明茨伯格：股東價值最大化的觀點很危險

　　中國企業(yè)不要照搬美國企業(yè)的模式，美國企業(yè)離股東、企業(yè)和廣大員工的利益“平衡”還差得很遠，他們常常有一些自相矛盾的做法。

　　打開Google，輸入“明茨伯格”四個字，諸多的頭銜和溢美之詞撲面而來：最具原創(chuàng)性的管理大師、深刻的管理思想家、“經濟角色”學派的主要代表人物、美國戰(zhàn)略管理協(xié)會的創(chuàng)始人及前主席、加拿大麥吉爾管理學院管理學講座教授、歐洲管理學院組織學客座教授……在5月25日中國人民大學商學院主辦的蘇州CMPM項目開學典禮上，《浙商》記者與這位享譽全球的管理學大師進行了對話。

　　重重美譽之下的明茨伯格，看上去就像是一位普通的學者：格子襯衫、藍色背心，厚厚的眼鏡，這在一群西裝革履的企業(yè)家之中，顯得過于低調和平民化了，就連他的名片上，鮮紅色的“McGill”(麥吉爾管理學院)都要比他的名字搶眼得多。然而，一旦開始交談，你就會猛地意識到，站在你面前的可是亨利·明茨伯格——管理學界著名的離經叛道者。對話中，“危險”是他一直在提的詞語。

　　“后英雄時代”的管理

　　《浙商》：明茨伯格教授您好，您之前來過幾次中國，對中國的企業(yè)和企業(yè)家應該不陌生。在中國，大部分企業(yè)的歷史都不超過30年，企業(yè)的管理者往往也是創(chuàng)始人或者擁有者，他們在領導企業(yè)方面的作風通常比較強勢，而且大多數(shù)人也是認同這種管理風格的，不知道您怎么看?

　　明茨伯格：我必須說，中國企業(yè)的領導者非常強勢，也非常成功。但是問題在于，他們把自己看得太重了。中國媒體對他們的描述更加讓他們覺得自己很重要，開始把自己當個人物。如果一個人總是把自己當作英雄來看，這種心態(tài)往往是比較危險的。高高在上的管理層其實是局外人，被神化了的企業(yè)英雄和英雄式領導更是不可取的。好的公司領導者也應該明白，單個人的力量始終是有限的，員工的力量才能使公司成長，而企業(yè)的進一步長大甚至取決于企業(yè)所在的社會結構。

　　《浙商》：那么您覺得進入了“后英雄時代”的企業(yè)，采用什么樣的管理方式更合適呢?

　　明茨伯格：和“英雄式領導”相對立的管理方式叫做“參與式管理”，如果說“英雄式領導”是一種自上而下的垂直式管理，那么“參與式管理”就是一種“中心式”管理——高管好比是一個圓的圓心，雖然處于核心地位，但是能接觸到這個圓的其他所有部分。瑞典的家居品牌“宜家”有個特色，就是可以把所有的家具用扁平方式折疊起來，即使是一張看起來很大的桌子，都能夠在扁平化處理之后變得易于攜帶，這成了宜家最大的賣點。其實，這個創(chuàng)意是流水線上的裝卸工人想出來的，而不是宜家的CEO。所以說，企業(yè)的生命力在于員工，一個企業(yè)就是一個互動的網絡。對于高效的領導者而言，他們的工作是貫穿全局，挖掘人們潛在的能量，彰顯他人的重要性，而不是自己高高在上。

　　不要片面強調股東價值最大化

　　《浙商》：您曾經提出過，管理是科學、藝術和手工藝的結合體，有時候經驗比所謂的“規(guī)則”和“標準”更重要。在浙江，有很多浙商摸索出了一些自己獨特的管理模式，但當他們想要上市，尤其是海外上市時,就會被強迫遵守一些上市規(guī)則，從而失去自己的“個性”，您是怎么看待這一現(xiàn)象的?

　　明茨伯格：你的這個問題很有趣。上市往往是因為企業(yè)需要籌集資金去發(fā)展，但是上市的過程中，企業(yè)會遇到來自市場的種種力量，這些力量中很多是不好的。華爾街上有很多公司就是通過購買其他公司的股票去控制那些公司，而那些公司就如你所說的那樣，失去了自己的“個性”。

　　這里有一個例子，就是歐萊雅收購Body Shop, 當時Body Shop的創(chuàng)始人安妮塔·羅迪克并不認為Body Shop是被歐萊雅買了，認為自己的個性化管理會繼續(xù)，但是結果Body Shop 還是有了很多歐萊雅的色彩。在這里，一味追求股東利益最大化可能是誤區(qū)之一。其實我覺得像通用汽車這樣的公司早在30年前就應該倒閉，應該死亡了，它只是在回收和重復一些程序而已，這樣的公司能撐多久呢?有人說，通用汽車是“太大了，以至于不可能失敗”，而我卻覺得它是“太大了，以至于不可能成功”。所以我覺得像通用汽車這樣又大又陳舊的企業(yè)，應該早點倒閉和死亡，留出資源來給那些富有創(chuàng)造力的小公司去成長壯大。

　　《浙商》：您剛剛提到，追求(上市公司)股東利益最大化是一個誤區(qū)?

　　明茨伯格：是的，這是一個非常危險的觀點。有些企業(yè)為了讓股票分析師高興，進行了大規(guī)模的裁員，認為這樣公司會(降低成本)有利可圖。這對股票分析師來說可能是好消息，但這樣卻損害了廣大員工的利益，這實在是令人作嘔的做法。你們想要靠那些早上買了你們的股票、晚上就拋的人來發(fā)展你們的企業(yè)?這最終會毀掉企業(yè)的!

　　另外，中國企業(yè)不要照搬美國企業(yè)的模式，美國企業(yè)離股東、企業(yè)和廣大員工的利益“平衡”還差得很遠，他們常常有一些自相矛盾的做法。比如美國有一個商業(yè)領袖圓桌會議，股東利益最大化的原則，就是由這個組織在1982年的時候提出來的。但是他們現(xiàn)在又后悔了，試圖去修改這個原則，并且想辦法收拾這個原則帶來的種種弊端。中國企業(yè)從現(xiàn)在開始就要遠離這個危險的觀點。

　　《浙商》：那么企業(yè)應該如何做到股東、企業(yè)和廣大員工的利益“平衡”呢?

　　明茨伯格：這可能要進一步去講企業(yè)生存的社會環(huán)境了。我認為，國家、企業(yè)和非政府組織應該是三足鼎立的，國家代表政府和權力，企業(yè)代表資本和市場，而非政府組織代表的是中間的一種協(xié)調力量。目前，中國的非政府組織還很不成熟，這種第三方的力量需要崛起，去填補一些不完善的空白。

　　不要在看起來很好的市場跟風追高

　　《浙商》：確實，金融危機讓我們驚訝地看到，以前信奉的那一套“美式”做法似乎已經不行了。這也讓中國的很多企業(yè)家很迷惘，在這樣一個激變的時代里，我們應該如何讓企業(yè)獲得持久而穩(wěn)健的發(fā)展呢?

　　明茨伯格：你說得很對，我們現(xiàn)在處在一個“激變的時代”里，但是真的有那么多變化嗎?你可以低頭看看你襯衫上的紐扣，紐扣的存在已經有500年了，但是大家還是在使用，領帶也是。相反，最“時尚”的混合動力汽車，有多少人在開呢?我想大多數(shù)人還是開著我們祖父時代的內燃機式福特汽車去上班的吧!所以，所謂的激變，并不是所有的事情在一夜之間都變了，只是一部分東西在變。問題就在于，這些不變的事物常常被我們所忽略。

　　作為企業(yè)的管理者，你一定要知道企業(yè)之中以及市場上那些不變的東西。你要了解你自己的企業(yè)，了解你們的業(yè)務，不要模仿別人，不要在看起來很好的市場跟風“追高”，這樣往往容易被別人所操縱。美國就是通過拋售債券的方法讓全世界都為金融危機買單的，這是一個很大的教訓。

　　此外，一定要把眼光放長遠。我曾經提出過，應該100%地取消企業(yè)CEO的獎金，讓他們和普通員工拿一樣的工資，就是因為CEO的任期才那么幾年，他們有時候會為了在自己的任期之內獲得利益最大化而做一些失去職業(yè)道德的事。雖然表面上看不出來，但是其實企業(yè)已經是一個爛攤子了。所以，應該在CEO退休10年之后，再去衡量和評價他的功過，補發(fā)獎金。CEO可以如同過江之鯽，然而我們的企業(yè)，卻是要一百年、一千年地存在于這個世界之上的。