袁岳：管理工作中的四個平衡

　　挖貝網(wǎng)專欄作者：零點研究董事長袁岳

　　首先是業(yè)務(wù)與管理的平衡。過去一段時間，我們在業(yè)務(wù)工作中取得了一定的成就；而在業(yè)務(wù)工作中間涉及到管理的時候，我們基本上是一種樸素的管理，是由在研究咨詢方面有了一定專長的同事來擔(dān)任管理責(zé)任。今年，我們要實現(xiàn)從完全的業(yè)務(wù)經(jīng)營型轉(zhuǎn)向管理在業(yè)務(wù)中占有一定的位置，通過增加培訓(xùn)投入、交流投入、溝通投入，使得公司的管理更有效率、更有激勵性、更能減低管理負(fù)擔(dān)及更能增加管理效益。我們要認(rèn)真思考管理在未來業(yè)務(wù)工作中占據(jù)的位置及其發(fā)生的作用，要充分發(fā)揮管理的作用，管理要前疏而不是后堵，否則就會增加業(yè)務(wù)工作中的很多風(fēng)險。大家要看到，管理不可能一步到位，但是只要我們將管理當(dāng)成一個工作對象，用心地投入時間、投入心智、投入資源，相信一定可以有新的收獲，可以解決一些新的問題。

　　其次是模板與創(chuàng)新的平衡。我們今天面對的很多問題，包括人力資源的問題、質(zhì)量控制的問題、工作效率的問題等等，其實都會涉及到工作模板化的問題。一些國際咨詢公司為何那么成功，其實就單個人能力而言，我相信我們這里的很多人都比他們強，但為什么他們有這么強的核心競爭力，關(guān)鍵就在于工作模板化的問題。同時，模板可以給大家一個標(biāo)準(zhǔn)，用來衡量工作做得如何，后面的人在做類似的工作時就有了很多東西可以參考，他們站在前人模板的基礎(chǔ)之上只能更好不可能更壞。一個研究咨詢公司的核心競爭力在哪里？其實不是創(chuàng)新，而是工作模板化，模板化了就容易規(guī)模化。但是，如果全是模板化也不行。我們在競標(biāo)的時候，除了我們的大量模板化的東西，其實真正最后讓我們優(yōu)勝于其它競標(biāo)者的原因往往是因為那有限的創(chuàng)新，就是這有限的創(chuàng)新，會給客戶耳目一新的感覺，客戶會對你的感覺很好，這就是創(chuàng)新的魅力。從創(chuàng)新的類別來講可能是形式的創(chuàng)新，也可能是內(nèi)容的創(chuàng)新，但創(chuàng)新關(guān)鍵在于讓對方感覺到你的進步和變化。在工作中間，模板化是對規(guī)?；畲蟮膸椭埠苡行?，而創(chuàng)新性是我們獲得成功最重要的因素，包括滿足我們在過程中間的樂趣。

　　再次是目標(biāo)管理與賦能的平衡。我們要實現(xiàn)的目標(biāo)管理，不僅僅是將目標(biāo)層層分解然后分級實現(xiàn)這個簡單的過程，而是除了要看直接結(jié)果——營業(yè)額和利潤，我們還要看客戶的滿意度；除了看我們員工的工作量，還要看員工的滿意度。因此，我們的管理工作就涉及到三個方面：一個是我們有明確的總體目標(biāo)，二是理清目標(biāo)與個人的利益關(guān)系，三是在員工自己努力的同時，能夠獲得多少支持。很重要的是，當(dāng)我們獲得足夠支持的時候，結(jié)果的實現(xiàn)可能是很自然的。我們要達到增長目標(biāo)，管理者就要擔(dān)任后方提供彈糧的角色，增加大家達到目標(biāo)的能力，適度減輕大家的壓力，調(diào)節(jié)大家的情緒。而這種賦能（Enabling）在我們公司里其實是體現(xiàn)在很多方面的。因為我們知道，只有提升員工的綜合能力，才能實現(xiàn)組織的真正成長，因此給員工賦能要充分開展。當(dāng)然，賦予不局限于上面幾個方面，不同層次的賦能內(nèi)容可能不同，形式也不同。每個人都有賦予別人能力的能力，早來一點的同事幫助后來的同事就是在賦能了。同等能力下，善于賦能的人就是會受人尊重的人；在矛盾發(fā)生的時候，先賦能的人，比較容易受到尊敬，同樣會獲得別人不容易獲得的社會債權(quán)。

　　最后是控制與互動的平衡。社會中間控制的現(xiàn)象很多見。我們的管理模式有一種就是遇到什么事完全我自己想自己決定，好聽點是運籌帷幄，不好聽的叫專制；第二種幾個人在一個小屋子里商談下就定了，此是操縱模式；第三種是多與當(dāng)事者商量或與大家在一起討論，征求大家的意見最后的結(jié)果并不是完全都聽大家的，其中有自己運籌帷幄的部分，也有操縱的部分，也要有大家參與發(fā)言的部分，這樣能夠真正實現(xiàn)大家一開始就會對這個事情有心理準(zhǔn)備，并且更重要的是，因為前期有大家參與的部分，因此執(zhí)行工作時，員工們會因為前期參與了討論所以對情況理解比較深刻。我們強調(diào)要加強互動，當(dāng)遇到問題的時候，從不同角度讓大家分別參與前期的討論，這對于決策的形成和具體執(zhí)行的時候會有不同的幫助。在時間允許的情況下要高頻度互動，在時間有限的情況下要部分互動，實在沒有辦法的情況下才可以不互動，但這種不互動而自己親自作戰(zhàn)的情況如經(jīng)常發(fā)生則員工能力提升較慢。所以我提倡大家經(jīng)常和員工保持溝通。站在互動的角度，要有效傾聽，并且慎重處理溝通過程中獲得的信息。針對高層之間互動，我認(rèn)為高層要有一定的容納和理解能力，要提高傾聽能力，把事實搞清楚，設(shè)身處地從他人角度去理解，從全面的角度去理解。而中層的互動更多是要針對具體事情的互動，多互動，那就少很多誤解與麻煩，怕麻煩不互動，麻煩就更多。

　　大家來這里是一起共事的，為了共同的事業(yè)一起奮斗，并不指望大家彼此之間有多么喜歡，因為客觀上不可能遇到共事的人都是你喜歡的人，所以我們是為了喜歡的事而和普通的甚至不喜歡的人一起共事，我們要把個人情感與事業(yè)合作的關(guān)系分得開一些，要對事不對人，宰相肚里能撐船，肚的大小能撐下船的才能做管理者。我們今年在管理上給大家提出的是做顧問式領(lǐng)導(dǎo)，提供支持型服務(wù)，創(chuàng)造青春化文化，一句話，就是要在管理而且是知識化、柔性化管理上下功夫。