國資改革發(fā)展與監(jiān)管全覆蓋

　　黃培莉/文

　　國有企業(yè)集團公司(母公司)的發(fā)展與對子公司實施有效的監(jiān)督和管理，一直是我們多年來所面臨的研究課題。近年來，政府與國資主管部門相繼出臺了一系列法律法規(guī)和指導(dǎo)意見，特別是《企業(yè)國有資產(chǎn)法》首次明確了國資出資人的法律地位與職責(zé)，確保國資出資人對國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任；《物權(quán)法》在法律層面界定了國有資產(chǎn)的范圍，明確了國有物權(quán)的行使權(quán)利，強調(diào)了對國有資產(chǎn)的保護；上海市政府頒布的《關(guān)于進一步推進上海國資國企改革發(fā)展的若干意見》(“30條”)，提出了今后一段時期內(nèi)上海國資國企的戰(zhàn)略發(fā)展方向及詳細規(guī)劃，并從原則、目標、方法途徑、法人治理結(jié)構(gòu)、體制建設(shè)、配套政策等方面有了突破性的指導(dǎo)意見。

　　當(dāng)前國資國企改革實踐的新情況與新的形勢對我們提出了監(jiān)管全覆蓋的新要求，在國資國企改革發(fā)展過程中要真正提升企業(yè)集團的國資監(jiān)管能力、加強國資監(jiān)管實現(xiàn)監(jiān)管全覆蓋，應(yīng)該在預(yù)算、產(chǎn)權(quán)、投資、信息、管理模式及制度等方面進一步加大力度，創(chuàng)新管理，推進改革，認真做好國資國企監(jiān)管工作。

　　加強國資經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的管控

　　國資經(jīng)營預(yù)算是以國有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向，由國資授權(quán)的經(jīng)營機構(gòu)編制有關(guān)國有資產(chǎn)的投入、調(diào)整、收益管理的年度經(jīng)營預(yù)算計劃，它與企業(yè)的財務(wù)預(yù)算既有聯(lián)系又有區(qū)別。

　　國資經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算在預(yù)算的目標、執(zhí)行的會計制度、預(yù)算戶數(shù)范圍、核算原則、核算方式、預(yù)算數(shù)據(jù)的來源是一致的，但在編制的內(nèi)容、表式、編制主體、編制方式、審批主體、管理模式等方面還是有一定區(qū)別的。

　　在實施國資經(jīng)營預(yù)算監(jiān)管過程中，需要我們不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，盡快解決以往客觀存在的重編制輕過程、重結(jié)果輕運營評價、重主營業(yè)務(wù)預(yù)算輕資本活動，重考核輕收益管理等監(jiān)管模式上的弊病。

　　這就需要企業(yè)集團通過信息化管理，真正全面掌握下屬企業(yè)的年度經(jīng)營活動；以年度國資經(jīng)營預(yù)算為重點，在產(chǎn)業(yè)布局、資產(chǎn)布局、資源布局、主營業(yè)務(wù)預(yù)算、投資活動、資本活動、現(xiàn)金收支、投資收益、薪酬管理等方面加強日常運營監(jiān)管，并注意從編制預(yù)算目標與編制說明的統(tǒng)一性、年度預(yù)算目標與月度季度預(yù)算指標執(zhí)行的連續(xù)性、年度分析評價與月度季度階段性的統(tǒng)計評價，關(guān)聯(lián)性、正常運營信息與異常重大事項等方面確保監(jiān)管不缺位，責(zé)任到人。防止預(yù)算和決算大起大落，降低預(yù)算的偏差率。對控參股企業(yè)，應(yīng)充分發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)，加強對派出的出資人代表預(yù)算管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)，發(fā)揮預(yù)算管理的職能，有效把握控參股企業(yè)發(fā)展的方向、流向、導(dǎo)向。

　　在加強集團公司對子公司國資經(jīng)營預(yù)算監(jiān)管的基礎(chǔ)上，進一步強化子公司的財務(wù)預(yù)算監(jiān)管，須堅持對不動產(chǎn)處置收入、股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益、投資收益等實施全額上交、收支兩條線管理，以保證企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

　　完善國資管理制度的監(jiān)管

　　隨著國資國企改革的深化，國資國企管理已初步建立了一系列國有資產(chǎn)管理制度與國資監(jiān)管體系，有效地維護了國有資產(chǎn)運行的安全。在當(dāng)前國資國企改革過程中，我們又面臨不少新情況、新問題，如：國資發(fā)展戰(zhàn)略方向的把握、核心主業(yè)的優(yōu)化與轉(zhuǎn)型、經(jīng)營組織的調(diào)整、國資國企主輔分離的進一步推進、對控參股企業(yè)的監(jiān)管方式、發(fā)展改革與企業(yè)穩(wěn)定民生保障3者之間關(guān)系的正確處理、集團管控模式的創(chuàng)新、優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營者的薪酬管理、資本資產(chǎn)變動處置的規(guī)范有序有效運作等。這些都涉及國有資產(chǎn)、企業(yè)組織、人員、公司治理、布局等較大的變動。

　　特別是國家近些年又相繼修訂了《公司法》、《證券法》，頒布了《企業(yè)國有資產(chǎn)法》、《物權(quán)法》等，這就需要我們結(jié)合各國資企業(yè)集團的實際情況與管理實踐，從國有資產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、國有產(chǎn)權(quán)監(jiān)督管理、國有資產(chǎn)保值增值考核、重大資產(chǎn)損失追究、國有企業(yè)外派董監(jiān)事等方面完善國資管理制度。

　　在對子公司實施分級管理的同時，也應(yīng)以內(nèi)控制度的形式，明確授權(quán)事宜與量化資金限額，實行部分授權(quán)控制管理，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目予以明確的規(guī)定，以規(guī)范經(jīng)營管理行為。通過嚴謹健全的監(jiān)管制度，對重大資產(chǎn)、重要事項、高管人員實施程序化、規(guī)范化管理，確保制度不缺失，做到國資監(jiān)管有章可循、有據(jù)可依，在最大限度避免人為因素，控制與降低管理風(fēng)險，確保國有資產(chǎn)有序有效安全運行。

　　加強產(chǎn)權(quán)與出資監(jiān)管

　　在推進國資國企改革過程中，國有資產(chǎn)的變動、流動與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是大量的。隨著對外投資日益增加，國資分布在混合經(jīng)濟中的投資權(quán)益比重也不斷提高，目前國資集團公司對外投資的國資布局與監(jiān)管方式已發(fā)生較大變化，特別是由原來大量的國有獨資轉(zhuǎn)為多元投資的混合經(jīng)濟；監(jiān)管模式由原來自上而下的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)為依法按法人治理結(jié)構(gòu)，開展公司治理的現(xiàn)代企業(yè)管理方式；經(jīng)營領(lǐng)域也由原來多元的、分散的、無序的轉(zhuǎn)為集約規(guī)模的核心主業(yè)。加強對外投資、國有產(chǎn)權(quán)管理已成為國有資產(chǎn)管理十分重要的組成部分，可以從幾個方面給予注意：

　　第一，建立出資人代表管理制度。由集團公司派出的所有對外投資企業(yè)的出資人代表(董事及監(jiān)事)，都必須按照國有出資人的意見，在股東會、董事會、監(jiān)事會上發(fā)表意見、行使表決權(quán)、按公司章程監(jiān)督對外投資日常運營、辦理重大事項等，認真履職。同時，還要定期向國有出資人書面述報。集團公司有序開展綜合評價與考核。對外投資企業(yè)的經(jīng)營者或高管人員都必須在董事會提供的經(jīng)營舞臺上規(guī)范有序工作，不能越位，也不能錯位。

　　第二，規(guī)范有序操作資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)變動、交易事項。嚴格把好中小企業(yè)改制重組、產(chǎn)權(quán)變動、資產(chǎn)處置、產(chǎn)權(quán)交易事項的科學(xué)決策關(guān)、清產(chǎn)核資關(guān)、審計評估關(guān)、公開交易關(guān)、合理分配關(guān)。

　　第三，做好收縮企業(yè)層級工作，抓緊處理國資國企改革遺留問題，使收縮企業(yè)真正實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系清、勞動關(guān)系清、稅管關(guān)系清、黨群隸屬關(guān)系的工作目標，以減少后遺癥并有效控制國資運營委托代理鏈過長帶來的國資監(jiān)管邊緣化、空心化，導(dǎo)致國資流失的風(fēng)險。

　　第四，依法加強對外投資的公司治理監(jiān)管。從多元投資企業(yè)比例較大的國資布局現(xiàn)實出發(fā)，國資管控模式已不能采取傳統(tǒng)的、自上而下的、行政式的管控模式，特別是對集團公司所屬相關(guān)控股的上市公司尤其如此。對國資企業(yè)集團所屬控股上市公司的管理，應(yīng)嚴格按照《公司法》、《證券法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)法》，實施法人治理結(jié)構(gòu)的公司治理管控模式。上市公司的國資出資人代表要嚴格按國有出資人的意見認真履職，集團公司作為國有出資人更要以維護全體股東包括中小股東的利益為原則，依法開展公司治理工作，加強國資監(jiān)管，維護國資運營安全。

　　加強重大事項管理，提高國資監(jiān)管實效

　　從以往國資國企改革實踐看，一些國資企業(yè)集團建立了國資運行監(jiān)管信息系統(tǒng)的建立，已有效解決了以往存在國資監(jiān)督多元、重復(fù)、無序、分散的弊端。隨著改革的深入，這個系統(tǒng)的升級是必然的。為了提高國資監(jiān)管實施，還需要進一步加強以“三重一大”(即：重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用。)為重點內(nèi)容的重大事項監(jiān)管。除了從制度、程序方面規(guī)范“三重一大”行為之外，還要在實際工作中重視重大事項的報告管理，這是國資監(jiān)管制度化、程序化的重要一環(huán)。

　　面對國資國企改革的新形勢，還需要從實際出發(fā)，針對當(dāng)前國資監(jiān)管的薄弱環(huán)節(jié)，積極探索優(yōu)化再造現(xiàn)有的監(jiān)管流程。提升對重大事項的反應(yīng)速度，提高議事決策效率，真正做到監(jiān)管主體不缺、重點不放、程序不亂、監(jiān)管不斷、監(jiān)管有效。同時，還要積極提高監(jiān)管信息化管理水平，盡快由傳統(tǒng)落后的監(jiān)管方式轉(zhuǎn)化為全面的在線監(jiān)管、實時監(jiān)管，只有這樣，才能有望實現(xiàn)國資全覆蓋的目標。

　　作者單位系上海交運(集團)公司

　　企業(yè)并購中的財務(wù)策略

　　袁飛/文

　　企業(yè)并購是一種市場經(jīng)濟行為，是指一個企業(yè)在一定的條件下通過可行的方法方式，取得另外一個企業(yè)部分或者全部產(chǎn)權(quán)，進而取得該企業(yè)實際控制權(quán)的行為。企業(yè)并購是一個錯綜復(fù)雜的過程，為了確保并購交易行為的成功實施，并購方要對目標企業(yè)進行多方位的盡職調(diào)查，尤其是對被并購企業(yè)的財務(wù)審查。通過對被并購企業(yè)的財務(wù)審查，可以準確地了解目標企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量和財務(wù)狀況，了解其可能存在的財務(wù)缺陷或者財務(wù)陷阱，從而最大可能地降低企業(yè)并購中的風(fēng)險與成本。

　　本文所討論的財務(wù)策略，是指并購方在企業(yè)并購過程中利用財務(wù)手段選擇并購目標的方法，通過對財務(wù)資源的有效配置，溝通和聯(lián)結(jié)并購雙方不同層次的戰(zhàn)略關(guān)系，追求并購行為價值的最大化。

　　企業(yè)作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值，企業(yè)并購作為一項重要的資本經(jīng)營活動，它產(chǎn)生的動力主要源于追求資本最大增值的動機。要實現(xiàn)效益的最大化，就必須統(tǒng)籌研究并購雙方財務(wù)的匹配性，也就是財務(wù)標準問題。制訂具體的財務(wù)標準，必須考慮到以下因素：

　　被并購企業(yè)是否有助于并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施

　　對目標企業(yè)的選擇，首先要從并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略考慮。例如，為了避開行業(yè)發(fā)展的局限性而步入另外一個行業(yè)；隨著國家宏觀戰(zhàn)略布局重點的轉(zhuǎn)移而進行資本空間結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；發(fā)展多種經(jīng)營，以減少經(jīng)營風(fēng)險；預(yù)測被并購企業(yè)的良好地理位置，將來有足夠的升值空間；利用被并購企業(yè)的專業(yè)技術(shù)，進行優(yōu)勢互補等等。

　　被并購企業(yè)經(jīng)營范圍與并購企業(yè)的相關(guān)性

　　如果并購是為了擴大市場份額，通過橫向一體化經(jīng)營形成規(guī)模經(jīng)濟，從而降低生產(chǎn)成本，最終實現(xiàn)壟斷利潤，則被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)必須與并購企業(yè)的業(yè)務(wù)相同或密切相關(guān)；如果并購是為了減少交易費用，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)縱向一體化的戰(zhàn)略目標，則被并購企業(yè)一般是原材料供應(yīng)者或產(chǎn)成品購買者；如果并購是為了分散經(jīng)營風(fēng)險，優(yōu)化投資組合，則被并購企業(yè)的經(jīng)營范圍與并購企業(yè)經(jīng)營范圍可以不相關(guān)。

　　被并購企業(yè)負債比率與并購方的匹配程度

　　負債比率是企業(yè)全部負債與全部資金來源的比率，用以表明企業(yè)負債占全部資金的比重。要實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使并購后的負債比率處于合適水平，若并購企業(yè)負債比率很高，就應(yīng)選擇負債比率低的目標企業(yè)，反之，應(yīng)選擇負債比率高的目標企業(yè)，以充分發(fā)揮財務(wù)杠桿作用。

　　被并購企業(yè)財務(wù)狀況對并購方籌集方式的影響程度

　　如果采用杠桿并購方式，通過發(fā)行債券籌集并購資金，要求被并購企業(yè)具有良好的財務(wù)狀況，較好的償債能力和獲利能力，以保證債券順利發(fā)行；若以被并購企業(yè)的資產(chǎn)作抵押籌集收購資金，則要求潛在的被并購企業(yè)資產(chǎn)要有較好的變現(xiàn)質(zhì)量；如果以犧牲并購方股東當(dāng)前的股利為代價采用內(nèi)部資本進行并購，則要求被并購企業(yè)具有股東財富增長的潛力，以期在未來補償股東當(dāng)前少得的股利；如果以發(fā)行股票來換取被并購企業(yè)股票，并購方希望被并購企業(yè)有較低的市盈率但有較高的每股收益，這樣會使并購后的每股收益有所上升，從而引起市盈率的上升，帶動企業(yè)股票價格上漲。

　　基于并購成本和并購風(fēng)險范圍設(shè)定被并購企業(yè)資產(chǎn)營運規(guī)模和盈利水平

　　并購方在選擇和評估目標企業(yè)時，所支付費用一般與目標企業(yè)的規(guī)模大小無關(guān)，所以，目標企業(yè)規(guī)模越大，并購方所付出的相對并購成本就小，反之則高。因此，并購方一般應(yīng)從目標企業(yè)的營業(yè)收入、毛利額、凈資產(chǎn)規(guī)模、市場份額或盈利率等方面設(shè)定下限。當(dāng)然，目標企業(yè)規(guī)模并非越大越好，因為目標企業(yè)規(guī)模過大，會加大并購風(fēng)險。

　　并購企業(yè)現(xiàn)金流量分布狀況與被并購企業(yè)現(xiàn)金流量的穩(wěn)定程度

　　現(xiàn)金流量是指企業(yè)在一定會計期間按照現(xiàn)金收付實現(xiàn)制，通過一定經(jīng)濟活動(包括經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動和非經(jīng)常性項目)而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其總量情況的總稱，是企業(yè)生存與發(fā)展能力、企市場競爭能力一個重要體現(xiàn)。成功的企業(yè)并購應(yīng)能獲得較并購之前更穩(wěn)定的現(xiàn)金流量分布，提高企業(yè)的生存能力、抗風(fēng)險能力和市場競爭能力。

　　潛在的目標企業(yè)的市盈率或市場評估價值的高低

　　當(dāng)目標企業(yè)市盈率偏低，或資產(chǎn)市場評估價值低于實際價值，就會吸引眾多投資者，而成為被并購的目標企業(yè)。實踐證明，企業(yè)的市場估價率與被并購的可能性是高度相關(guān)的，即市場估價率越低，被并購的可能性越大；相反，市場估價率越高，被并購的可能性越小。因企業(yè)價值被市場低估的企業(yè)，會帶來并購成本的下降，即使溢價收購也可能比投資于新的資產(chǎn)更適合。

　　對被并購企業(yè)財務(wù)狀況的合理評估

　　企業(yè)財務(wù)狀況是指企業(yè)一定日期的資產(chǎn)及權(quán)益情況，是資金運動相對靜止的狀態(tài)，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的成果在財務(wù)方面的反映，通常通過資金平衡表、利潤表、年度報告、中期業(yè)績報告等形式來反映。要準確的把握被并購企業(yè)的財務(wù)狀況，并購企業(yè)就要對目標企業(yè)提供財務(wù)報表和財務(wù)資料真實性與可靠性進行嚴格審查，以此來估算出相對準確的企業(yè)實際市場價值。

　　對于并購方而言，在選擇并購目標并且確定并購交易行為的過程中，財務(wù)策略只是眾多手法中的一個。并購方應(yīng)該將財務(wù)策略同盡職調(diào)查、風(fēng)險分析(融資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、反收購風(fēng)險、法律風(fēng)險等)、資產(chǎn)評估、財務(wù)審計、價格談判、并購方式等手段綜合運用，對目標企業(yè)有一個全面、透徹、理性的把握，這樣才可以在資本運作過程中張弛有度、百戰(zhàn)不殆。

　　作者單位系合肥市產(chǎn)權(quán)交易中心