管理中的“戰(zhàn)爭(zhēng)啟示錄”

　　最近，華為總裁任正非在公司內(nèi)部的一段講話在企業(yè)界廣受推崇。在這段題為《讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策》的講話中，他多次提起：“應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是由擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。”“軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤(rùn)。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。”

　　所謂“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”其實(shí)質(zhì)就是組織的決策權(quán)下沉問(wèn)題，它不僅涉及到指揮者的個(gè)人管理風(fēng)格的調(diào)整，還涉及到組織的機(jī)構(gòu)改革與深層次的組織文化建設(shè)等方面的問(wèn)題。如果說(shuō)軍隊(duì)是一個(gè)擔(dān)負(fù)特殊使命的組織，戰(zhàn)爭(zhēng)是軍隊(duì)中一種極端情境下的任務(wù)處理，那么，對(duì)軍事戰(zhàn)爭(zhēng)的管理與決策進(jìn)行研究，也許有助于我們更好地理解企業(yè)中不同的決策方式與管理風(fēng)格的利弊。

　　計(jì)劃型戰(zhàn)術(shù)VS任務(wù)型戰(zhàn)術(shù)

　　在企業(yè)中我們能看到兩種最典型的管理風(fēng)格，一種是關(guān)注執(zhí)行過(guò)程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)的流程控制型，另一種則是只問(wèn)結(jié)果不關(guān)注過(guò)程的目標(biāo)導(dǎo)向型。這兩種管理方式在作戰(zhàn)指揮中則是兩種不同的戰(zhàn)術(shù)類型，分別可以用“計(jì)劃型戰(zhàn)術(shù)”和“任務(wù)型戰(zhàn)術(shù)”來(lái)類比。前者通過(guò)全面的參謀計(jì)劃，在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行前制訂出高度細(xì)化、并具有可操作性的作戰(zhàn)方案，其中包括對(duì)所有可能發(fā)生意外的考量和解決方案。后者雖然也同樣有詳細(xì)的作戰(zhàn)方案，但并沒(méi)有像前者那樣強(qiáng)調(diào)高度文牘化流程。許多并非必要的環(huán)節(jié)被省略，實(shí)施者就此擁有了更多的操作靈活度。

　　“計(jì)劃型戰(zhàn)術(shù)”最早來(lái)源于19世紀(jì)德意志人發(fā)明的一種用沙盤(pán)、膠盤(pán)等模擬的“戰(zhàn)爭(zhēng)游戲”，這種沙盤(pán)演示形式今天已經(jīng)演化為用電腦操作的軍事演習(xí)。這種強(qiáng)調(diào)提前規(guī)劃和預(yù)測(cè)的決策模式，也被美國(guó)在內(nèi)的許多國(guó)家所接受和發(fā)展。尤其是美國(guó)，在漫長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)歷程中，其陸軍決策體系至今已經(jīng)細(xì)化精確到令人驚嘆的地步。反觀其發(fā)源地德國(guó)，卻并沒(méi)有美軍那樣登峰造極。

　　德軍的決策體系采用了“任務(wù)型”管理。二戰(zhàn)期間德國(guó)陸軍驚人的作戰(zhàn)能力和效率，很重要一點(diǎn)，便體現(xiàn)在德國(guó)人強(qiáng)調(diào)軍事決策的迅速，關(guān)注決策的核心內(nèi)容而并不拘泥于細(xì)節(jié)。這個(gè)軍事決策核心要求下屬忠實(shí)理解并堅(jiān)決執(zhí)行指揮官的命令意圖，至于如何執(zhí)行等細(xì)節(jié)，一般交由下屬單位和指揮官?zèng)Q定，讓后者擁有更大的作戰(zhàn)指揮自由度。許多著名的德軍指揮官，例如古德里安和隆美爾，都是這種“任務(wù)型戰(zhàn)術(shù)”的倡導(dǎo)者和執(zhí)行者。隆美爾甚至多次自行主張，違背德軍統(tǒng)帥部的指令，讓已經(jīng)破譯了德軍密碼的英軍雖然對(duì)德軍大本營(yíng)的指揮洞若觀火，卻被隆美爾全然未按照大本營(yíng)指令而行的作戰(zhàn)一次次打得措手不及。隆美爾認(rèn)為，大本營(yíng)統(tǒng)帥部?jī)?nèi)穿著筆挺元帥服的決策者根本無(wú)法體會(huì)北非沙漠滾燙坦克甲板中的士兵現(xiàn)況。地圖上的一厘米對(duì)于計(jì)劃決策者可能只是個(gè)距離概念，然而對(duì)于部隊(duì)卻可能包含無(wú)數(shù)困境。[page]

　　隆美爾的觀點(diǎn)有力地指出了官僚組織的管理弊端，對(duì)于企業(yè)管理而言，這種現(xiàn)象并不少見(jiàn)。那些遠(yuǎn)離市場(chǎng)、遠(yuǎn)離客戶的“高層管理人員”們坐在辦公室里制訂出一套套企業(yè)計(jì)劃，顯然無(wú)法感知市場(chǎng)的變化，更無(wú)法洞察消費(fèi)者的內(nèi)在體驗(yàn)。正因?yàn)槿绱耍庞辛巳握堑拇舐暭埠?ldquo;讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”，才有了企業(yè)界推崇的決策下沉與組織變革。

　　“任務(wù)型戰(zhàn)術(shù)”并非說(shuō)戰(zhàn)前詳盡的參謀計(jì)劃就是無(wú)用的形式主義。正好相反，詳盡的參謀計(jì)劃將有助于對(duì)戰(zhàn)情的把握及決策的更新。但是，再詳盡的作戰(zhàn)計(jì)劃，也總有考慮不周之處。而這個(gè)時(shí)候最重要的，便是前線指揮者的靈機(jī)應(yīng)變和果敢決策。

　　最典型的戰(zhàn)例莫過(guò)于第一次世界大戰(zhàn)中德軍的失敗。在普法戰(zhàn)爭(zhēng)后，德意志帝國(guó)便開(kāi)始制訂進(jìn)攻法國(guó)的“施里芬計(jì)劃”。該計(jì)劃前后醞釀近20年，幾乎耗盡了整整一代德國(guó)軍隊(duì)精英的心力。自1891年施里芬就任德軍參謀長(zhǎng)開(kāi)始提出計(jì)劃，1906年小毛奇接任其位后繼續(xù)修改，到1914年最終實(shí)施，“施里芬計(jì)劃”的作戰(zhàn)行動(dòng)最后幾乎精確到了每一天的行動(dòng)細(xì)節(jié)。

　　這個(gè)堪稱“完美”的計(jì)劃核心是：以俄國(guó)軍隊(duì)動(dòng)員緩慢為戰(zhàn)爭(zhēng)前提，在俄軍全國(guó)動(dòng)員之前，用6-8周時(shí)間首先于西線擊敗法軍，然后利用德國(guó)發(fā)達(dá)的運(yùn)輸網(wǎng)，趁俄國(guó)動(dòng)員未完成時(shí)迅速將主力從西線調(diào)運(yùn)到東線，再次以優(yōu)勢(shì)兵力擊敗俄軍。該計(jì)劃的核心要旨便是爭(zhēng)取時(shí)間。為此，它要求德軍各部隊(duì)像鐘表的齒輪一樣，精確地按作戰(zhàn)計(jì)劃流程完成所有作戰(zhàn)任務(wù)，任何環(huán)節(jié)都不能有一絲的折扣。

　　經(jīng)過(guò)多年反復(fù)推斷和精確運(yùn)籌，“施里芬計(jì)劃”的確在一戰(zhàn)爆發(fā)初期讓德軍勢(shì)如破竹，長(zhǎng)驅(qū)直入。然而，戰(zhàn)場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，戰(zhàn)爭(zhēng)包含太多的變數(shù)，一旦在致命的臨界點(diǎn)出現(xiàn)變數(shù)，整個(gè)計(jì)劃的執(zhí)行就變成災(zāi)難。果然，由于法軍的拼死抵抗，德軍未能按預(yù)定時(shí)間“擊垮法軍”，德國(guó)人被迫陷入事先要求“絕對(duì)避免的”兩線作戰(zhàn)，最終不得不輸?shù)魬?zhàn)爭(zhēng)。

　　“施里芬計(jì)劃”的失敗，敗就敗在作戰(zhàn)計(jì)劃看似完美無(wú)缺，卻無(wú)法彌補(bǔ)對(duì)于戰(zhàn)爭(zhēng)前提過(guò)于理想化的錯(cuò)誤判斷。如果把這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)看作是企業(yè)的一次新產(chǎn)品戰(zhàn)略或者是一次市場(chǎng)開(kāi)拓活動(dòng)，我們能看到很多企業(yè)犯下了和德軍同樣的錯(cuò)誤，過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)形勢(shì)。最典型的例子便是摩托羅拉“銥星”手機(jī)的失敗，因?yàn)閷?duì)于潛在市場(chǎng)的樂(lè)觀估計(jì)，投入巨大的“銥星”手機(jī)因成本過(guò)高、客戶廖廖而不得不黯然退場(chǎng)，最終公司損失巨大，大傷元?dú)狻?/p>

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　　“恪守”職責(zé)與“有違”軍令

　　因陣前正確的判斷而違抗軍令，即便上級(jí)給予下級(jí)某些決策的自由度，這對(duì)于前線作戰(zhàn)的將兵也不是一件容易的事情。這需要一個(gè)指揮員的判斷力、果敢、膽量甚至是一種具有犧牲精神的責(zé)任心。而與此相反一些品質(zhì)，諸如：洞悉力的匱乏、猶豫、怯懦、不敢承擔(dān)責(zé)任，有時(shí)候表現(xiàn)出來(lái)的可能是恪盡職守。

　　如果不是戰(zhàn)爭(zhēng)這種你死我活的極端場(chǎng)景下，在其它類型的競(jìng)爭(zhēng)中很難暴露出人類的缺點(diǎn)。正是被稱為“恪盡職守”的法蘭西元帥格魯希，在一場(chǎng)名垂青史的戰(zhàn)役中不幸暴露出了這個(gè)“優(yōu)良品質(zhì)”的致命弱點(diǎn)，以致斷送了拿破侖幾乎唾手可得的勝利。

　　拿破侖在滑鐵盧之戰(zhàn)前對(duì)格魯希交待的任務(wù)，是追擊此前被擊潰的普魯士軍隊(duì)?；F盧決戰(zhàn)爆發(fā)時(shí)，潰敗后重新集結(jié)起來(lái)的普魯士軍隊(duì)擺脫了格魯希的追擊。當(dāng)威靈頓的英軍陣地即將被強(qiáng)駑之末的法軍最后預(yù)備隊(duì)突破時(shí)，普魯士的軍隊(duì)出現(xiàn)在了戰(zhàn)場(chǎng)上。這支生力軍的加入讓已經(jīng)完全沒(méi)有后備力量的法軍徹底動(dòng)搖潰敗，滑鐵盧之戰(zhàn)發(fā)生戲劇性的轉(zhuǎn)折。

　　其實(shí)就在滑鐵盧戰(zhàn)役打響之時(shí)，已經(jīng)失去追擊目標(biāo)的格魯希就在幾個(gè)小時(shí)路程之外。他手下的將領(lǐng)們聽(tīng)到滑鐵盧傳來(lái)的激烈炮聲，紛紛要求向炮聲的方向進(jìn)軍。然而這位恪盡職守的將領(lǐng)內(nèi)心只有皇帝此前交給他的那個(gè)未完成的任務(wù)：追擊那支已經(jīng)抵達(dá)滑鐵盧戰(zhàn)場(chǎng)的普魯士軍隊(duì)。對(duì)統(tǒng)帥命令理解的僵硬和缺乏靈活應(yīng)變的決斷力，讓格魯希注定只能是一個(gè)平庸的將領(lǐng)，而因?yàn)樗钠接箮?lái)了歷史的轉(zhuǎn)折。

　　決策與執(zhí)行的核心在人，盡管“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”已成為一句廣為領(lǐng)導(dǎo)者津津樂(lè)道的名言，但事實(shí)上，從來(lái)沒(méi)有一種決策真正是由下向上貫徹的。對(duì)這句話的理解，或許應(yīng)該轉(zhuǎn)移到“如何讓火線前的人懂得決策，敢于決策”這個(gè)問(wèn)題。

　　可以用一些正面的例子來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。1948年解放軍進(jìn)攻太原城時(shí)，解放軍總前委的計(jì)劃是先打太原城，后攻臥虎山。當(dāng)時(shí)華北野戰(zhàn)軍第199師的任務(wù)是鉗制臥虎山的敵軍。就在戰(zhàn)爭(zhēng)打響前夜，該師師長(zhǎng)李水清派了一個(gè)小分隊(duì)摸進(jìn)敵軍一個(gè)碉堡，意外俘虜了守?cái)硯熼L(zhǎng)和副師長(zhǎng)。李水清認(rèn)為敵軍失去師長(zhǎng)后必然會(huì)喪失指揮，正是乘勢(shì)攻下臥虎山的時(shí)機(jī)。李水清和格魯希最大的不同，在于他一旦認(rèn)定戰(zhàn)機(jī)不可失，就敢于冒著違抗軍令的重大風(fēng)險(xiǎn)，斷然決定向臥虎山發(fā)起突襲。直到戰(zhàn)斗打響，兵團(tuán)司令員楊成武打電話詢問(wèn)戰(zhàn)況，他才將前線實(shí)情和自己的決策做了匯報(bào)。楊成武對(duì)他把握戰(zhàn)機(jī)的決斷力表示高度贊許。李水清只動(dòng)用了兩個(gè)團(tuán)，以傷亡200余人的代價(jià)，就攻克防御堅(jiān)固的臥虎山，俘虜國(guó)民黨軍“鐵血師”5000余人。在解放戰(zhàn)爭(zhēng)攻城戰(zhàn)歷時(shí)最長(zhǎng)、解放軍傷亡最大的太原戰(zhàn)役中，臥虎山之戰(zhàn)成為該戰(zhàn)役效率最高的一次戰(zhàn)斗。[page]

　　同樣是接受上級(jí)指令，“敢于違抗軍令”的李水清立了大功，而唯命是從的格魯夫成為千古罪人，這其中的差異除了個(gè)人素質(zhì)的差距，還與組織文化有關(guān)。李水清之所以敢于抗命決斷，除了一個(gè)軍人的洞察力、膽量和責(zé)任心，還在于解放軍的戰(zhàn)斗歷程中有很多類似的先例，也在于他和上級(jí)之間多年的戰(zhàn)爭(zhēng)默契和信任感。計(jì)劃和決策是死的，而人與人的關(guān)系卻是復(fù)雜微妙的。如果沒(méi)有當(dāng)時(shí)解放軍內(nèi)部上下級(jí)之間的那種生死與共的信任和默契，李水清為了穩(wěn)妥而多向上級(jí)請(qǐng)示或者雙方多溝通幾次，戰(zhàn)機(jī)將轉(zhuǎn)瞬即逝。

　　領(lǐng)悟統(tǒng)帥的意圖再加以靈活應(yīng)用乃至發(fā)揮，是高明的軍事人員的素質(zhì)。而前線作戰(zhàn)人員對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)狀況的把握與判斷，又會(huì)反過(guò)來(lái)影響和改變后方統(tǒng)帥的計(jì)劃和作戰(zhàn)決心。權(quán)力的下放是一種值得稱道的管理者姿態(tài)，而下放的權(quán)力為權(quán)力的源頭提供正確的建議，則是權(quán)力下放的戰(zhàn)略性回報(bào)。

　　“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”一方面能從制度層面避免上級(jí)決策中可能的缺陷，限制決策者濫用權(quán)力；另一方面則能喚起下屬的主觀能動(dòng)性，發(fā)掘、培養(yǎng)人才。但是，這個(gè)有著良好愿望的概念能否真正落實(shí)，最終取決于一個(gè)企業(yè)是否有著彼此互信的組織文化。和諧決策與有效執(zhí)行的核心問(wèn)題，最終還是一個(gè)組織建設(shè)的問(wèn)題。