1號(hào)店：電子商務(wù)賺慢錢、賺巧錢才能賺大錢

　　幾乎每一個(gè)新興市場(chǎng)的崛起，都伴隨著對(duì)領(lǐng)先者的追隨、模仿或是復(fù)制。

　　以電子商務(wù)的B2C領(lǐng)域?yàn)槔?，?chuàng)業(yè)者就從未停止對(duì)亞馬遜、eBay等這些領(lǐng)先在線零售商的模仿。

　　歐美成熟商業(yè)模式的中國(guó)B2C版本們，嫻熟敏捷的跟隨戰(zhàn)略中順利地走完了前半程，其速度之快，甚至創(chuàng)造過紅極一時(shí)的資本神話；但在沒有人鋪路的后半程，這些號(hào)稱“大膽創(chuàng)新”的快公司，絕大多數(shù)不是讓投資人血本無(wú)歸，就是無(wú)法繼續(xù)為消費(fèi)者提供價(jià)值，又或是卷入價(jià)格戰(zhàn)的無(wú)底洞。

　　盈利為什么這么難？

　　盡管坐擁全球最大的市場(chǎng)，中國(guó)電子商務(wù)與世界領(lǐng)先者在盈利水平的差距上，似乎并沒有拉近多少。

　　亞馬遜2008年銷售額上升18%達(dá)到191.66億美元，在目前的資本市場(chǎng)環(huán)境中，市盈率仍高達(dá)46.86倍。相比之下，中國(guó)市場(chǎng)上那些高調(diào)的崇拜者們，連盈虧平衡都尚未做到。

　　于剛先后擔(dān)任過亞馬遜和戴爾的全球副總裁，在采購(gòu)和供應(yīng)鏈領(lǐng)域積累了幾十年的經(jīng)驗(yàn)，在他看來，電子商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)突破性的成就，應(yīng)該來自供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)模式，除非企業(yè)家和風(fēng)險(xiǎn)投資家愿意耗費(fèi)更多的時(shí)間和金錢從事網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、管理系統(tǒng)、信息服務(wù)等內(nèi)容的研發(fā)，否則很難取得顛覆性的新技術(shù)，最多也只是一些改進(jìn)性的變化。

　　而電子商務(wù)盈利與否，選擇從什么行業(yè)切入也很關(guān)鍵。擔(dān)任過戴爾中國(guó)區(qū)總裁，1號(hào)店網(wǎng)絡(luò)超市創(chuàng)始人之一的劉峻嶺說，從IT的角度來看，一些行業(yè)的公開數(shù)據(jù)就可見一斑：PC的毛利率為8%、家電廠商的毛利率在3%~5%、代工廠商的毛利率可能只有4%，而百貨零售業(yè)的毛利率卻可以達(dá)到25%。對(duì)于那些專注于某一行業(yè)或某一類產(chǎn)品的電子商務(wù)網(wǎng)站來說，這是一個(gè)非常重要的問題。

　　“例如，家電這一塊本來就很難賺錢了，專賣家電的網(wǎng)站肯定要轉(zhuǎn)型，順帶也賣些百貨。”劉峻嶺說，正是因?yàn)檫@個(gè)原因，綜合性B2C的市場(chǎng)前景和發(fā)展空間，可能比很多強(qiáng)調(diào)“垂直化、專業(yè)化、精細(xì)化”的電子商務(wù)網(wǎng)站要好。

　　的確，電子商務(wù)沒有捷徑，想要在短期內(nèi)把在IT、系統(tǒng)上的大量早期投入收回來也是不太現(xiàn)實(shí)的。“亞馬遜也是到了第七年才盈利。”于剛說，電子商務(wù)只有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，和供應(yīng)商談判才能拿到更好的價(jià)錢，設(shè)施成本、IT和物流的成本才能攤薄，但除此之外，還有一些比較復(fù)雜的原因。

　　痛苦燒錢值得嗎？

　　企業(yè)往往會(huì)通過降價(jià)或是增加產(chǎn)品附加值招攬顧客。經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，這樣做或許有利于資金加速回流；經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，沒有哪家企業(yè)敢冒著失去市場(chǎng)份額的風(fēng)險(xiǎn)不降價(jià)，但事實(shí)上顧客并不領(lǐng)情，這讓燒錢的電子商務(wù)網(wǎng)站們更加痛苦。[page]

　　如果以“全場(chǎng)免運(yùn)費(fèi)”進(jìn)行促銷的網(wǎng)站出于成本考慮不想再免費(fèi)，消費(fèi)者甚至?xí)a(chǎn)生抵觸或是不滿的情緒，毫不猶豫轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——那些繼續(xù)全場(chǎng)免運(yùn)費(fèi)的網(wǎng)站。

　　“花很多錢獲取顧客資源，又發(fā)短信、又做廣告。好不容易吸引一個(gè)顧客來消費(fèi)，但人家買了個(gè)小東西就走了，你還要負(fù)責(zé)免費(fèi)發(fā)送。”劉峻嶺說?？蛦蝺r(jià)和配送成本直接相關(guān)，如果一個(gè)客人只買一本書，配送的成本將非常昂貴。

　　即使嚴(yán)格控制了客單價(jià)，顧客依然非常難取悅。比如顧客買了一臺(tái)電腦，再買一臺(tái)電腦可能要3~4年以后。顧客忠誠(chéng)的是電腦的品牌本身呢？還是電子商務(wù)網(wǎng)站？答案顯然是“在網(wǎng)上搜搜要買的牌子，哪里便宜哪里買”。

　　如果短期定下一個(gè)“讓全中國(guó)都知道”的目標(biāo)，配合巨資砸廣告，吸引力是很大，但企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，一旦不打折，不做廣告，顧客就又被對(duì)手搶走了。而且在經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格高度敏感，這讓電子商務(wù)網(wǎng)站們更加痛苦。

　　劉峻嶺認(rèn)為，要想減輕痛苦，得看具體從什么行業(yè)切入。由于消費(fèi)分兩種，一種是必需的，如衣食住行；另一種是靈機(jī)的，如鮮花和手表；如果將兩者結(jié)合，答案或許是做綜合性的B2C電子商務(wù)：一方面用必需品黏住顧客，讓顧客經(jīng)常來消費(fèi)，另一方面每次消費(fèi)還能買一點(diǎn)其他東西，這樣客單價(jià)甚至?xí)浅械膸妆丁?/p>

　　事實(shí)上，很多企業(yè)寧愿守著薄利，也不想冒險(xiǎn)進(jìn)行創(chuàng)新，或是嘗試著做出些改進(jìn)后，就不想繼續(xù)從事這項(xiàng)不可預(yù)測(cè)的工作了。即使是在崇尚技術(shù)革新的硅谷，短視和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，也讓很多企業(yè)家和風(fēng)險(xiǎn)投資人開始專注于開創(chuàng)公司，然后很快轉(zhuǎn)手賣掉，而不是以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光建立一個(gè)成功的公司。

　　曾建立過好幾個(gè)硅谷公司的思科前首席技術(shù)官埃斯特林（Judy Estrin）甚至把缺乏創(chuàng)造力的硅谷比作一棵外表強(qiáng)壯，但根基已經(jīng)開始腐爛的大樹?！渡虡I(yè)周刊》也在2009年1月的封面文章中指出，從1998年科技泡沫開始堆積的時(shí)候起，硅谷已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)追求金錢和短期回報(bào)的時(shí)期，如果企業(yè)家不致力于持續(xù)研發(fā)一些顛覆性的技術(shù)，風(fēng)險(xiǎn)投資家不具有更多的膽識(shí)，再過十年，硅谷就真的要陷入困境了。