零點袁岳：創(chuàng)業(yè)七大最主要的危險

　　今天我先說說創(chuàng)業(yè)不成功的七大可能性。歷史證明，創(chuàng)業(yè)的人大概只有2％的人真正可以度過10年期。從這個角度來說，創(chuàng)業(yè)基本上僅次于找死，墜落死亡率是99％，而創(chuàng)業(yè)的死亡率是98％，僅次于前者。今天大部分社會上講的很多所謂創(chuàng)業(yè)說法，我認(rèn)為都是瞎扯淡，基本上不是創(chuàng)業(yè)。一種說法是，“你們沒有出路，沒有工作，那就創(chuàng)業(yè)吧。”其實創(chuàng)業(yè)的人都是能力比其他人強很多的，結(jié)果現(xiàn)在說成是“你不行，那就去創(chuàng)業(yè)。”第二種是善意的，提供一些資金，比如說大學(xué)生的、社會上的貸款，你先注冊一個公司，咱們給你提供便利。這種動機是好的。

　　是創(chuàng)業(yè)課上我聽到最多的是，“袁岳老師，現(xiàn)在做點什么生意好？”“我現(xiàn)在有一點本錢，怎么創(chuàng)業(yè)可以保住本錢。”“我不知道我符合不符合創(chuàng)業(yè)的條件，創(chuàng)業(yè)有沒有條件？”其實嚴(yán)格來說，創(chuàng)業(yè)其實沒有什么條件，任何的一類人都有創(chuàng)業(yè)的例子。商業(yè)面對的是一種不確定性，可能是機會，也可能是危險。大部分人講的是機會，我今天主要講一講風(fēng)險。你要先認(rèn)識到風(fēng)險，再看你有沒有能力與勇氣創(chuàng)業(yè)。一般來說，創(chuàng)業(yè)的危險比機會多，這也就是為什么創(chuàng)業(yè)的死亡率那么高。我自己也是個創(chuàng)業(yè)者，工作了17年，我的企業(yè)是為企業(yè)提供調(diào)查研究和咨詢服務(wù)的，所以也看了很多企業(yè)，看了很多成功的企業(yè)，也看著很多企業(yè)死了。

　　我有七個最主要的危險可能性跟大家分享。危險本身也是一種不確定性，如果這種危險是可控的，可以限制在某一特定范圍內(nèi)，你可以做。如果大部分人被危險嚇跑了，這也是一個機會，因為大部分人被嚇跑了。我們要看這個機會的風(fēng)險能不能管理。其實管理中有一個很重要的資源就是社會資源，某些風(fēng)險在擁有某些社會資源的時候，是可控的。所以社會資本對創(chuàng)業(yè)來說是非常重要的。今天我更主要是結(jié)合我看到的一些例子跟大家分享，談?wù)勥@些不確定性有哪些。[page]

　　跟大家分享的創(chuàng)業(yè)當(dāng)中的危險或者是不確定性，第一個，我稱之為虛擬市場，或者叫非真實市場。我有個好朋友做IT培訓(xùn)。計算機培訓(xùn)有很多的，微軟有，北大青鳥也有，這個市場本身需求是很大的，也很賺錢。但是他做了兩三年都沒有動靜，結(jié)果最近轉(zhuǎn)型了，干不下去了，沒有生意了。為什么有一些人做這個很賺錢呢？其中有個公司是上過頭腦風(fēng)暴的，專門做大學(xué)本科生畢業(yè)以后，在那邊上一年計算機培訓(xùn)，就可以上崗的，學(xué)校、政府、用人企業(yè)都給他錢，一年他可以掙到4、5億，而且他已經(jīng)拿到風(fēng)投，馬上就要納斯達(dá)克上市了。為什么他能成功？就是商業(yè)模式。我的朋友只做過甲方，他的商業(yè)模式是甲方模式。而其實他要做的是一個乙方，甚至丙方，因為你可能在誰那里都可以拿到錢，或者都拿不到錢。你不要以為以前會的那些東西，就可以拿來做教材了。你首先要問問，乙方需要的人才有什么特征，供應(yīng)給你的人才有什么特征，你會發(fā)現(xiàn)，每個學(xué)校的人才特征是不一樣的。所以如果你要做一個丁方的話，你是三個人的孫子，那這個活就要干的特別細(xì)，每一個環(huán)節(jié)都要銜接的特別好。

　　我是做市場研究出身的，有一個特別重要的一點，就是老琢磨市場在什么地方，尤其是人家花錢請我?guī)退聊ナ袌鲈谑裁吹胤?。我不是說要大家花錢來找我，也并不主張一定要做市場調(diào)查，而是要自己弄明白真實市場是哪一部分。

　　浙江人從來都做市場調(diào)查，但是他從來不找我做市場調(diào)查，也不找其他市場調(diào)查公司做調(diào)查，他們是自己做調(diào)查。聽說中央最近開十七大，如果要修改黨章的話，他馬上就想，修改黨章，全國就要重新印黨章，那就是市場。他找了七轉(zhuǎn)八轉(zhuǎn)的關(guān)系找到中組部，他要了解到多少本是中組部印，多少是地方上印，他們也會找到誰是關(guān)鍵利益者。他會問成本是多少？如果過去是200萬，他說我180萬就幫你做下來，另外我給你10萬塊錢，人家一想這個可以干啊。

　　再舉個例子，我近來每次開車回老家的時候，人家就給寄罰單，通常至少是兩三個紅燈，為什么呢？因為我們家鄉(xiāng)的公安局把所有的路口賣給溫州人了。溫州人把每一個小路口都安裝上紅燈。我們過去散漫慣了，看一些小路口的紅燈闖了還以為沒事。紅綠燈越多，他的盈利就越高。溫州人很厲害，站在路口數(shù)每天的車流量，剛剛安裝的時候是利潤最高的，高到什么程度呢？一個路口的總成本大概1.2萬左右，一天就罰出來了。

　　有家浙江飲料公司的老總也從來不找市場調(diào)查公司，他說只有廣告公司還有點用，調(diào)查咨詢公司都是騙錢的。他說他們會看的那點東西，我自己開車去看看就知道了。他是典型的浙商，浙商是親自看市場的，你要想忽悠浙商給你出點錢那太難了。浙商是不見兔子不撒鷹的，而浙商另一方面的也是見了兔子就撒鷹的。他在江湖上是懂規(guī)矩的。比如說我們調(diào)查公司都有小禮品送給受訪者，溫州人就來問“這個小禮品你以前花多少錢？”我說8萬，他說我7.5萬給你做。結(jié)果做完以后，他還送我一個戒指，他不愿意欠人情。

　　老有人問“創(chuàng)業(yè)應(yīng)該做一點什么好呢？”這樣的人基本上不能創(chuàng)業(yè)。有個人說，我分析了，中國現(xiàn)在還有8.2億沒吃過漢堡包，一個人賺5毛錢的話，那就是4.1億了。發(fā)改委可以這么算，但你不能這么算。溫州人是搞定一個縣城算一個縣城，你有多少路口我知道的，一個路口可以過多少車，怎么用半年的時間把所有的成本收回來，第二年開始就是數(shù)錢了。這個收入是有遞減效應(yīng)的，4年以后，就交換給公安局，公安局說“這個很好，我還省成本了。” 我們經(jīng)常都在講商業(yè)模式。很多人都是用模糊的經(jīng)驗來判斷的，模糊的經(jīng)驗適合做什么呢？適合做便利店，也就是說，用模糊的生活經(jīng)驗做小生意是可以的。如果你要投資者給你錢，投資者會說“你先拿自己的錢做個給我看看。就像真功夫、一茶一座，人家先做了，挺火。”投資者才能知道你那個是不是真實的市場機會。所以，對于真正要創(chuàng)業(yè)的人來說，如果你的“田野工作”都不親自做，又不出錢找我們做，你還想創(chuàng)業(yè)？那是不可能的。

　　有兩條路，第一條是，你是有本錢的，一開始就找我們做調(diào)研，這種情況比較少；第二條路，是大部分人應(yīng)該學(xué)溫州人的模式，做“田野工作”去了解真實的市場。如果你不了解真實的市場，你會發(fā)現(xiàn)，公司已經(jīng)開張，注冊資金打進(jìn)去，也找了兩個人在那里干活，但你最多做到第二個月就發(fā)愁了，到哪里找生意呢？做生意最怕的就是已經(jīng)開始干了，但卻沒有生意。我們公司以前有幾位離職下海的同事都是這樣做的，他們確保自己下海的時候先有好幾單在手上，掌握一定的市場資源的，尤其是高端客戶資源，然后分離出來單干。但是干完了這幾單，卻發(fā)現(xiàn)沒有更多的生意了。其實創(chuàng)業(yè)有一種方式是拷貝模式，先跟一個相對成功的人一起干，你發(fā)現(xiàn)這個模式難度也不大，你自己也可以干，或者發(fā)現(xiàn)老板其中有一塊業(yè)務(wù)干得不怎么樣，我干得比他還好。我有個朋友是做阿拉伯糖的，阿拉伯糖能保持所有的糖味，但是對身體都沒有影響?？戳怂臓I銷和資本水平，我認(rèn)為他最大的威脅是很難在短期內(nèi)把產(chǎn)品快速推廣。像這樣的新產(chǎn)品，第一步是要人家認(rèn)可和接受，但如果其他人的資本水平和營銷能力比他更強的時候，就會比他做的更好。市場上有很多產(chǎn)品都是這樣，比如說VCD，最早干的是安徽的企業(yè)，但是后來真正火起來的都是廣東企業(yè)，就是這個道理。因此，我們每一個創(chuàng)業(yè)的人都要問自己“真實的市場在什么地方？”[page]

　　第二個問題，我們通常會遇到的一個典型的情況是資金緊張。在座的MBA同學(xué)在創(chuàng)業(yè)的時候，很少會做小本買賣，通常是從資本市場圈錢。我們的目標(biāo)也很明確，就是“用多少年我們會做到多大的規(guī)模，最好可以套到VC的錢，然后去上市。”告訴大家，中國大概是5000萬經(jīng)營主體，其中在國內(nèi)外上市的企業(yè)有1200個，拿到投資者的錢的有2萬個。其實大家在創(chuàng)業(yè)的時候，要回答一個問題，“你是創(chuàng)其中4800萬的業(yè)，還是做兩萬當(dāng)中的業(yè)，還是1200個的。”我最近到新西蘭去，有個家庭小酒店做的非常好，開了將近180年了，里面所有的設(shè)施都是超五星的，他們幾代人都在做這個生意。

　　其實，很多人最后終于拿到VC的錢了，其實其中大部分人是不幸福的，因為你拿了VC的錢以后，你會發(fā)現(xiàn)其實VC都不是好東西；后來你上市了，你發(fā)現(xiàn)苦日子才剛剛開始。當(dāng)你到40多歲的時候，財務(wù)解放，買了個游艇，卻在海上游泳時去世了。今年潘石屹（博客）在博鰲論壇上提出“要解決我們的精神信仰問題，不管你有多少錢都要死的，區(qū)別在于很多錢的人死得不甘心。”我相信，干家族企業(yè)的人心態(tài)就不一樣，為什么呢？第一，“雖然我要死了，但是我的生命還在孩子們身上延續(xù)，我們的家庭還在不斷的延續(xù)。我在這個企業(yè)中可以感受到平靜，盡管只有四間房子。”但是，這樣的感受在上市大公司中，你是感受不到的。所有人都是從健康走向亞健康，然后再被送進(jìn)醫(yī)院。你要反過來想，你真的是要的是什么？其實很多人搞上市、搞圈錢，是因為他看到很多人那么干，但其實自己并沒有想清楚為什么那么干。資金緊張這個事，要看值得不值得緊張，其實如果當(dāng)初經(jīng)營一個小餐廳就挺好。

　　其實我剛剛下海的時候，第一夢想就是開餐廳，我想在全國小吃中收集56個，做的非常精美，跟麥當(dāng)勞競爭，但是當(dāng)初沒有錢，好不容易找到一個合作伙伴，就是海淀區(qū)糧食局的。他們說“你的主意一告訴我們，我們就都知道了”。他們開始說我25％的股份，后來降到15％，后來說8％吧，后來竟縮到5％了。瞧，這個店還沒開呢，我就縮水到5％了，我估計到店開出來的時候，2％都沒有了。但是那個時候我就想和麥當(dāng)勞對抗，因為我覺得民族餐飲業(yè)總要出一個人才啊。后來我的第二個夢想就是投奔麥當(dāng)勞，我參加了他們的招聘考試，7000多人應(yīng)聘，我進(jìn)入到最后40人，后來要到深圳餐廳實習(xí)，最后我們部里不批，我就沒去成，不然說不定我現(xiàn)在也是麥當(dāng)勞的一個公關(guān)副總之類了。但是我現(xiàn)在還依然想開餐廳，最近我要出版我的菜譜了，因為我的博客上每周都要發(fā)表一個小菜。我計劃的餐廳中，員工只有5個，因為我純粹是玩票的心理，因為我從小就喜歡吃，5個人的餐廳干個百年老店也是有可能的，而且干這個事的資金也不會太緊張。我覺得其實世界上有很多生意的資金都不會太緊張的。比如基辛格有一個咨詢公司，只有7、8個人，資金肯定不會太緊張。今天我們很多人資金緊張，是因為我們把自己綁在要干大事上，好像所有人都要干大事，其實并不是這樣的。

　　有人問我，你資金緊張過嗎？我告訴大家，我沒有緊張過。我創(chuàng)業(yè)的時候是13.8萬，稿費4萬，有人送了我3萬，剩下的錢是借下的錢。我當(dāng)時就想，我三年內(nèi)掙的錢就是打名望。一開始我們都是為老百姓做，感動了很多人。有一天有一個老板問我“兄弟你缺錢嗎？”我是“是的。”他說“我什么都沒有，就是有錢；我覺得你什么都有，就是沒錢。我給你32萬。”后來還有人送我更多的錢，74萬，是一家洗衣機公司的老板，而我之前根本不認(rèn)識他。還有個內(nèi)蒙古的民營企業(yè)家送了我18萬。所以我發(fā)現(xiàn)，一個人做對事了，資金就不會緊張。實際上是真正對了市場的路子，當(dāng)你把一個需求挖掘出來的時候，你再去動員資源才會很容易。

　　經(jīng)常有人問我“你不想上市嗎？”我說“為什么要上市呢？”他說“圈錢。”我說“我拿了這么多錢干什么呢？”要給我10億的話，我也不炒股，如果要干房地產(chǎn)，這10億是很尷尬的，干房地產(chǎn)又太少了，而且只要一投進(jìn)去馬上就產(chǎn)生資金緊張的問題，但是如果不投的話就產(chǎn)生了資金富余的問題。資金問題其實并不是問題，我認(rèn)為資金其實是人生、職業(yè)理想的問題。人生理想是一個發(fā)展戰(zhàn)略問題，你要知道自己要做什么，回頭再看你要整合什么資源。另外，這也和你的人生理念也有關(guān)，因為商業(yè)公司其實都是按照商業(yè)的基本追求來做的。人的理想不見得都是要做大做強的，雖然有一些人長期以來因為生活在錯誤的空間，被洗腦了，其實當(dāng)你有一天回頭看，你會發(fā)現(xiàn)說當(dāng)初想的并不是現(xiàn)在這樣。當(dāng)然還有一些人說，我有錢的時候，要干一些社會公益事業(yè)，其實在你沒錢的時候干社會公益事業(yè)比你有錢的時候做的更好。[page]

　　第三個我要講講的，是領(lǐng)導(dǎo)力的問題。大家在學(xué)校已經(jīng)聽了很多課是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的，說了半天就是有沒有人愿意甘心跟你當(dāng)馬仔。創(chuàng)業(yè)的時候如果沒有一個核心的話，你是成不了的，所以一定要有這樣一個強勢的人，然后有三四個心甘情愿跟著你的，再有7、8個在后面湊熱鬧的。比如說團(tuán)隊中，有人故事講的很好，有人做事做得細(xì)，有人能把方向把握得特別好，你就可以凝聚一些人。

　　這里有兩個內(nèi)容要和大家分享。在座很多人是職業(yè)經(jīng)理人的特性，太冷靜，太規(guī)范，太系統(tǒng)了，其實這么系統(tǒng)根本不是創(chuàng)業(yè)的辦法。在三資企業(yè)干的大部分人如果你們創(chuàng)業(yè)的話，特別容易按照正規(guī)路子來操作，而實際上中國真正的企業(yè)都不是這么干出來的，大多數(shù)企業(yè)都是草莽起來的，用的是非規(guī)范的方式，到后來再尋求規(guī)范化。我有個大致的判斷，如果你是三資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，那么你創(chuàng)業(yè)的成功率至少比在民營企業(yè)出來創(chuàng)業(yè)的低80％.在三資企業(yè)中當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人的，包括CEO，出來創(chuàng)業(yè)的，幾乎沒有一個人能成功，包括很多著名的高管在內(nèi)。其實我主張的創(chuàng)業(yè)不是一步到位的，你首先要有一個平臺讓你積累一些經(jīng)驗和人脈。三資企業(yè)的人有職業(yè)前途，但從創(chuàng)業(yè)的角度來說，基本上是沒前途的。

　　你們太冷靜，就只適合當(dāng)奴隸，你說哪個老板會說“這小子是一個創(chuàng)業(yè)的人才，我要好好的培養(yǎng)他，將來超過我。”老板都是創(chuàng)業(yè)的殺手。你看李書福，有的人覺得他講話不怎么樣，但是最近李書福就把吉利版的勞斯萊斯開出來了。李書福幾年前就說，“寶馬有寶馬的優(yōu)點，奔馳有奔馳的優(yōu)點，但是他們自己也有缺點，他為什么不能整合一下，做出一個超級的，又非常便宜的車子？”我們可以想象一下，寶馬的小職員聽了會說“李書福這個傻帽，你懂什么叫奢侈品嗎？懂什么叫高端品牌嗎？李書福連高等教育都沒受過的，像我這么受過高等教育的人在寶馬也只是一個助理。”從某種程度來說，李書福講話和別人是不一樣的，你會發(fā)現(xiàn)其中有一種異常的東西，他就像一面旗幟。人們真正愿意追隨的都不是正常的東西，都是異常的。我們都太冷靜的，所以咱們都是庸人，而庸人很難創(chuàng)業(yè)的。

　　再比如說馮侖同志。你們看過他寫的野蠻生長嗎？那是刪掉不少字的。馮侖同志從內(nèi)部開董事會，到員工會議、同行會議、公開會議，總是從一句毛主席語錄開始，以黃段子結(jié)尾，關(guān)鍵是他可以講得那么天衣無縫，馮侖是一個人才，但是卻是一個不是很正常的人才。而潘石屹，他有一個強項是，總是可以把3塊錢的房子賣成8塊錢。SOHO現(xiàn)代城出來的時候，大家都不明白soho是什么意思，對，他就是專門賣給那些雖然看不明白、但是急于要和那些同樣弄不明白的人在一起。全世界人都認(rèn)為那里是soho集群的地方，其實里面很多人連網(wǎng)都不上。我用這個例子來說明，我們講的領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)校里很多老師講的領(lǐng)導(dǎo)力是不一樣的。其實大家在日常的工作中，不太需要領(lǐng)導(dǎo)力，這個組織要確保大家不要表現(xiàn)的太不正常，太有領(lǐng)導(dǎo)才能，這是就組織本身的安全需要來說。但是創(chuàng)業(yè)不一樣，你要去忽悠人家愿意和你做，如果你太正常的話，是根本不行的。

　　以上是從能力的角度來講的。還有一種領(lǐng)導(dǎo)力，是你對一個東西的迷戀超過一般人，迷戀的人是半癡狂，說話和正常人不一樣，但是他有一股氣。比如說，希特勒就是有領(lǐng)導(dǎo)力的，雖然他講的很多東西都是謬論，但是有很多人跟著他干，因為他有一股氣，可以驅(qū)動一群人。其實在創(chuàng)業(yè)的時候，老板是想長遠(yuǎn)的，他跟員工說“現(xiàn)在我們還不行，三年以后就有期權(quán)了，六年以后就能上市了。”但下面的員工等著發(fā)工資，覺得時間太長了，巴不得兩年以后就上市。所以，領(lǐng)導(dǎo)力是要讓人跟你一起干，創(chuàng)業(yè)人一定要有愛好的，有愛好的人才有激情，有激情的人才有感染力，有感染力人家才愿意跟著你。

　　我們往往會遇到一個問題，我們假定你這個公司有一個目標(biāo)，計劃在什么時候開始達(dá)到盈利的時候叫創(chuàng)業(yè)。其實在這個期間，很多人都很難真正完成創(chuàng)業(yè)，而大部分員工是很現(xiàn)實的，能跳槽就跳槽了。還有一種情況，如果創(chuàng)業(yè)成功的話，錢怎么分。初步成功的公司，最后的死亡或衰敗其實和跟分錢模式很有關(guān)系。經(jīng)常聽創(chuàng)業(yè)的人說“咱們錢還沒有賺，先不談這個，等掙錢了再說。”我跟你說，這就分不清楚了，所以分錢的模式一定要在沒掙錢的時候就確定下來。還有一點，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在有錢可分的時候，老大分錢要少，而要盡可能分給周圍的人。很多老大說“錢是我的，我怎么著也要拿個80％，剩下20％給大家包一個紅包。”但是我們要這樣想，世界上MBA很多，但是死心塌地跟著你的人并不多。你不要以為自己是老板。在一個團(tuán)隊的社會關(guān)系中，尤其在創(chuàng)業(yè)的過程中，人們是不承認(rèn)因為錢都是你投的，所以大家都要聽你的。舉個例子，為什么黑社會中有兩肋插刀的，就是因為第一次搶銀行拿到300萬以后，老大只拿5萬，有一個人進(jìn)去了，那么拿出50萬給他的老婆孩子，下面的還不兩肋插刀？[page]

　　第四，在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，員工跳槽的可能性非常大。這也是為什么福建、廣州、浙江這些企業(yè)都變成家族企業(yè)的原因。因為家族企業(yè)的人不會跳槽，通過一種家庭約束的方式來維持企業(yè)的穩(wěn)定，尤其是在創(chuàng)業(yè)的時候比較容易維護(hù)團(tuán)隊的穩(wěn)定。當(dāng)然，你會發(fā)現(xiàn)應(yīng)用這種模式他對于成長往往會有一些限制。大學(xué)生在就業(yè)時，同等情況下，如果一個是家族企業(yè)，一個不是，你會發(fā)現(xiàn)多數(shù)大學(xué)生不愿意去家族企業(yè)。實際上，家族企業(yè)中最難維護(hù)的是管理等距，盡管我今天給這個人發(fā)獎金是有道理的，但是下面的員工可不這么想，他們會認(rèn)為“再怎么說，她也是你的小姨子。”

　　我覺得在今天這個時代，尤其是80后、90后成為員工的時代，和60后、70后創(chuàng)業(yè)是不一樣的，80后的創(chuàng)業(yè)涉及到獨生子女管理獨生子女。為什么過去創(chuàng)業(yè)的人會搞管理呢？因為那時候家里孩子多，管理訓(xùn)練發(fā)達(dá)。而且你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)過黨支部書記的人也可以創(chuàng)業(yè)，因為他桌面上的會搞，桌面下的也會搞，符合創(chuàng)業(yè)條件。三資企業(yè)的人做不了創(chuàng)業(yè)，就是因為他們都是桌面上的東西，試問有幾個人創(chuàng)業(yè)的人在創(chuàng)業(yè)時讓全世界的人都知道的？大部分創(chuàng)業(yè)者都是悄悄的干活。民營企業(yè)很多都是有原罪的，整合資源不就是黑白兩道嗎？

　　除了缺少樸素的家庭管理以外，80后的問題還在于他們太白了，對社會復(fù)雜性了解的不是很多。如果你像過去那樣，還想著說我是老板，員工會說那么破產(chǎn)也是你的，但是我們到你這里工作，是受勞動法保護(hù)的，你要給我保障，該下班時就要下班。他們是站在規(guī)范化工作的角度考慮問題的。但是，創(chuàng)業(yè)企業(yè)很難保證這一點，比如說突然來了一個機會，人家說14天后要，結(jié)果競爭對手說12天，然后你用8天把活拿下來了。可是，8天內(nèi)要完成的話，除非是不睡覺。結(jié)果80后說“我從小長這么大，還沒有熬過通宵呢。”所以今天創(chuàng)業(yè)很難，因為員工都不配合你創(chuàng)業(yè)，好不容易接到一個單子，單子還沒有干完，人都跑的差不多了。今天這個時代，創(chuàng)業(yè)者的身體要比以前還要好，為什么呢？因為員工不見了，你自己干。

　　但是今天大家有個小小的有利條件，就是大家都找不到工作，從這個角度來說，大家創(chuàng)業(yè)是一個時機，你會發(fā)現(xiàn)員工想跳卻沒有地方去，所以這個時候是大家都比較踏實。正常情況下，你加班兩天，他的父母都不愿意了，他們會打電話到單位說，你們企業(yè)的管理規(guī)范化怎么搞的？怎么不按時下班呢？但是現(xiàn)在是經(jīng)濟(jì)危機，當(dāng)他的媽媽看了他一年零兩個月以后，就不想再看了，希望他出去找一些活干。

　　80后對新鮮的東西比較敏感，喜歡比較好玩的東西，所以你不要總是板著臉講這個講那個。80后、90后不喜歡傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)了，如果做領(lǐng)導(dǎo)的在上面念稿子念了半天，他們就會不喜歡你，甚至鄙夷你，你的領(lǐng)導(dǎo)力也就會越來越弱。這個員工知道很多東西，你要比員工知道更多的東西，他們才會服你。80后、90后的父母從小跟他們都是有商有量的，你當(dāng)老板就要和員工多商量，其實員工是愿意商量的。另外，要給員工找些小樂子，現(xiàn)在的大學(xué)生出于愛好找一個工作的很少，工作要是一點樂子都沒有的話，就沒有吸引力了。所以，老板身體要超好，心理要超健康，發(fā)現(xiàn)資金鏈很緊張時，你也要裝做一點都不緊張，沒事出去吃個飯，找點小樂子。員工會想，看來老板還有底，那么我們先不跳槽。所以，第一我們要適應(yīng)員工的跳槽，員工的忍耐度是非常低的，他們在日常生活中換東西的周期很快，換工作也是如此。所以，今天的創(chuàng)業(yè)者，一方面要做的比員工多，要多想員工的心態(tài)；另外，你還要設(shè)計一個好的人才儲備機制，不怕員工跳槽，多用實習(xí)生，多建立人才的應(yīng)付機制，以至于員工跳槽，也不會被跳垮的。我們要通過員工的新變化來思考我們解決的路子。[page]

　　第五個就是違約。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，通常拿到的單子不是很大，大家在簽約的時候，不要認(rèn)為簽了約就有保障了。尤其在危機的時候，違約的概率更大。雖然我是學(xué)法律的，而且在司法部門工作過，我得到的結(jié)論是，要想出一個安穩(wěn)的措施確保合同能夠得到大部分的履行，而不是老想著依法辦事。絕對不要輕易的依賴法律，法律一般是不用的，就算是對方違反了合約也不要輕易打官司，因為打官司的結(jié)果通常對原告不利。我們國家的法律體系中，第一是時間拖得太長，第二是律師太黑，第三是法官也不怎么樣。經(jīng)常即使你贏了，也執(zhí)行不了。我以前常威脅客戶說，再不給錢我就打官司了，有的人是給了，但是有的人不理我，我真告了，我發(fā)現(xiàn)最后拿回來的錢還不夠付律師費的，贏了執(zhí)行還相當(dāng)難。因此對法律我們要備而不用。

　　我們傳統(tǒng)的路子是兩個，一個是給錢，一個是喝酒，這是傳統(tǒng)的路子。我經(jīng)常寫書，寫書干嗎？要和客戶之間維護(hù)干凈而又有價值的關(guān)系。和客戶見面的時候，我送書；第二次見面，我又送一本書，而且都是新的。我最近寫的是《我的江湖方式》，很快又要出一本書叫《調(diào)教》，重點是給家里有青少年孩子看的。如果家長們覺得你的書很有教育意義，比你送他錢還有效。尤其你會發(fā)現(xiàn)，女客戶只要聽到你講到孩子的事情，而且講的那么清楚，她就會認(rèn)為其他的什么事你都能好干了。最近有家國際銀行想在大陸開發(fā)私人理財業(yè)務(wù)。我說其實這個模式是有問題的，富人的財分三種，一種是富爸爸，老爸聽說你3-4％的回報率，覺得這也太低了，他會問你“你掙過錢嗎？”你說“我也沒有掙多少錢。”所以如果你要從男富人手中拿到錢是很難的。而富太太則不一樣，這個錢放在家里閑著也是閑著，哪怕只有1％她也覺得很好。我們有若干證據(jù)證明，你想掙好富太太的錢，首先要是一個兒童專家，兒童專家等于專家，等于理財專家。從這里，你有很多的方式讓客戶看到價值，這個價值是從客戶角度發(fā)掘出來的。當(dāng)然富人還有一個富二代，這個錢不是他們苦出來的，富二代通常在國外留學(xué)過，名義上都受過高等教育的，他們覺得應(yīng)該是要理財?shù)摹Ｋ环矫嬗X得理財要更有建設(shè)性，也不能像老爸那樣不理，老爸太土了，一點都沒有現(xiàn)代金融知識。所以如果你要取得富二代的信任，讓他認(rèn)為你是專家，就要從某種角度找到他佩服的地方。[page]

　　第六個問題是回扣。如果說你在一些新經(jīng)濟(jì)（行情論壇）產(chǎn)業(yè)和B2C領(lǐng)域，回扣相當(dāng)少，但是在兩個領(lǐng)域中回扣是比較大的，一是如果你的交易對象是政府，二是集團(tuán)采購。發(fā)展到B2B企業(yè)，水平弱一點的業(yè)務(wù)員會非常的痛苦，難以拿到生意。太強的業(yè)務(wù)員又會控制客戶，甚至還拿反回扣。雖然以國家的法律來說，商業(yè)賄賂已經(jīng)列入法律，拿回扣的風(fēng)險在上升，但是因為很普遍，他受懲罰的可能性也不大。一般來說，回扣對于短期來說是非常有效的，而且很多企業(yè)把回扣作為競爭力。比如說政府采購，居然招標(biāo)時有一個公司從來沒見過，就算你給了回扣，如果你只是一個創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，往往你的回扣他還不敢拿。今天普遍使用招標(biāo)制的模式，只有當(dāng)一個企業(yè)的知名度和影響力達(dá)到一定水平的時候，你才符合起碼的資格。

　　最便宜的方式就是要有一個人有頭有臉地發(fā)言，經(jīng)常發(fā)言的話，人們就會認(rèn)為這個公司就是一個專業(yè)公司。我們公司是做全國大型民意調(diào)查的，我們做的第一個項目是1992年中國最大的私營企業(yè)主發(fā)展?fàn)顩r調(diào)查。那個時候國家也想知道私營企業(yè)這些人有了錢想干嗎？所以國家說你們把這個數(shù)據(jù)做完了以后給我。我說可以，你們不用出錢，出個名義就行。所以我們做完研究，很多公司都認(rèn)為這個公司是國務(wù)院辦的。有些企業(yè)就跟我們說“你們都可以給中央做調(diào)查研究，給我們做可以嗎？”“我說當(dāng)然可以了。”所以，創(chuàng)業(yè)公司要有點影響力。在創(chuàng)業(yè)的時候就要有一個策略，就是在創(chuàng)業(yè)期，我的品牌影響策略是什么，這可以讓你能夠被列入到可以競標(biāo)的企業(yè)范圍內(nèi)。只有在這個前提下，你的回扣才適用。否則僅僅靠回扣，是不可行的。

　　當(dāng)然，我們的公司的策略是不給回扣的。我的公司1992年開始的五個規(guī)矩之一，就是不給回扣。比如，有家國際公司的業(yè)務(wù)人員跟我說，人家都給7％，我的要求也不高，但是你一定要給，你給多少？但我們的原則就是“要回扣就不做”。那個單子有80多萬，可能是是我們最大的單子了。我們公司很少裁員，我開了4個員工，其中三個是因為回扣。我之所以堅持沒有回扣這個模式，也是從長遠(yuǎn)來看的，只有采用一個比較清潔的方式，才可以走的更長遠(yuǎn)。我們在跟客戶陳述的時候，會清晰地告訴客戶“我們不給回扣，而且我們有一個規(guī)矩是，如果你向我們要回扣，我們就會告訴你的領(lǐng)導(dǎo)。”民營企業(yè)中有個人一定不收回扣，那個人就是老板，通常我們告訴老板以后，他還會用我們公司，但是他會炒掉那個人。但是國營企業(yè)不一樣，如果國營企業(yè)的人提出的話，我們會說“這個人不符合我們的客戶要求，我們不做了。”

　　另外，大家經(jīng)常從媒體上看到我們研究80后，研究民工文化，研究消費文化等等。我們的目標(biāo)市場可能只占整個市場的5％，但這5％的市場是一般人不能撼動的。我做市場的原則是，尋找大家都認(rèn)為小的市場做，就像在剛剛開始的時候就只做非回扣市場，在這塊市場中，競標(biāo)的時候我們遇到的競爭對手就會比較少。[page]

　　第七我想跟大家分享一下在創(chuàng)業(yè)的過程中，要不斷調(diào)整老大的位置。我認(rèn)為老大的這個地位分為四個階段。第一個階段，老大就是老小，所有人干不了的事你都能干，事必躬親，所以要心理、身體情況都超好。很多老板做到很大以后，包括宗慶后（博客），也還是第一階段的老板，那么大的企業(yè)，還要自己做市場調(diào)研，那還不累死？應(yīng)該適當(dāng)?shù)耐獍恍?/p>

　　一個企業(yè)如果開始有兩三個人跟你一起創(chuàng)業(yè)，變成三四十個人的時候，或者是公司營業(yè)額從三四萬做到三四百萬的時候，就會有個轉(zhuǎn)折，你會發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)了管理分工的需要。所以第二階段的是緊控型分權(quán)。因為很多人都是內(nèi)部提拔出來的，對有的事不清楚，所以之前事必躬親過的老板才可以教這些人。如果一開始是甩手掌柜，那么他會發(fā)現(xiàn)一分權(quán)他就管不了了，因為他也不知道這個事情是怎么做的。

　　如果繼續(xù)上升到某一個程度，比如人數(shù)上升在100人左右，業(yè)務(wù)額差不多兩三千萬，就出現(xiàn)第三個轉(zhuǎn)型，協(xié)調(diào)型授權(quán)。你培養(yǎng)了一些人，這個時候你要給大家一定的空間，特別重要的是，要讓公司中相對高層的管理人員有一定的威望，但是事必躬親在這個階段就成了管理矛盾的核心了。老板很重要的一點，是要給予授權(quán)管理者以合理的犯錯誤的空間，即使他們錯了也要讓他去錯。我覺得這是創(chuàng)業(yè)者管理轉(zhuǎn)型最困難的階段，因為你會發(fā)現(xiàn)下面的人員會經(jīng)歷你經(jīng)歷過的錯誤。我那時就非常痛苦，因為我看著看著就看不下去了，就會自己來做。因為不讓我做這個事的話，是很難的。所以，那時我客觀上給自己制造了一個方式，就是留學(xué)，因為眼不見心不煩。但是，第三階段你授權(quán)的人一定要是你信賴的團(tuán)隊，你給他們足夠的空間，并保持適當(dāng)?shù)木嚯x。我把這個稱之為間接管理，你重要的是管理好直接管理的那幾個人。

　　再到下一個階段，是當(dāng)公司發(fā)展到董事會的時候。我知道很多公司中，即使老板不當(dāng)總經(jīng)理當(dāng)董事長，其實他比總裁還總裁。所以，其實發(fā)展到第四階段的時候，有一點是很重要的，董事長其實和總經(jīng)理是不一樣的，董事長是要在總體上進(jìn)行判斷，要告訴大家前進(jìn)的方向，帶著大家去走，避免隊伍掉到迷宮中去。比如，我們上海公司有很多員工都叫上海公司總經(jīng)理老大。我去了以后，這個稱呼就會停一段時間，因為真的老大來了。如果我老在公司的話，真正管事的人就會覺得不得勁。所以我決定盡量少出現(xiàn)，讓總經(jīng)理在這里當(dāng)老大。你要有高度，要體貼，這個體貼甚至都不是間接管理，甚至都不能稱之為管理，而是輔導(dǎo)，但是要有高度，比他們看得更全面，更多類似于輔導(dǎo)者和教練。只有在開董事會的時候，你才是管理者，在不開董事會的時候，你都不是管理者。從這個角度來說，真正能做到的很少，很多人當(dāng)?shù)蕉麻L卻實際上還只是總經(jīng)理。

　　我覺得創(chuàng)業(yè)的過程還是很有意思的，在不同階段的時候，總是能在某種程度上自我創(chuàng)業(yè)，給自己一些新的東西，發(fā)現(xiàn)有新的東西要學(xué)習(xí)，有新的技能要培養(yǎng)，有新的目標(biāo)要去達(dá)成。另一方面，你又要超越你的過去，不能像老革命一樣，打下江山總覺得江山是他的，看這個人也不滿意，看那個地方也不滿意。企業(yè)是動態(tài)發(fā)展的，為什么這次經(jīng)濟(jì)危機發(fā)生的時候，很多企業(yè)就一下子進(jìn)入了困境，因為他們沒有預(yù)見性，因為他們的董事長都是總經(jīng)理，沒有適當(dāng)?shù)母叨扰袛辔C的發(fā)生。我們公司在2007年年底開了第一次危機對策會，2008年開始，每季度都有危機對策會，我們不斷的調(diào)整，預(yù)期什么地方可能會發(fā)生什么樣的問題。比如說，當(dāng)時我們就會想到跨國公司可能會用低價和我們競爭，我們就分析可能在什么領(lǐng)域，我們將用什么策略對付他，所以我們受到的影響還是很小的，而且增長的很好。我經(jīng)常做頭腦風(fēng)暴節(jié)目，經(jīng)常和一些專家開會，其實這些會議、論壇、節(jié)目是我看風(fēng)向的一個角度和方式，顯然我不可能說讓總經(jīng)理干這些活，這就有一個分工。就好比打仗的話，電子偵察機就是單獨要有一個，不可能讓戰(zhàn)斗機變成偵察機。所以，一個公司里的人，如果埋頭推車，就不大可能抬頭看路。所以作為一個創(chuàng)業(yè)者來說，在公司當(dāng)中，最后你要做的是董事長。