌紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)建立自己的網(wǎng)絡(luò)和渠道時(shí),中國(guó)動(dòng)向如何應(yīng)對(duì)日趨慘烈化的競(jìng)爭(zhēng)成為新的迷題。