拒絕資本的力量

　　“在上市公司里已經(jīng)不再有信任可言，我相信現(xiàn)在是私營企業(yè)發(fā)展的大好時候。”吉姆·古德奈特（Jim Goodnight）如是說。作為商業(yè)智能軟件領(lǐng)域最成功的獨立廠商賽仕（SAS）軟件公司的創(chuàng)始人，古德奈特已經(jīng)在賽仕成功掌舵三十多年。33年間，在資本的誘惑面前，賽仕并非從來沒有動搖過，不過最后的結(jié)果是，現(xiàn)在的賽仕仍然是全球最大的非上市公司。

　　上市在很多人眼里往往就是企業(yè)成功的標(biāo)志。很多企業(yè)在經(jīng)歷了早期創(chuàng)業(yè)的艱辛，立足稍穩(wěn)之后，就會尋求上市，其吸引力顯而易見：它一方面表明企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)獲得了階段性的成功；另一方面，成為公眾公司不僅讓企業(yè)提高了知名度和影響力，也大大增強了企業(yè)的融資能力，為企業(yè)進一步做大做強提供了資本。

　　然而，并非所有企業(yè)都會拜倒在資本的石榴裙下，至少古德奈特領(lǐng)導(dǎo)下的賽仕就一直在很大程度上表現(xiàn)出了對資本的魔力的無動于衷。

　　與那些急于通過上市來籌集發(fā)展資金的企業(yè)不同，賽仕從來不缺乏資金，三十多年來，公司收益始終表現(xiàn)出穩(wěn)定的上升勢頭。但事實上，與其說賽仕是因為不缺錢而缺乏上市的動力，不如說在古德奈特看來，正是由于拒絕了華爾街在耳邊的聒噪，公司才可能更有效地保證企業(yè)商業(yè)模式的完整和企業(yè)文化的純潔。

　　搖擺之后的堅定

　　如果古德奈特愿意，在公司33年的發(fā)展歷程中，他有很多次機會讓賽仕成為上市公司。事實上，賽仕曾經(jīng)離IPO只有一步之遙，那是在20世紀(jì)末出現(xiàn)技術(shù)投資熱潮的時期。

　　1990年代末期，網(wǎng)絡(luò)狂熱癥驅(qū)使技術(shù)股漲到了天價。在美國，人們時?？梢月牭侥硞€創(chuàng)業(yè)公司在納斯達克上市之后員工一夜暴富的消息。資本市場的神話故事讓賽仕的員工在一時之間也失去了平靜。一些技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司用數(shù)百萬美元的股票期權(quán)來誘惑賽仕公司的程序員、經(jīng)理人和銷售人員。媒體和分析家也只關(guān)注那些上市公司的榮耀，對于像賽仕這樣的私人持股公司則明顯冷落。

　　這樣的情況讓古德奈特多少有些苦悶，大勢所趨之下，他也開始考慮IPO事宜。古德奈特甚至已經(jīng)啟動了公司的IPO計劃，從其他公司找來一位高管專門負責(zé)賽仕的IPO事宜。但是沒過多久，古德奈特就改變了主意，2000年，他果斷叫停了公司的IPO計劃。到了2001年，隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫的破裂，技術(shù)股開始迅速下跌，很多上市公司陷入巨大的困境，紛紛裁員和削減成本。這個時候，IPO已經(jīng)變得沒什么吸引力。2002年，古德奈特在公司內(nèi)做了一次調(diào)查，有87%的員工不主張上市。從此以后，對于古德奈特來說，就不存在什么IPO的問題了。

　　對于賽仕公司來說，古德奈特的叫停確實是一件幸事，這一決策讓賽仕成為技術(shù)泡沫破裂時期仍能保持業(yè)務(wù)繁榮的極少數(shù)技術(shù)公司之一。那段時期，當(dāng)其他公司都在辭退員工時，賽仕卻一直在引進人才。2001年，公司員工人數(shù)增加了6%，2002年增加了8.5%，2003年增加了3%。員工增長雖然影響了公司的當(dāng)期利潤，但就長期而言卻是極有意義的人才儲備。“如果我們上市了，我就不能這樣做。”古德奈特說。

　　2004年之后，經(jīng)濟觸底反彈，技術(shù)公司迎來了再度繁榮。此時，又有一些分析人士說，除非古德奈特讓賽仕上市，否則不能真正發(fā)揮公司的優(yōu)勢。然而固執(zhí)的古德奈特則宣稱，自己絕對不會那樣做，除非公司找到別的年輕人來替代自己接下指揮棒，也許他會對上市有興趣。經(jīng)歷了潮起潮落的古德奈特，自此堅定了保持賽仕的私人持股公司身份的決心。

　　北卡羅萊納商學(xué)院的一位教授對古德奈特叫停IPO的決定評價甚高，他說這是“軟件行業(yè)所做的最好的戰(zhàn)略決策之一”。而古德奈特當(dāng)時之所以在啟動了IPO之后果斷叫停，而且此后堅持不上市，絕不是因為他的固執(zhí)或大權(quán)獨攬的欲望，而是因為對賽仕的固有商業(yè)模式來說，非上市公司的治理結(jié)構(gòu)比起接受華爾街的制約，可能是一種更好的選擇。[page]

　　取悅?cè)A爾街還是取悅客戶？

　　盡管租售模式在近些年已經(jīng)成為比較普遍的軟件銷售模式，但是賽仕從成立之日起就一直在采用“年度許可”的獨特銷售模式，即客戶向賽仕支付年度許可使用費，客戶如果對賽仕的服務(wù)不滿意可以隨時中止合作。因此，保持高水平的續(xù)約率是這種贏利模式能夠長期運行的基礎(chǔ)。為了讓客戶對賽仕的產(chǎn)品保持始終如一的滿意度，培養(yǎng)他們的持久忠誠，向客戶提供持續(xù)性的好產(chǎn)品和解決方案就成為賽仕最重要的目標(biāo)。為了實現(xiàn)這個目的，賽仕的主要對策就是保持高比例的研發(fā)投入。

　　從全球軟件業(yè)的情況來看，軟件服務(wù)商一般會投入營業(yè)收入的6%到12%用于研發(fā)，而賽仕則將每年營業(yè)額的25%用于研發(fā)，是其他企業(yè)平均投入的兩倍多。如此高的研發(fā)投入讓外界感到驚訝，但賽仕公司認為這是理所當(dāng)然。“這是我們?yōu)榭蛻籼峁┑膬r值主張的一部分，是我們對客戶的承諾，他們需要的東西我們都會增加到產(chǎn)品之中。”賽仕在全球設(shè)有六個研發(fā)中心，其中一個設(shè)在中國，這個研發(fā)中心現(xiàn)在擁有員工160多人。

　　研發(fā)上的高投入讓賽仕更有條件開發(fā)出讓客戶滿意的產(chǎn)品。賽仕一直致力于開發(fā)沒有缺陷的產(chǎn)品。在軟件業(yè)界，大多數(shù)新產(chǎn)品都會出現(xiàn)一些小問題，這一點用戶都能習(xí)慣性地默認，因為大家一般認為這是難免的。但在古德奈特看來，一些公司憑借自己在行業(yè)內(nèi)的某種壟斷地位，經(jīng)常發(fā)布一些帶有很多bug的產(chǎn)品讓用戶使用，其實是對用戶的極大不公平，是這些公司帶壞了軟件行業(yè)的風(fēng)氣，造成了整個行業(yè)的壞名聲。因此，賽仕總是力求為客戶提供超出他們預(yù)期的產(chǎn)品。20年前，賽仕的某款已經(jīng)進入市場的新產(chǎn)品被發(fā)現(xiàn)存在編碼錯誤，為了修補這個錯誤，賽仕付出了巨大的代價。從此之后，賽仕對每一款即將進入市場的新產(chǎn)品都要進行嚴(yán)格的質(zhì)量測試，從程序員、銷售和客戶等不同角度去審視這個產(chǎn)品。如果一個產(chǎn)品不能被輕松地使用和擴展，賽仕就會對其進行重新設(shè)計。

　　這種精益求精的研發(fā)所耗費的時間與財力資源，無疑比那些視無處不在的bug為平常事的軟件同行的耗費要大得多。如果賽仕是一家由華爾街游戲規(guī)則控制的公司，這種狀況會很難想象。在將快速的高投資回報率視為宗旨的華爾街，沒人會愿意容忍一家公司將白花花的銀子大量地、持續(xù)性地撒在一些對短期財務(wù)報表并無明顯貢獻的事務(wù)上。古德奈特對此心知肚明，“如果我們是一家上市公司，那我們一定會受到更大的壓力，讓我們少花些錢用于研發(fā)。”

　　對于上市公司而言，取悅?cè)A爾街至關(guān)重要，而取悅?cè)A爾街與取悅客戶有時又存在矛盾。古德奈特之所以一直對上市敬而遠之，就是不想冒上市之后為了取悅?cè)A爾街而損害客戶利益的風(fēng)險，“股價只能告訴你結(jié)果好壞，而客戶卻可以告訴你為什么會有這樣的結(jié)果，以及如何改善，而且客戶會與你一起來改善。”

　　盡管代價巨大，但精益求精的研發(fā)帶來的客戶滿意度卻非同行可比，這直接體現(xiàn)在實際的經(jīng)營業(yè)績上，賽仕的客戶續(xù)約率一直處于98%的高水平，也讓賽仕公司自身從最初的統(tǒng)計分析軟件工具廠商轉(zhuǎn)型為一家業(yè)務(wù)解決方案服務(wù)商。20世紀(jì)70年代成立之初，賽仕只能為客戶提供簡單的統(tǒng)計分析軟件工具，為客戶做一做統(tǒng)計報表之類的工作。到現(xiàn)在，賽仕公司提供的解決方案與客戶的業(yè)務(wù)緊密地聯(lián)系在一起，可以為客戶提供那些隱藏于數(shù)據(jù)背后的競爭洞察力，從而幫助客戶作決策。比如說，賽仕可以幫助銀行提高反洗錢的能力，還可以幫它們建立信用卡的反欺詐系統(tǒng)，還有如防止偷漏稅系統(tǒng)等。這樣的功能都與客戶的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，能帶來更高的投資回報，從而深得客戶的歡迎。

　　在本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先讓賽仕公司承受住了經(jīng)濟周期波動的影響。在公司33年的歷史中，賽仕也曾經(jīng)歷過好幾次經(jīng)濟周期的波動，很多公司的業(yè)績受經(jīng)濟波動的影響比較明顯，但從賽仕公司的業(yè)績表上看不出這一點。從某種程度上來講，惡化的經(jīng)濟環(huán)境對賽仕的業(yè)務(wù)還有一些促進作用。這是因為，外部環(huán)境越是不利，企業(yè)越需要深化精細化管理，而賽仕的商業(yè)分析解決方案可以在這方面助企業(yè)一臂之力。

　　2008年，在金融危機的影響之下，很多公司的業(yè)績出現(xiàn)明顯的下滑，而賽仕依然獲得了5.1%的業(yè)務(wù)增長。“在糟糕的經(jīng)濟形勢下，我們反而實現(xiàn)了連續(xù)第33個年頭的業(yè)務(wù)增長，”古德奈特不久之前說，“這一增長直接源于我們是一個穩(wěn)定的私人持股公司，這使得我們能更加靈活地投資于我們的員工和客戶，來保持與他們長期穩(wěn)定的關(guān)系。”[page]

　　投資于員工

　　自成立以來，賽仕一直致力于建立一種家庭式的企業(yè)文化，這種文化是賽仕最常受外界關(guān)注的地方，曾有媒體評論，說賽仕是一個企業(yè)“烏托邦”?，F(xiàn)在以人性化的工作環(huán)境而聞名遐邇的Google，其領(lǐng)導(dǎo)層就曾在設(shè)計公司文化時拜訪過賽仕，希望向賽仕的家庭式企業(yè)文化尋求借鑒。

　　很多企業(yè)都知道“滿意的員工才能創(chuàng)造滿意的客戶”這一理念，賽仕試圖將這一理念落到實處。他們?yōu)閱T工提供的種種福利待遇，都是為了最大限度地排除瑣事的干擾，為有創(chuàng)造力的員工提供一個人性化的生活和工作環(huán)境。

　　賽仕美國公司總部的辦公場所就像一座森林式花園，在這座花園內(nèi)，賽仕公司建有自己的食堂、幼兒園、醫(yī)療保健站、農(nóng)場、酒店和高爾夫球場等，這些設(shè)施都向員工開放，各個設(shè)施內(nèi)的工作人員（如食堂的大師傅）都是賽仕的正式員工，享有同樣的福利待遇。員工可以帶孩子上班，在公司的食堂和孩子一起吃飯。賽仕還設(shè)立了一個特殊的部門“工作－生活部”，專門為員工提供生活上的咨詢、聯(lián)絡(luò)和推介服務(wù)，比如為參加高考的員工子女推薦合適的大學(xué)，為員工的父母尋找最好的家庭保健助手。按摩、干洗、理發(fā)、汽車維修等事務(wù)都可以在公司內(nèi)就地解決，費用也比市場上便宜。如果純粹出于經(jīng)濟方面的考慮，將這些東西外包出去顯然更為有利，但賽仕仍然堅持自己來做這些事情。

　　除了生活上的無微不至之外，賽仕同樣注重為員工提供一個稱心的工作環(huán)境。公司實行彈性工作制，不提倡加班，鼓勵員工在一天中最適合他們的時候開始工作。賽仕中國公司有一名員工曾向人力資源主管任昀芳表示，自己在賽仕把所有的行業(yè)都做完了，再做行業(yè)的項目已經(jīng)不再有挑戰(zhàn)性，他想再深入地研究一下技術(shù)，從另外一個角度為客戶服務(wù)，于是公司將這名員工調(diào)配到了研發(fā)部；還有一位員工向公司反映，說自己常年在外做項目，孩子五歲了，很長時間都見不到爸爸，于是公司就將這名員工調(diào)配到研發(fā)中心工作。

　　這樣一種家庭式的企業(yè)文化帶來的是員工強烈的歸屬感和滿意度。在賽仕北京公司進行的無記名調(diào)查中，90%以上的員工都非常滿意自己的工作狀態(tài)，以在賽仕工作為傲。員工的穩(wěn)定率為90%。據(jù)任昀芳說，離開賽仕的員工差不多有50%的人后來都回到了賽仕。公司歡迎這樣的員工回來工作，因為這些人在外面學(xué)到了新的東西，這對公司是有益的補充；而且公司知道，這些員工回來之后會對賽仕有更強的歸屬感。

　　事實上，賽仕對員工的吸引力并不在于這里可以賺更多的錢（賽仕的員工薪水在業(yè)內(nèi)只是處于中等偏上水平），而是在于這里所提供的安全、團隊和長遠發(fā)展。一般的技術(shù)型公司的平均員工流失率為25%，而在賽仕，這一數(shù)字為3.8%。自《財富》雜志“100家最適宜工作的公司”排行榜誕生以來，賽仕公司連續(xù)12年名列其中。

　　在賽仕的員工看來，賽仕有一些偉大的東西，這些東西之所以一直傳承下來，就是因為公司是私人持股企業(yè)。“我們不需要上市。賽仕有一些偉大的東西，我們不希望這些東西被毀掉。”其實，很多能夠堅定地傳承固有傳統(tǒng)的公司，往往都帶有一點溫和的個人專制主義色彩，在賽仕，古德奈特本人持有公司2/3的股份，他是公司真正的“家長”。正因為這位“家長”幾十年來對公司方向的堅持與把握，才令今天的賽仕成為一家特立獨行但又卓有成效的公司。