尋找企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的未來走勢

　　持續(xù)的經(jīng)濟(jì)寒冬讓商業(yè)巨擘和行業(yè)明星舉步維艱，尚在經(jīng)歷大浪淘沙的幸存者開始不斷思考企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力在危機(jī)中穩(wěn)舵的重要性。中國企業(yè)在金融危機(jī)影響其自身經(jīng)營環(huán)境之時(shí)遇到了什么樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)家采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式去應(yīng)對這種危機(jī)，金融危機(jī)怎樣改變了我們的思維，其對未來有何影響，成為2009年“走向未來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力”高層論壇百名與會嘉賓的焦點(diǎn)話題。

　　7月22日，由《商務(wù)周刊》雜志、北大國際MBA主辦的本屆高層論壇在北京大學(xué)朗潤園致福軒召開。來自世界500強(qiáng)公司及國內(nèi)一線企業(yè)的高管們，與北京大學(xué)國家發(fā)展研究院的學(xué)者齊聚一堂，共同探討企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何認(rèn)識和運(yùn)用變革，通過搭建平臺保持持續(xù)的生長與創(chuàng)新力，并分析中國企業(yè)現(xiàn)代化和全球化進(jìn)程中的領(lǐng)導(dǎo)力誤區(qū)。本期特摘選部分嘉賓的精彩演講，以饗讀者。

　　中國經(jīng)濟(jì)已呈V型走勢

　　□ 盧鋒 北京大學(xué)國家發(fā)展研究院副院長

　　剛出來的二季度宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢呈現(xiàn)一個V型走勢，這個走勢對政府、企業(yè)界都提出了新的需要思考的問題。V型走勢究竟意味著什么？如果自問自答的話也可以歸納成很簡單的話，就是說宏觀經(jīng)濟(jì)形勢變化了，宏觀經(jīng)濟(jì)政策有可能比我們原來想象的還要早一些發(fā)生某些調(diào)整和變動。

　　去年下半年由于外部金融危機(jī)的沖擊，再加上國內(nèi)深層矛盾的積累，中國經(jīng)濟(jì)增長經(jīng)歷了一次罕見的急劇下滑的走勢，政府提出了一攬子刺激經(jīng)濟(jì)需求的政策。那時(shí)大家覺得中國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇可能要走一個比較漫長和艱苦的軌跡，所以在去年年底和今年年初的宏觀經(jīng)濟(jì)分析中，有很多人用英文字母來表達(dá)對經(jīng)濟(jì)走勢的預(yù)測，比如L型、U型和W型等。

　　但也有人說是V型的，我們中心更多的傾向于中國經(jīng)濟(jì)的基本面還是好的，給予足夠的刺激還是可以恢復(fù)的。事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)總是波動的，中國經(jīng)濟(jì)從來就是一種變化莫測經(jīng)濟(jì)體的表現(xiàn)?，F(xiàn)在半年多時(shí)間過去了，特別是一季度、二季度的數(shù)據(jù)出來后，我個人認(rèn)為：第一，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在呈現(xiàn)出非常強(qiáng)勁的V型走勢。第二，中國經(jīng)濟(jì)V型走勢也對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢政策的變化提出一些新問題，作為企業(yè)的高管人士對這些變動多一些思考也是對企業(yè)管理有幫助的。

　　首先我們可以從10個角度來印證，V型走勢是可以作為一個基本的分析判斷前提的。這說明中國的宏觀形勢拐點(diǎn)來的比我們想的要早，回升的勢頭比我們原來想象的要強(qiáng)，變化速度要超出我們原來的預(yù)期。

　　我們談到這一輪經(jīng)濟(jì)走勢，增長、下滑、回升都跟一個行業(yè)的指標(biāo)有關(guān)系，就是鋼產(chǎn)量，它基本上也是V型的走勢，即無論是從它的絕對量還是增長率都是V型走勢。另外一個跟鋼產(chǎn)量相關(guān)聯(lián)的是發(fā)電量，其同樣出現(xiàn)了探底后反彈的V型走勢。我們起初也懷疑是不是由于天氣炎熱使得電力用量上升了，但專門小組做的分析發(fā)現(xiàn)，這個因素對6月份用電量回升的影響僅占了20%。

　　V型走勢另外三個緊密相連的市場，一是汽車，二是房地產(chǎn)市場，第三個就是股市。從年度數(shù)據(jù)來看，實(shí)際上投資增長率已經(jīng)超過了預(yù)期，甚至幾乎是達(dá)到了很多年的高位。

　　另外一個有說服力的因素是進(jìn)出口。首先，出口和進(jìn)口是不一樣的，由于外需萎靡不振，所以出口還是表現(xiàn)平平。但就進(jìn)口而言，因?yàn)槠渑c投資有關(guān)，中國很有可能在今年下半年出現(xiàn)多年順差以后的逆差，這是反映內(nèi)需總需求很強(qiáng)的一個間接表現(xiàn)。

　　還有一個就是GDP數(shù)據(jù)。如果把一個長期的趨勢看作是潛在的供給面的話，今年年底的GDP已經(jīng)超過了供給面，也就是說已經(jīng)偏快了。與去年同期數(shù)字相比，它也已經(jīng)超出了去年的水平，所以說也是V型的情況。

　　要說明的是，V型經(jīng)濟(jì)走勢并不是馬上就都會好起來，我們有一些過去依賴出口的部門、地區(qū)，仍然感到經(jīng)濟(jì)的陰霾密布，另外現(xiàn)在也還有一些滯后的指標(biāo)，但宏觀經(jīng)濟(jì)整體來看是在向好的。

　　現(xiàn)在對中國經(jīng)濟(jì)基本上有兩種觀點(diǎn)，第一種觀點(diǎn)我們聽到比較多的是，盡管有復(fù)蘇跡象，但后勁不足；另一個是與刺激政策有關(guān)，說這是一個猛藥，一旦撤下來經(jīng)濟(jì)就會掉下來。1998年那次危機(jī)影響延續(xù)了4—5年，所以大家擔(dān)心中國在此輪危機(jī)中怎么能這么快復(fù)蘇，覺得這次復(fù)蘇還不穩(wěn)固。

　　但我覺得，它的后勁已經(jīng)很強(qiáng)了。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)正從單向風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)向雙向風(fēng)險(xiǎn)，并且是偏快、偏熱的風(fēng)險(xiǎn)，可能會在下半年更加突出一些。這次增長肯定是跟刺激政策有關(guān)，但強(qiáng)勁的后勁還跟中國的基本面、發(fā)展所處階段有關(guān)系，與中國的總需求有關(guān)。

　　如果按照這種看法來看，可能宏觀政策就需要做一些調(diào)整。4萬億很重要，因?yàn)閺奈覀兊难芯縼砜?，中央政府在今?月底前大概支出了6000億元的新增投資，應(yīng)該說這個刺激力度是空前的，近期信貸增速也達(dá)到30年來最快的速度，也就是說貨幣和信貸的增長是非常強(qiáng)勁的。

　　1998年的時(shí)候也有財(cái)政刺激政策，但1998年的信貸是一直下滑的，這個區(qū)別非常重要。我們必須看到現(xiàn)在的總體形勢是信貸明顯增長，工業(yè)化、城市化快速推進(jìn)。此外，我覺得更重要的是幾個關(guān)鍵部門的資產(chǎn)負(fù)債表相比1998年要好得多。

　　在這樣一個判斷下，中國下半年的經(jīng)濟(jì)走勢，我覺得可能偏熱、偏快，信貸過多的問題會越來越呈現(xiàn)出來。具體的表現(xiàn)為通脹、總需求增長過快。更重要的是，大宗商品價(jià)格的回升、鋼鐵鐵礦石談判艱難，也將催生生出很多問題。目前，中國經(jīng)濟(jì)增長的一個重要特點(diǎn)，就是它的宏觀波動跟大宗商品的需求有很大關(guān)系，所以中國的總需求對于國際大宗商品的穩(wěn)定也是有意義的。

　　此外，大家都很關(guān)注的通脹預(yù)期正在并且會繼續(xù)推高股市、房市，并帶來一系列尖銳復(fù)雜的問題。在這樣的背景下，它可能在政治上引起政策部門的關(guān)注。實(shí)際上，各部門已經(jīng)在采取微調(diào)政策。溫總理就表示要堅(jiān)定不移的執(zhí)行上半年的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，目前已經(jīng)在采取的政策是調(diào)節(jié)信貸、調(diào)節(jié)貨幣，我覺得這些調(diào)整是必要的。

　　國企要把金融危機(jī)的絆腳石

　　變成磨刀石

　　□ 才讓 中國鋼研科技集團(tuán)公司黨委書記兼總經(jīng)理

　　我的演講將從改革開放30年國企改革中發(fā)生的一些重大轉(zhuǎn)折、國企應(yīng)對金融危機(jī)的一些基本做法和對未來的思考三個角度出發(fā)，把國有企業(yè)和央企的情況給大家做個介紹，供大家批判和探討。

　　1978年到1993年是國企改革的第一個階段，即企業(yè)開始進(jìn)入市場的過程，當(dāng)時(shí)政府給了國企14項(xiàng)讓利。對于急需轉(zhuǎn)型的國企而言，最痛苦的階段是1993-2003年，特別是在1998年前后，中國所有國企的整體利潤加在一起不過200億元，當(dāng)時(shí)一系列的矛盾都集中在一起暴露出來，國企改革步履維艱。

　　但是國家已經(jīng)把我們推向市場了，就只能往前走。1999年中央政府做了一次重大調(diào)整，因?yàn)檫^去各個中央企業(yè)和國有企業(yè)基本都屬于不同的部委，所以就集中成立了中央企業(yè)工委。那實(shí)際上是一個過渡機(jī)構(gòu)，國家于2003年組建了國資委，才真正走上了一條比較規(guī)范的國有企業(yè)管理的道路。

　　國企改革也伴生了很多重大變化。國企干部現(xiàn)在雖然還有相應(yīng)的級別、待遇，但從根上講已經(jīng)不是過去的選拔體制和機(jī)制。此外，國家現(xiàn)在正在大力推進(jìn)公司制改革，國資委以前監(jiān)管196家央企，現(xiàn)在是136家，這是經(jīng)過不斷的整合、不斷的提煉形成的。

　　另外一個變化是，過去的國企考核幾乎沒有什么規(guī)范，主要是對干部的考核，但現(xiàn)在有了一套新的考核辦法。另外在干部聘任的問題上，過去都是以公務(wù)員的方式來聘任，現(xiàn)在已經(jīng)打破了這個方式，比如我們現(xiàn)在有103個職務(wù)向全球公開招聘，通過這種選拔、考核儲備了一批年富力強(qiáng)的后備人才。在央企本身的用人機(jī)制上，我們現(xiàn)在也基本上都采取了公開招聘、競爭上崗的機(jī)制。目前，我們通過這種方式選拔的人才達(dá)到了42萬人，將近30%的管理人員是從這里產(chǎn)生的。

　　這樣的改變使得國企的經(jīng)營績效得到了很大改善。盡管2008年第四季度金融危機(jī)對我國經(jīng)濟(jì)的影響比較大，但總體的數(shù)據(jù)依然比較好。央企的總資產(chǎn)達(dá)到17萬億元，銷售收入12萬億元，交給國家的稅收是9914億元。

　　當(dāng)然，金融危機(jī)對央企的沖擊也是前所未有的，但是央企并沒有等待、被動過冬，而是把金融危機(jī)的“?！眽嚎s到最小，“機(jī)”利用到最大。從環(huán)比來講4、5、6這幾個月的數(shù)據(jù)是在逐漸向好的，我們希望在下半年有更好的局面。

　　通過科學(xué)的方法來分析、判斷我們的走勢，從容應(yīng)對，我們要把金融危機(jī)的絆腳石變成磨刀石，化危為機(jī)。目前已有的幾條措施包括，去年4月份、7月份、10月份，即每個季度末國資委都會安排一個視頻會議，對當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)的走勢做提示；此外，銀行的授信也給了我們強(qiáng)大的支持；我們還利用銀行信貸、發(fā)債這些渠道籌集發(fā)展金，因?yàn)殄X一定要有，它是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的血液。

　　盡管當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)形勢不穩(wěn)，國企還是積極大膽的采取并購、重組的方式開拓海外市場。中鋼集團(tuán)完成了對澳大利亞一家企業(yè)的收購；中國鋁業(yè)對力拓的收購雖然沒有成功，但這也是一次很好的嘗試。中國央企走出去戰(zhàn)略確實(shí)在一步步的實(shí)施。

　　那么中國國企在未來還需要在哪些方面做細(xì)致的考量呢？首先，我們要以推進(jìn)重組為主線，做大做強(qiáng)，另外又成立了一些新的企業(yè)，比如大飛機(jī)公司、國家核電技術(shù)公司，我們最終的目標(biāo)是中央企業(yè)可能只維持在30—50家，它們都是有國際影響力的大企業(yè)，而其他的該退的退、該調(diào)整的調(diào)整，要形成企業(yè)的核心競爭力。

　　第二，以董事會為著力點(diǎn)，完成公司現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)。按照經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)分立的原則，建立專門委員會為董事會做適當(dāng)?shù)姆止?，通過這種組合保證大的決策由集體決定，發(fā)揮專家的力量，但在執(zhí)行層是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

　　第三，對比先進(jìn)的國際標(biāo)桿企業(yè)，提升自身的實(shí)力。在這個過程中我們不僅研究豐田汽車，也包括通用汽車破產(chǎn)的案例。

　　第四，加強(qiáng)自主創(chuàng)新，提高核心競爭力。創(chuàng)新是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的源泉，這次金融危機(jī)，歐洲、北美一些大企業(yè)一夜之間倒下，我們得到的啟示是企業(yè)雖然夠大，但唯有源源不斷的推出新技術(shù)、好產(chǎn)品，才能讓企業(yè)更加結(jié)實(shí)。

　　我們相信危機(jī)是階段性的，總會過去，世界將會迎來全球化嶄新的篇章，中國企業(yè)要有所準(zhǔn)備，轉(zhuǎn)變自己的發(fā)展方式，參與新的全球化競爭。

　　應(yīng)對危機(jī)最重要的是防患于未然

　　□ 劉石 先鋒良種國際有限公司中國區(qū)總裁

　　在經(jīng)濟(jì)衰退中，跨國企業(yè)也不可能獨(dú)善其身，這種情況下人們對跨國企業(yè)的印象是什么呢？破產(chǎn)，比如通用汽車，還有大量裁員、資金鏈緊張、雇員降薪、市場萎縮，再有就是需要政府援助來渡過難關(guān)。

　　跨國企業(yè)在中國又面臨著什么呢？有人把受危機(jī)影響相對較小的中國當(dāng)作避風(fēng)港，作為投資發(fā)展或者儲蓄的機(jī)會，還有人認(rèn)為中國是一個提款機(jī)，盡可能的在中國多拿些錢回去救自己。

　　80多年前雜交玉米之父亨利·華萊士創(chuàng)立了先鋒良種，先鋒的玉米和大豆種子大約占全球市場25%的份額。過去6年間先鋒公司保持了兩位數(shù)的強(qiáng)勁增長勢頭，2009年的預(yù)計(jì)銷售數(shù)字在67億美元左右，我們在這個行業(yè)仍然保持著持續(xù)旺盛的發(fā)展態(tài)勢。事實(shí)上，我們是最頻繁經(jīng)受危機(jī)考驗(yàn)的行業(yè)。第一，我們這個行業(yè)從種子的生產(chǎn)到田間的表現(xiàn)，是受各種自然環(huán)境氣候因素變化影響的，隨時(shí)隨地都有危機(jī)。每年的7月到8月是最危險(xiǎn)的時(shí)候，臺風(fēng)多發(fā)，隨時(shí)有可能在全國各地報(bào)警，因此我們這個特殊行業(yè)對危機(jī)要具備充分的應(yīng)對措施。第二，種子的生產(chǎn)周期長，應(yīng)對變化的反應(yīng)是比較慢的，所以我們要建立風(fēng)控機(jī)制。

　　總結(jié)過去做的比較不錯的地方，第一我們是提前銷售，我們首先了解農(nóng)民購買產(chǎn)品的時(shí)令，東北是4月份、華北是6月。在播種之前，我們就提前做技術(shù)推廣，讓農(nóng)民提前購買，這樣我們大大加快了資金的周轉(zhuǎn)。第二，由于我們推出的產(chǎn)品有很好的技術(shù)優(yōu)勢和特色，現(xiàn)在所有的銷售都是百分之百預(yù)售款，這樣資金周轉(zhuǎn)方面有非常強(qiáng)勁的優(yōu)勢，資金回流的速度非?？?。

　　另外在營銷方面，產(chǎn)品和技術(shù)的差異化是必須要做好的。其實(shí)，產(chǎn)品和技術(shù)本身都是做差異化比較難的地方，我們就通過其他的技術(shù)推廣和服務(wù)來提升產(chǎn)品的附加值。此外產(chǎn)品質(zhì)量本身也要有優(yōu)勢，我們通過和成百上千的糧食收購商和飼料廠聯(lián)系，了解到我們的產(chǎn)品在東北實(shí)現(xiàn)了糧食收入增加8%，即給農(nóng)民額外增加了8%的收入，這樣使我們整個的附加值大大提升，對我們產(chǎn)品的銷售形成了拉動的作用。

　　特別要強(qiáng)調(diào)的是，我們在整個營銷方面有很多創(chuàng)新，比如我們對每一代產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售都進(jìn)行全程追蹤，對質(zhì)量、服務(wù)進(jìn)行全面掌控。我們把每一袋產(chǎn)品最終定位到每個農(nóng)戶，我們?nèi)ツ赇N售了1000多萬袋產(chǎn)品，即有1000多萬個數(shù)據(jù)，今年預(yù)計(jì)銷售2000萬袋。

　　在人力資源管理上，我們實(shí)現(xiàn)了逆市而行，希望在危機(jī)中網(wǎng)羅到優(yōu)秀人才，我們與北大國際MBA有特殊培養(yǎng)計(jì)劃，準(zhǔn)備在未來4年舉辦三期培訓(xùn)班，每年對員工都有脫產(chǎn)的培訓(xùn)計(jì)劃。

　　針對種子這個行業(yè)來講，首先我們希望能夠在危機(jī)中未雨綢繆。第二，在高產(chǎn)的時(shí)候一定要增加抗逆性。比如，我們的種子種植出的玉米單純的產(chǎn)量可能并沒有增加，增加的是抗病、抗倒伏能力，整體就叫抗逆性。

　　第三，在企業(yè)的管理方面，我覺得在華跨國企業(yè)要回答一個問題，就是怎么去應(yīng)對我們的內(nèi)部程序、內(nèi)部系統(tǒng)，做到真正的客戶導(dǎo)向?？鐕髽I(yè)有一個很難解決的難題，就是它們的管理系統(tǒng)是全球唯一的，我很重要的一項(xiàng)工作就是跟集團(tuán)公司總部解釋中國的情況，希望能給我們一些靈活操作的空間，針對中國市場推出有特色的市場、人才等方面的措施，以適應(yīng)中國的快速發(fā)展，以及應(yīng)對我們所面臨的危機(jī)和競爭。

　　危機(jī)并不可怕，可怕的是恐懼本身。應(yīng)對危機(jī)最重要的是未雨綢繆、防患于未然，在處理危機(jī)的時(shí)候看我們怎樣能夠跑得比別人更快一些。

　　為我們服務(wù)的社區(qū)、

　　客戶和人民做貢獻(xiàn)

　　□ 詹宏鈺 塔塔公司中國區(qū)總裁

　　我首先介紹一下塔塔集團(tuán)。印度是在1992年開始改革，也就是在中國改革開放13年后才不得不開始了其改革的路程，它過去的架構(gòu)是一個民主機(jī)制下的資本主義國家，但實(shí)行的是非常強(qiáng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制。1992年，因?yàn)樵撎准軜?gòu)無法再運(yùn)轉(zhuǎn)，國家面臨破產(chǎn)，印度政府開始放松監(jiān)控，把很多行業(yè)慢慢放開。在這個改革過程中很多公司都取得了很大的發(fā)展。塔塔集團(tuán)真正的發(fā)展也是在這段時(shí)間，1993年至今，集團(tuán)的銷售量、凈利潤都增加了10多倍。

　　我們所說的塔塔集團(tuán)，實(shí)際上只是一個集團(tuán)公司，集團(tuán)中有30多家控股公司，這些都是在印度、美國或是英國的上市公司。塔塔集團(tuán)比較有特點(diǎn)的幾個方面，不是集團(tuán)的戰(zhàn)略或執(zhí)行，而是TQMS(塔塔質(zhì)量管理服務(wù))和TAS(塔塔行政管理服務(wù))。

　　塔塔集團(tuán)的行為準(zhǔn)則，其中最重要的是為我們服務(wù)的社區(qū)、客戶和人民做貢獻(xiàn)，得到大家的信任是非常重要的。首先要強(qiáng)調(diào)的是國家利益，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在已經(jīng)不是在單一一個國家經(jīng)營，所以我們要在運(yùn)作的國家以當(dāng)?shù)貒业睦鏋橹?，不能違反當(dāng)?shù)貒业姆?。此外，我們還有很多標(biāo)準(zhǔn)、條款，比如關(guān)于利益沖突該怎么做，關(guān)于財(cái)務(wù)報(bào)表怎么做，對當(dāng)?shù)氐纳鐣?zé)任該怎么做等等，都有比較詳細(xì)的規(guī)范。這在30多萬員工的集團(tuán)中起到了非常好的管理作用。

　　在這個國際化的大背景下，怎樣把握國際視野，怎樣吸取最先進(jìn)、最有效的管理經(jīng)驗(yàn)，最重要的就是培訓(xùn)。在塔塔，培訓(xùn)計(jì)劃每年都在進(jìn)行，有的計(jì)劃每年進(jìn)行不止一期，我們有三個比較典型的培訓(xùn)計(jì)劃。第一個是針對集團(tuán)公司層和子公司首要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的經(jīng)典案例分析。案例有可能是美國的、英國的，或其他國家的，比如說印度、中國。中國的一個案例是海爾，把第一線的領(lǐng)導(dǎo)人抽出來，每年舉辦這樣的培訓(xùn)，每期大概40人，把經(jīng)驗(yàn)總結(jié)起來并相互分享、討論，對大家開拓視野特別有幫助。第二個是跟密歇根大學(xué)ROSS管理學(xué)院合作針對管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)。此外，我們每年還在印度最好的商學(xué)院選拔20多人，利用一年時(shí)間在各個子公司輪崗。這為集團(tuán)公司積累下了幾百個管理人才，目前很多高層領(lǐng)導(dǎo)都是當(dāng)年這些培訓(xùn)的學(xué)生。給塔塔提供了源源不斷的人才儲備。

　　家族企業(yè)進(jìn)入新的階段一定是規(guī)矩先行

　　□ 俞敏洪 新東方教育科技集團(tuán)董事長

　　新東方算是一個私營企業(yè)，但它是一個比較奇怪的私營企業(yè)，因?yàn)樗且粋€教育機(jī)構(gòu)。過去中國不把教育機(jī)構(gòu)當(dāng)作企業(yè)看，隨著新東方在美國上市，大家才把它歸入到企業(yè)的范疇。

　　從我個人的感覺來說，中國私營企業(yè)的崛起，其實(shí)有一個原因。它們大部分都來自于家族體制。除非國有企業(yè)，否則成立于80、90年代的私營企業(yè)，不可能在一開始就吸引到國外的投資組建出一個商業(yè)體系?，F(xiàn)在這種可能逐漸會有，比如高科技公司可以提出一個吸引風(fēng)險(xiǎn)投資的商業(yè)計(jì)劃書。

　　新東方一開始不是家族企業(yè)，在新東方的只有我一個人，后來開始慢慢發(fā)生變化，由于我老婆的加入，它就變成家族企業(yè)了。動員家族成員加入企業(yè)運(yùn)營，其實(shí)是有幾個原因：第一就是成本問題，第二個原因是中國企業(yè)的透明化問題。中國私營企業(yè)發(fā)展初期，偷稅漏稅、財(cái)務(wù)和人力資源管理不規(guī)范等都是常見現(xiàn)象。中國的教育行業(yè)更是如此，新東方自上市就存在了一個重大的問題，即到現(xiàn)在為止還沒有做任何收購，不是我們不想并購，而是我們不敢并購。

　　從家族企業(yè)走向非家族企業(yè)對中國企業(yè)而言難度是非常大的。我在1995年的時(shí)候，因?yàn)樾聳|方的迅速發(fā)展，找了一些美國朋友來幫我。一開始給些錢做報(bào)酬還可以，但他們慢慢開始還需要一些權(quán)，就提出了新東方要進(jìn)行非家族化。我天生怕兩個女人，一個是我的老媽，一個是我的老婆，把這兩個人趕跑還不如殺了我。但我最終還是選擇讓我的合作者留在我身邊，家里人則讓這幫國外的哥們給徹底趕走了。

　　很多家族企業(yè)的老板最后選擇家族企業(yè)，不是因?yàn)橥饷娴娜藳]有才華，一個非常重要的原因就是沒有安全感。我當(dāng)時(shí)的思想中心點(diǎn)就是，我的家族成員被趕跑之后，我還能不能領(lǐng)導(dǎo)他們？后來，他們5個人聯(lián)合起來對抗我一個人，我就提出兩個解決方案，一個是把我的股權(quán)全部分給你們，但是他們討論了一天之后說，不要。于是我就覺得他們還是離不開我的。然后我又說把你們的股份賣給我，當(dāng)時(shí)我給的價(jià)是每1%股份100萬，這在當(dāng)時(shí)是一個很大的數(shù)字，給的考慮時(shí)間也是一天，最終他們也沒有賣。所以最后我證明了一點(diǎn)，即使他們聯(lián)合起來也對抗不掉我，因?yàn)槲抑佬聳|方到最后是離不開我的。基于這個原因，我才能推動新東方的改革，也才沒有導(dǎo)致新東方的崩潰。

　　我想家族企業(yè)要想進(jìn)入一個新的階段，一定是規(guī)矩先行，這個規(guī)矩一定要超越所有人。一件很好的事就是我?guī)ь^制定了新東方的規(guī)矩。新東方在進(jìn)行改造的同時(shí)也在擴(kuò)大，到2004年新東方的第二梯隊(duì)，也就是新東方的職業(yè)經(jīng)理人梯隊(duì)已經(jīng)建立起來了。這個梯隊(duì)沒有任何家族人員的糾結(jié)。2004年底新東方開始進(jìn)行國際融資，緊接著2006年要到美國上市的時(shí)候就立了一個規(guī)矩，即獨(dú)立董事占多數(shù)。由于職業(yè)管理者的迅速崛起，一步到位就把新東方的管理結(jié)構(gòu)完善了。

　　新東方的管理體系里，管理者大概有600多個，我們現(xiàn)在正在做一些雛形級的管理者培訓(xùn)。新東方有高層管理干部培訓(xùn)，又要有中層管理干部即潛在管理干部培訓(xùn)體系。實(shí)際上所有的業(yè)務(wù)發(fā)展障礙，不在于你有沒有業(yè)務(wù)眼光，而是在于你有沒有人，并且這些人能否根據(jù)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略文化推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。新東方目前的發(fā)展就遇到了這樣的難題，比如說我們?nèi)焙芏嗖块T老總、副總級的管理干部，也就是人才發(fā)展的速度跟不上集團(tuán)發(fā)展的速度。

　　實(shí)際上，從家族企業(yè)發(fā)展到非家族企業(yè)，每一步都是選擇往哪走的過程，這其中的變革，并不是說企業(yè)結(jié)構(gòu)本身的變革，我個人認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者思維的變革。在新東方變革的過程中，我覺得自己的個人威望還是得到了很好的體現(xiàn)，也不斷地有吸取新思想的熱情，我覺得自己在這個過程中沒有落后。

　　其實(shí)我發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化的管理比這些成果本身更加重要。包括到現(xiàn)在為止很多投資者說俞敏洪你為什么不并購，我說也許我做并購的話，這些并購進(jìn)來的公司，可能已經(jīng)把我們搞死了，但新東方還是要往這個方向做的，因?yàn)椴贿@樣作為上市公司是不會發(fā)展壯大的。

　　中國企業(yè)還不具備管理國外業(yè)務(wù)和人才的管理團(tuán)隊(duì)

　　□ 林鋼 美世大中華區(qū)總裁、合伙人

　　這幾年中國GDP和外匯儲備高速增長，中國企業(yè)海外投資和并購的活動也是風(fēng)起云涌。但回過頭來看，中國企業(yè)在這個過程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。

　　我5月份參加上海陸家嘴峰會時(shí)，有一位投行人士說，大量的中國企業(yè)到海外并購其實(shí)都是被投資銀行、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)投資家給忽悠出去的。我很同意，我們現(xiàn)在有點(diǎn)“蛇吞象”，不是在金融資本上，而是在人力資本上。但這是中國企業(yè)走出去的一個必經(jīng)過程。

　　我今天主要講四個重要的論點(diǎn)。首先，中國企業(yè)走向海外，不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，最大挑戰(zhàn)一定是圍繞著國際化領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行的。

　　第二，在企業(yè)走出去過程中，領(lǐng)導(dǎo)力或者領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍在發(fā)展的不同階段所面臨的挑戰(zhàn)也是各具特點(diǎn)的。從最早的成長階段開始，企業(yè)就要在國外設(shè)立國際業(yè)務(wù)部門以及海外辦事機(jī)構(gòu)，比如中國很多企業(yè)就在海外開辦了辦事機(jī)構(gòu)，實(shí)際上這是為企業(yè)走出去做的第一個準(zhǔn)備工作。當(dāng)然，他們很多是在本土跟國外的合作者進(jìn)行貿(mào)易經(jīng)營合作，其實(shí)那個時(shí)候駐外機(jī)構(gòu)更多的職責(zé)是開拓一些銷售渠道，收集一些當(dāng)?shù)氐馁Y源，給母公司提供有用的信息。

　　在之后的國際化階段，我們要在海外成立運(yùn)作的公司。例如，中鋁計(jì)劃收購力拓，前者去年通過場外轉(zhuǎn)讓協(xié)議收購英國力拓12%的股份，而今年它也有可能通過進(jìn)一步參股介入經(jīng)營管理，實(shí)際上就會演變?yōu)楹Ｍ夤尽５F(xiàn)在中國企業(yè)海外并購成功的例子不多，比如說上汽收購雙龍汽車，首鋼收購秘魯?shù)牡V產(chǎn)，我認(rèn)為現(xiàn)在關(guān)鍵的問題是企業(yè)根本不具備人才或者管理隊(duì)伍去管理國外的業(yè)務(wù)和人才。其實(shí)中國的企業(yè)家不缺錢，我們喊了很久的“抄底華爾街，掘金南美洲，遠(yuǎn)征澳大利亞”，其實(shí)要做的只是盡量控制步伐，小心點(diǎn)、穩(wěn)一點(diǎn)，不要太沖動。

　　最后一個階段，實(shí)際上就是很多跨國公司真正地實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營，在整個過程中企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力方面的挑戰(zhàn)已經(jīng)上升到了如何有效地在不同的國家實(shí)現(xiàn)全球化資源配置，在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)力。我覺得包括聯(lián)想和TCL在內(nèi)，目前幾乎沒有一家中國企業(yè)能夠做到這點(diǎn)，實(shí)際上他們還沒有達(dá)到形成全球化整合的階段。

　　不管企業(yè)處在哪一個發(fā)展階段，它的發(fā)展都是通過一個體系以及結(jié)構(gòu)化的平臺一步步進(jìn)行的。前些年我在摩托羅拉工作，當(dāng)時(shí)我就總結(jié)出一條經(jīng)驗(yàn)，即在這種大型國際公司里做領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍培養(yǎng)，你必須是“吃著碗里的，看著鍋里的，種著地里的，還要看鄰居家里吃的什么”。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)實(shí)際上是慢工出細(xì)活的過程，我們需要結(jié)構(gòu)化、流程化、制度化地去考慮這個問題，不能到了點(diǎn)上我們才去想應(yīng)該派出什么樣的人員。這方面的提前規(guī)劃和投資是中國企業(yè)非常欠缺的。

　　第四方面，領(lǐng)導(dǎo)力要均衡發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力是由不同內(nèi)容和方面組成的?！秾O子兵法》中將領(lǐng)導(dǎo)力分為五個方面：智、信、仁、勇、嚴(yán)。美世有一個觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)力分成三個緯度，第一個是頭腦，涉及到俗話說的智商，是不是能夠制定好一個戰(zhàn)略；第二個是心胸，就是情商的問題，更多的是認(rèn)識自我、管理自我，了解別人、管理別人。在剛才所說的幾個環(huán)節(jié)中如何去激勵、帶動一個團(tuán)隊(duì)高效的運(yùn)作。在心胸方面，中國的企業(yè)應(yīng)該達(dá)到一個什么樣的程度？走出去的企業(yè)要重視和兼容多樣性，能夠?qū)Σ煌奈幕⒉煌纳鐣贫?、不同的思維模式和價(jià)值觀做到包容，在這點(diǎn)上資本主義國家比我們早走了幾十年甚至上百年，但依然不近人意，這對中國企業(yè)的挑戰(zhàn)將是巨大的。

　　西方文化會要求一個管理者要具備高度的Visibility，即“曝光率”，要不斷的讓你員工感受到你的存在。尤其是在困難時(shí)期，甚至要每星期給全體員工發(fā)一封電子郵件。其實(shí)一周內(nèi)發(fā)生不了太多事，但它還是強(qiáng)調(diào)你要在員工中多曝光。但中國文化卻不鼓勵如此，《道德經(jīng)》里提到過，“太上，不知有之”，和我們現(xiàn)在所說的“曝光率”完全是兩個概念。所以，兼容并蓄很關(guān)鍵。

　　第三個維度是膽略，也就是勇氣，你敢不敢對未來的不確定性做出決策。我很喜歡領(lǐng)導(dǎo)力的一個定義，即領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際上是你所有追隨者的能量之和。

　　總之， 一個企業(yè)成功地走出去，必須要在這幾個方面做好，做到不去重復(fù)一些簡單的錯誤。

　　在危機(jī)之初提升危機(jī)意識

　　□ 唐寧 易才集團(tuán)執(zhí)行董事

　　易才集團(tuán)是從事人力資源外包服務(wù)的企業(yè)。人力資源外包服務(wù)其實(shí)涉及兩大行業(yè)。一個是人力資源管理服務(wù)，涉及薪酬關(guān)系、人才招聘等等；還有一個是業(yè)務(wù)流程外包，包括人力資源一些關(guān)鍵、重要但非核心的流程，像代發(fā)工資、代繳福利、人員關(guān)系派遣等等。易才集團(tuán)成立于5年前，過去5年里高速成長，現(xiàn)在已經(jīng)成為了中國最大的私營人力資源外包服務(wù)提供商，同時(shí)也進(jìn)入了整個國家人力資源外包行業(yè)的第一梯隊(duì)，我們這樣一家企業(yè)在行業(yè)之中實(shí)現(xiàn)了幾個第一。

　　從增長速度上來講，我們過去幾年一直保持平均每年300%的成長，就是在去年經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間也保持了100%的增長。2005年，服務(wù)整個集團(tuán)的企業(yè)員工數(shù)量在1萬人左右，2008年底達(dá)到20萬人。此外，我們也是整個人力資源外包行業(yè)中第一家擁有全國服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，我們在100多個城市擁有百分之百自建的當(dāng)?shù)胤?wù)網(wǎng)絡(luò)，能夠?yàn)槠髽I(yè)客戶提供“一點(diǎn)接入，全國既通”的服務(wù)。從成立到現(xiàn)在，已經(jīng)有2000萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資支持我們的成長。同時(shí)在人才培養(yǎng)上，我們也是行業(yè)中第一家建立企業(yè)大學(xué)的，我們叫易才大學(xué)，為我們的中高層管理者以及客戶不斷的進(jìn)行人才培養(yǎng)。在企業(yè)社會責(zé)任方面，我們也是第一家和高校合作建立大學(xué)生創(chuàng)業(yè)中心，為大學(xué)生提供創(chuàng)業(yè)解決方案的企業(yè)。

　　去年，雷曼兄弟倒下之后，我們很快就提升了危機(jī)意識，思考“冬天”來了，我們周邊的市場格局會發(fā)生怎樣的變化？事實(shí)上，變化是非常深刻的，跨國企業(yè)受到了很大打擊，而我們的很多客戶是世界500強(qiáng)企業(yè)，這些客戶的問題就是我們的問題，他們裁員了，我們的服務(wù)員工就會減少，他們撤資了，我們的業(yè)務(wù)就會減少。為此，我們在公司內(nèi)部成立了風(fēng)險(xiǎn)控制小組，第一時(shí)間對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，在服務(wù)過程中嚴(yán)把客戶的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)，比如過去我們幫一些客戶進(jìn)行墊付預(yù)繳的服務(wù)，現(xiàn)在我們在操作過程中就會非常謹(jǐn)慎，也就是說我們在危機(jī)來的時(shí)候采取了一個很快的預(yù)警措施。

　　與此同時(shí)，我們認(rèn)為危中有機(jī)，我們非常認(rèn)真地詳細(xì)分析各行業(yè)的情況，找到哪些行業(yè)能夠在現(xiàn)在的危機(jī)過程之中脫穎而出，我們而后的銷售工作、競爭關(guān)注點(diǎn)就會是這些行業(yè)。按照市場的情況，我們對自身的銷售戰(zhàn)略、銷售環(huán)境的布局進(jìn)行了調(diào)整。

　　企業(yè)用工的需求是永遠(yuǎn)存在的，年景不好的時(shí)候，企業(yè)需要更靈活的用工，我們就要大力進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)。比如幫助企業(yè)通過派遣、租賃的方式進(jìn)行靈活的人力資源管理，加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)也是應(yīng)對金融危機(jī)的一個重要舉措。

　　對于危機(jī)，企業(yè)既要有近期的應(yīng)對，同時(shí)也要有中長期的應(yīng)對，抓住這個機(jī)會，在這個長跑中獲勝。高速成長是一個非常綜合性的課題，我們希望能夠通過自身的實(shí)踐摸索到很多規(guī)律，同時(shí)也能把易才集團(tuán)打造成人力資源外包服務(wù)行業(yè)的旗艦，能夠?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)客戶和客戶的員工提供最高質(zhì)量的服務(wù)。