蘇寧向百思買模式靠攏 建自主終端自營門店

　　5年前，2004年7月21日，蘇寧電器正式在深交所中小企業(yè)板掛牌交易。“錘子一敲破，我們的股票立刻上升。”開盤時，蘇寧電器董事長張近東太過激動，敲鐘用力過猛，甚至將錘子敲破了。

　　蘇寧當日股價表現不凡：以29.88元高價開市后，股價一路攀升，至下午收盤報收32.70元，一舉成為滬深兩市第一高價股。

　　上市成功，為蘇寧融得近4億元資金，5年過后，蘇寧市值近750億元，850多家門店分布在29個省和直轄市、200多個城市。

　　在安信證券看來，蘇寧已不滿足于單純地追求規(guī)模效益、市場占有率和目前聯營扣點的無風險經營方式，而是謀求業(yè)務轉型———去年10月，其大手筆買斷“惠而浦空調”品牌授權；今年2月，獨家承銷伊萊克斯洗衣機，自建平臺、自主營銷，在供應鏈中掌控終端，將是蘇寧下一個5年方向所在。

　　頭等大事：修身齊家

　　在多種場合，從大學老師“轉身”的蘇寧總裁孫為民，都喜歡講述蘇寧“最值錢的東西”：物流和信息化建設；蘇寧成功核心之一在于其后臺供應鏈物流管理平臺的搭建和完善。

　　2006年4月，蘇寧耗資9800萬元的SAP/ERP系統(tǒng)上馬啟動。這是國內零售行業(yè)的首個大規(guī)模SAP/ERP系統(tǒng)。

　　該系統(tǒng)運營后，蘇寧業(yè)務周期縮短50%以上，節(jié)約交易成本5%～15%，且降低70%業(yè)務處理成本。

　　比如，蘇寧某個商店平板電視缺貨，物流公司即時向采購商發(fā)送采購申請，系統(tǒng)實時反應，在短時間內與采購商達成交易。

　　此前，蘇寧采取的策略是到每一個獨立的地級市就設立一個獨立公司，并針對公司在當地開設的每一個門店配套一個后臺。新系統(tǒng)啟動終結蘇寧各公司“自掃門前雪”分散時代，進入全國范圍內公司資源共享時代。

　　蘇寧各地子公司不再擔負采購主體職能，采購需求通過信息系統(tǒng)反饋總部，由總部和廠商統(tǒng)一采購，由廠商直接將貨物發(fā)送到相應中心倉或者物流基地。“設立在全國各地獨立公司倉儲面積減半，庫存量降低兩到五成，周轉率大幅提高。”

　　上月，蘇寧通過增發(fā)計劃，募集資金28億元，其中約10億元將投入建設成都、無錫、重慶和天津等物流基地和擴建北京物流基地二期的工程。

　　孫為民指出，中國家電連鎖提升核心競爭力需盡快實施采購、銷售、服務變革，提升供應鏈水平。“就算是當年國美和百思買忙于并購之時，蘇寧仍將修身齊家當成頭等大事，進行SAP系統(tǒng)上線工程和第三代物流基地建設。”國海證券報告稱。

　　新開門店：一年內必須贏利

　　從上市之日起，蘇寧電器致力提高單店收益率———蘇寧對所有新開門店盈利周期都限定在1年之內；競爭對手新開門店盈利周期一般在2年左右。

　　南京新街口店是蘇寧電器在全國的旗艦店，建筑面積不足1萬平方米，去年年銷售額達到驚人的18億元。[page]

　　爭分奪秒，錙銖必較，去年末，蘇寧店面數量812個，經營面積346.2萬平方米。如此計算，蘇寧電器單店面積達4264平方米，蘇寧單店銷售額達到6144.95萬元，單店凈利潤達到了267.24萬元，領先國內同行。

　　蘇寧總裁孫為民不止一次提到過，“覺得自己的店還不錯，但到日本一看，連人家的平均水平都比不上”———目前日本最大的家電零售門店淀橋電器一個單店平均銷售額是20多億元，門店面積達到3萬多平方米，產品數量10萬件，而蘇寧在國內開出的旗艦店產品種類也不過才2萬余件。

　　蘇寧的單位面積銷售額，僅為日本最大電器連鎖店山田電機的1/5。這也是蘇寧今年閃電收購日本電器連鎖LAOX重要原因。

　　在供應鏈中掌控終端

　　蘇寧入主LAOX的另一層深意，是日本家電零售商已完全實現自營，這意味著零售商完全擺脫連鎖擴張“類金融模式”，不再靠供應商資金周轉，包括門店的銷售人員，也完全屬于零售商，這種模式與百思買完全一致。

　　“目前,蘇寧對終端的控制是相對有限的，比如價格、展示、貨源等等方面。”安信證券指出。

　　孫為民透露，蘇寧將致力于建立完全自主平臺。“我們建設終端，但沒有真正掌握終端，終端用大量廠方促銷員，從供應鏈角度看，效率不高，加強自營門店建設，將是逐步轉型重要方面。”。

　　蘇寧還在自主營銷上邁出一大步。今年2月，蘇寧電器獨家承銷伊萊克斯洗衣機，伊萊克斯全面從其他渠道撤柜。在計劃中，其自有品牌“松橋”也被大力推廣。

　　類似這種向上游滲透的舉動，孫為民舉例，“惠而浦空調”市場份額雖然不足格力的10%，從銷售情況看，雖然價格比格力低，銷售毛利卻要比格力高，前景看好。

　　據悉，惠而浦空調，伊萊克斯、阿爾卡特等“獨家合作”產品、自有品牌松橋毛利率都很高，“未來，這類產品銷售額將占比20%，利潤占比80%。”