張瑞敏學習筆記

　　作為中國式管理的先行者，外來管理思想在中國如何落地的困惑一直伴隨著張瑞敏，他不停地在與管理大師們交流心得，緊跟信息化時代的潮流，從“云計算”、“長尾理論”中去汲取營養(yǎng)……

　　■文/張瑞敏，海爾集團董事局主席

　　禪教禪宗有一句話：“凡墻都是門。”只要你創(chuàng)新，所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創(chuàng)新的話，即使在你跟前是一堵門也過不去。讓外來管理思想適合中國國情是如此，應對網(wǎng)絡時代的管理挑戰(zhàn)亦是如此，調(diào)適企業(yè)的商業(yè)模式還是如此。

　　杰克·韋爾奇(GE前任首席執(zhí)行官)

　　——把世界最大的企業(yè)做成世界最小

　　2008年11月我去美國波士頓，和杰克·韋爾奇專門有一個會談。我問的第一個問題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最?。恳馑际钦f他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價值。其實這是非常不簡單的，在中國很難做到這一點。

　　韋爾奇說，中國的企業(yè)文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權，因為美國的財務制度非常完善，完善到了他自己都不了解，里面有非常復雜、非常詳細的內(nèi)容，但是可以幫助他把這個企業(yè)有系統(tǒng)地推進。他讓員工更多地創(chuàng)新，因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業(yè)，在中國，員工很愿意隨意改動一些東西。中國沒有一些非常完善的制度，這是兩個國家在管理上非常大的差異。

　　其實我們自己在國外設立工廠或者是和國外公司打交道后，也感覺到中國企業(yè)內(nèi)部的文化和美國、日本都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設立了一個工廠，我們的人過去告訴美國生產(chǎn)線的工人應該怎么去操作，但是過了幾天，按照美國的條件可以再改動一下，美國工人就不干了。他說你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個是對的。所以不能隨便改。

　　這就體現(xiàn)了一個“法”的概念，但是中國工人的這個概念并不是很強烈。比如，讓日本人擦5遍桌子，但是中國人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。

　　我們把日本的一家工廠并購過來，研發(fā)了非常好的產(chǎn)品，在全世界都賣得非常好，我們就給這個研發(fā)團隊一份特別的獎勵，結果他們不同意。為什么呢？他們認為，自己就是要開發(fā)出很好的產(chǎn)品，如果不讓他們干，讓其他的人干也會開發(fā)出很好的產(chǎn)品。這是我們的決定，而不是他們的能力問題，不可以給他們單獨獎勵。最后把錢還是平均了。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的。

　　彼得·德魯克(管理大師)

　　——互聯(lián)網(wǎng)最大的影響是消除了距離

　　現(xiàn)在進入互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)提出來的挑戰(zhàn)就兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農(nóng)業(yè)時代解決饑餓，工業(yè)時代征服空間，信息時代征服的是時間。所以對企業(yè)來講時間是制勝的關鍵，要在第一時間滿足客戶的需求。彼得·德魯克有一句話，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它最大的影響。對于企業(yè)來講只能做到和用戶的零距離，如果和用戶零距離你就贏了。

　　先要做企業(yè)信息化，然后再提升企業(yè)信息化。作為企業(yè)信息化來講中國企業(yè)還有很長的路要走?，F(xiàn)在媒體報道中國企業(yè)ERP不能夠成功的有93%，也就是說可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢公司打官司，說你給我做ERP，給我承諾做到什么程度，現(xiàn)在沒有做到，我要求你賠償。

　　這說明一個很大的問題，中國企業(yè)做信息化有一個非常大的誤區(qū)，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，然后就要求做信息化，其實做不到的。

　　《圣經(jīng)》

　　——沒有人把新酒放在舊皮袋里去

　　現(xiàn)在中國企業(yè)做信息化是“油水分離”，本來業(yè)務就像“水”一樣，現(xiàn)在把信息化做得像“油”一樣，放在“水”上面?！妒ソ?jīng)》馬太九章有一句話：“沒有人把新酒放在舊皮袋里去，如果把新酒放在舊皮袋里去舊皮袋一定會爆裂，新酒也會爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里?！痹瓉淼臉I(yè)務流程就像舊皮袋一樣，現(xiàn)在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。

　　拿海爾來說，做信息化也費了很多周折，現(xiàn)在比較好地做起來了。比如庫存問題，我們在做信息化流程時，庫存沒有得到很好地解決?，F(xiàn)在我們提出零庫存下的信息化，我沒有庫存，但是用戶要的話我可以馬上送給你，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。比如研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是6個月后用戶的需要。市場人員也應該了解到用戶的需求，這樣產(chǎn)品才不會形成庫存。現(xiàn)在這個問題我們做得相對好一些了。

　　這也是中國企業(yè)面臨的很大的問題，2008年中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，當時我們是32天，差不多是中國平均周轉(zhuǎn)天數(shù)的一半。今天，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)降到了3天，但這個過程其實是很痛苦的。我們的銷售在這個過程中也受到很大的影響，咬著牙做了之后，把全流程的信息化都做起來了。很多中國的企業(yè)基本上還是賣庫存，我們已經(jīng)能夠開始賣服務了，根據(jù)用戶的需求來做。

　　我們的零庫存做到現(xiàn)在，也做到在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品。而不是像很多中國企業(yè)為倉庫采購、為倉庫銷售，這是一個非常大的挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。接下來再往上做就是“信息化的企業(yè)”，怎么做我們也正在探討。

　　長尾理論

　　——在信息化時代每個企業(yè)應該是低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它

　　“企業(yè)的信息化”相當于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)”相當于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，你只是這個鏈條中的一環(huán)，應該更快地在這個鏈條中進行運轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣把我們從制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)化成為服務型的企業(yè)。

　　安德森在《長尾理論》里的這兩句話，非常好地詮釋了這一點。如果低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應該是大規(guī)模定制。因為大規(guī)模制作一定可以做到低成本。像長尾理論說的不是80/20原則，而是所有型號的產(chǎn)品用戶可能都要用。那個時候，在大規(guī)模定制時，雖然是大規(guī)模，但是要定制很多型號的產(chǎn)品，這對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)。

　　高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，現(xiàn)在用戶面對的不是你一個企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，要求你的產(chǎn)品在全球中非常有競爭力。這是對于中國的企業(yè)來講，從現(xiàn)在開始，通過金融危機來轉(zhuǎn)型是非常大的挑戰(zhàn)。

　　我們現(xiàn)在具體探索的就是虛實網(wǎng)結合，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實網(wǎng)”就是最后一公里，也就是“鼠標+及時服務”。用戶在互聯(lián)網(wǎng)上點鼠標之后我應該是第一時間送達，這就需要跟實網(wǎng)——物流、營銷服務等結合。

　　云計算

　　——現(xiàn)在進入到云計算時代之后，沒有人去買服務器了，肯定只買服務就行了

　　現(xiàn)在在“實網(wǎng)”方面我們正在努力地往前推進，因為中國的市場實在是太大了。中國有2812個縣，35000個鄉(xiāng)，64萬個行政村。但是這個網(wǎng)絡深入下去就非常困難，所以我們從縣、鄉(xiāng)、村一點點往下鋪。

　　中國很有意思，村里很重要的是村長，村長如果覺得用海爾的產(chǎn)品很不錯，村里的村民大概都會同意。因為村長可以給自己一定的優(yōu)惠政策，比方說電價可以給你優(yōu)惠一點。中國農(nóng)村的電價和城市電價不一樣，很貴。為什么貴呢？因為有很多費用都攤到電價里去。農(nóng)民買電器買得起，但是用不起。另外是村里的電工，如果他說誰買了海爾家電我可以免費給你修理，村民當然會很高興了。

　　這是非常重要的，現(xiàn)在進入到云計算時代之后，沒有人去買服務器了，肯定只買服務就行了。就像沒有任何一個單位說我買一個發(fā)電機，自己給自己發(fā)電就行了。但是你買什么樣的服務就是一個很大的挑戰(zhàn)了。這個服務一定要和市場是緊密聯(lián)系在一起的。

　　“實網(wǎng)”和“虛網(wǎng)”——互聯(lián)網(wǎng)要結合起來，顧客點了鼠標后你怎么樣送達。國外很多大的物流公司到中國來希望和海爾進行合作。他們很多方面都比我強，但是就差一點，就是最后一公里。比方說美國、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競爭對手，但是他現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售委托給我。為什么呢？因為它沒有辦法配送，也沒有辦法服務，到每個村、每個縣是很難的。

　　約翰·納什(1994年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主)

　　——每個人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個博弈

　　所謂的商業(yè)模式不管怎么說就是一條，能不能創(chuàng)造客戶價值。我們自己現(xiàn)在在做的過程中，怎么樣才能夠統(tǒng)一一個目標來創(chuàng)造客戶價值呢？

　　企業(yè)發(fā)展快了，在發(fā)展的過程中很多管理的東西都沒有跟上，慢慢地就會有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的，每個人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個博弈?？赡苁俏覟榱俗约旱睦鎿p害了公司、別人的利益，這一點在我們自己集團中也慢慢形成：部門間相互做一個防火墻，這樣就形成一個非常大的問題。現(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創(chuàng)造用戶價值上，怎樣能夠協(xié)同起來。

　　我們把各個組織結構顛覆了。按照職能管理原則，組織結構應該是金字塔型的，企業(yè)最高領導在最上面，然后是次要領導，然后是一級級領導下來，到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶?？蛻羲从车膯栴}員工要逐級反映上去，領導再做決策下來，這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策?，F(xiàn)在就把這個三角形倒過來，變成倒三角?？蛻粼谧钌厦?，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級級下來，最高領導成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領導從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號施令者變成提供資源者。

　　集團內(nèi)部的各個部門因為都要面對客戶，所以要打破各部門間的壁壘，我們叫做自主經(jīng)營體，大家共同來達到客戶的價值。

　　郭士納(IBM公司前任董事長)

　　——把各個組織結構顛覆，我在IBM做頭兒的時候想這么做，但是沒有做

　　2009年4月份我到美國佛羅里達拜訪郭士納，他寫了《誰說大象不能跳舞》，我們進行了交流，我畫了一張圖，從正三角到倒三角，我問他：“我們現(xiàn)在是這么做的，你覺得怎么樣？”

　　他說：“我在IBM做頭兒的時候想這么做，但是我沒有做?！彼f這個方向肯定是對的、方法肯定是好的，但是當時沒有做的原因是什么呢？主要有兩點：第一，如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個個的經(jīng)營體，經(jīng)營團隊就會產(chǎn)生一些問題，市場上一些新的機會就不會關注了，只會關注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。第二，一線經(jīng)理團隊對著客戶，身后的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關注下降了。因為這兩個原因當時在IBM沒有采用這個方法。

　　我們也考慮到這兩個問題，現(xiàn)在在采取措施解決。一個企業(yè)可能很大，但是再大、再小的企業(yè)就是三張表：損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在我把損益表做到一個團隊，在倒三角型最尖端的領導個人損益表是要關注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，當然企業(yè)新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比方說人力、財務等等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內(nèi)部要形成一個契約。我們也進行了一些試點，效果還不錯。

　　這完全顛覆了過去的思路，過去你到企業(yè)里來干，根據(jù)你的職務、能力、所做的工作給你開工資或者是獎金?，F(xiàn)在完全變成了你到公司來干，你拿到的是公司的資產(chǎn)，你拿到的資產(chǎn)必須要增值，如果不增值的話就虧損了。你拿到資產(chǎn)后我給你時間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤。一個是市場行業(yè)平均利潤、一個是市場標桿企業(yè)的最高利潤，第一步可以達到平均率，第二達到最高，把這個利潤留下后，把所用的費用拿掉，剩下的進行分成。

　　現(xiàn)在市場上很多企業(yè)做著做著就要降價。過去海爾一個經(jīng)理派到北京來做，他說產(chǎn)品不好賣了，就降價，我們批準后，這個事就和他沒關系了?，F(xiàn)在是買斷了，降價一定會虧損，虧損后你就沒有工資，你就不可能再創(chuàng)造價值。這有點兒像中國農(nóng)村改革開放一開始的時候，也就是“先國家、后集體，剩下是自己?！蔽医o你這樣一個平臺，比方說你銷售100萬元，之前是完成公司資產(chǎn)的保值，之后增加的10萬元或20萬元，增值的部分才是你的。

　　顛覆組織結構的三個好處：

　　1、 可以適應信息化時代多變、快速的市場。現(xiàn)在市場變化太快了，等到市場變化反饋回來你再做決策肯定不行的。舉個小例子，我們的產(chǎn)品到農(nóng)村很受歡迎，電冰箱、洗衣機都有防鼠板。但我們的一線人員很快發(fā)現(xiàn)防鼠板不管用，老鼠進化了，4厘米的小老鼠就可以繁殖下一代，原來的防鼠板根本防不住老鼠了。他們在現(xiàn)場馬上采取措施把這個問題解決了，類似這樣的事非常多。

　　2、 解決內(nèi)部博弈的問題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場目標。每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協(xié)同起來變成雙贏。他可以給用戶創(chuàng)造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。這樣就很簡單了，你拿的資產(chǎn)都是公司的了，現(xiàn)在我劃到你名下，變成你的。把這個資產(chǎn)給你，讓你來運作。你運作增值的話就得好處，虧損的話就沒有工資了，就不會把很多難題推到上面來了。英國哲學家培根說了一句話，追逐私利的人往往會燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋。其實這樣的事多了去了。

　　3、 對于傳統(tǒng)管理會計進行新的推進和探索。我們推行的這些東西，美國會計協(xié)會和我們探討過幾次，他覺得很有意思?，F(xiàn)在美國的管理會計已經(jīng)到頂了，很難突破了，海爾所做的這一切提供了一個突破現(xiàn)有管理會計的新思路?！?/p>