安踏丁世忠的不安：變革突破與穩(wěn)定間如何平衡

　　“運轉一個60億的公司跟一個十幾億的公司完全不一樣。”丁世忠說。

　　這位年近不惑的安踏創(chuàng)始人，帶領“晉江系老大”升級轉型的道路才剛開始，他在努力把握變革、突破與企業(yè)穩(wěn)定之間的平衡

　　八月下旬，當丁世忠穿著“菲樂”T恤走進辦公室——6天前安踏體育用品有限公司（02020.HK，下簡稱：安踏）剛剛發(fā)布了對“菲樂”中國區(qū)代理權進行收購的公告，丁正處于即將獲得這一意大利高檔運動時尚品牌的自豪中。但我們的攝影師請他換上由他自己一手締造的“安踏”牌。這種衣服的平均價格不到“菲樂”的1/4，但是是目前中國銷售數(shù)量最多的運動品牌：在2008年，安踏在整個中國市場賣出去了2600多萬雙鞋，3300多萬件衣服。

　　在過去15年間，安踏已經(jīng)在三四級市場布局了6300多家店鋪。同時，作為中國最早的一批體育用品OEM工廠，安踏制造成本優(yōu)勢明顯：在2008年，安踏的每件衣服平均批發(fā)價為人民幣57元，鞋子也不過94元，這樣的價格水準正是中國三四級市場的偏好。

　　但是，這種現(xiàn)狀并不能令安踏踏實。

　　看上去，事情的確到了一個需要調整的時候。在安踏剛剛發(fā)布的半年財報上，2009年上半年的增長率為27.7%，這個數(shù)字在2008年為52.3%，在安踏上市的2007年則為可觀的203.1%。對此，總裁丁世忠解釋是“因為我們的基數(shù)變大了”——2008年安踏銷售額為46.3億元，這個數(shù)字在2009年有可能達到60億元左右。但另一方面，這也是市場在發(fā)出某種信號。事實上，很多人都注意到了，中國的體育用品市場在后奧運時期呈現(xiàn)出某種增長乏力的狀態(tài)。丁世忠也承認，2008奧運前三四年所有國內(nèi)玩家都在以50%－100%的速度快速增長，一些公司過于樂觀，以至于給體育用品行業(yè)的2009年乃至2010年帶來很大的后遺癥。

　　和競爭對手一樣，安踏需要適應后奧運時代的新速度。與此同時，作為一家創(chuàng)業(yè)15年、2007年在港上市的晉江體育老大，安踏這兩年面臨的考驗可能還比對手復雜得多：從制造型企業(yè)轉向品牌型企業(yè)、從家族企業(yè)轉向公眾公司、從快速的規(guī)模增長轉向有戰(zhàn)略意圖的持續(xù)增長、從二三線城市進軍一線……這一切，既考驗39歲的丁世忠率眾升級的勇氣與魄力，更考驗他領導轉型的智慧。

　　有人將安踏所面臨的競爭局面稱為“夾心餅”：在安踏身后，同為晉江品牌的鴻星爾克2005年在新加坡上市，特步和361度則分別于2008、2009年在香港上市，還有即將上市的匹克、德爾惠等，它們都在奮力追擊，力圖縮小與安踏的差距；而領先者阿迪達斯、耐克也在努力“下沉”，愈加深入三四線市場；還有品牌號召力始終盤旋在安踏之上的李寧：2008年，由于奧運帶來的增長，李寧的銷售額增長率第一次超過了安踏，達到約56%的峰值。

　　“我們現(xiàn)在面臨一個很大的問題是，原來安踏定的很多標準都是按照十幾億的營收規(guī)模制定的，而運轉一個60億的公司跟一個十幾億的公司完全不一樣。”丁世忠說，“奧運后，行業(yè)新一輪的整合將開始，對有能力的企業(yè)是一個機會，對于沒有能力的企業(yè)可能就是一個危機。”

　　他決定成為那個把握機會的人。

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　　奪標

　　“你們需要我做什么事情，我都會全力以赴去做！”

　　這些年來，馬繼龍見證了安踏的成長，也洞悉丁世忠作為追趕者的強烈渴望

　　2008年春，丁世忠對中國奧委會市場開發(fā)部主任馬繼龍說，安踏希望成為2012年中國奧委會（COC）合作伙伴。競標非常激烈，包括安踏在內(nèi)，有六家公司入圍，其中有阿迪達斯這樣的跨國企業(yè)，也有李寧這樣的往屆贊助者。直到今天，馬繼龍也不諱言他1999年剛接觸安踏這個品牌時的不太好的感受，那時是安踏贊助全國城市運動會，安踏拿出的產(chǎn)品讓他無法稱許。“我感覺這家公司只是從直接的經(jīng)濟利益考慮得多，而品牌意識薄弱。”盡管經(jīng)過近10年發(fā)展，安踏早已今非昔比，但丁世忠跟馬繼龍表露贊助COC愿望時，馬繼龍還真沒把安踏當成一個實力強大的參與者。

　　他給了丁世忠忠告：“你去做好標書，評委會通過標書非?？陀^地了解你。”

　　“這個項目在我們內(nèi)部的代號為‘3號項目’，”安踏品牌管理中心品牌總監(jiān)徐陽告訴記者，“盡管這個代號是我取的，但后來我才知道這其實代表著做這個項目每天只能睡三個小時。”他說，“當時我們覺得獲勝的幾率并不大。”而另外一方面，他明白，“如果錯過，可能在未來4年再也找不到那么好的機會了。”

　　安踏高層內(nèi)部是有人對該項目是有懷疑和保留的。要知道，贊助中國奧委會是個至少需要上億乃至數(shù)億元人民幣的“燒錢”項目。但最堅定的推動者是丁世忠，他反問反對者：“（不贊助COC，）你告訴我該怎么辦？！”

　　在丁看來，這是安踏提升品牌的一個快速通道，必須拿下。2008年北京奧運，以安踏為首的所有晉江品牌囿于各方面實力，幾乎都只能在外圍打轉。甚至就在安踏競標期間，丁又一次刻骨銘心的體驗到安踏品牌跟對手的差距。那就是那個歷史性瞬間。2008年8月8日23點30分，當李寧擎著祥云火炬平地而起、在半空繞國家體育場一周，丁世忠和他的家人正坐在下面的看臺上，眼睜睜地看這一幕，心中五味雜陳。他告訴《中國企業(yè)家》：“講實在的，第一個感覺好像蠻失落的，再感覺一下，我覺得李寧是相當合適的（點火者），不管是論他做運動員的成績，還是論他做企業(yè)的成功，你說哪個運動員可以跟他比？”同樣刺激丁世忠的，還有中國運動員穿著的是阿迪達斯上臺領獎。“我一直期望著，安踏哪天能夠代表中國，站在一個品牌的制高點！”

　　丁世忠長著一張娃娃臉，但有股血性和沖勁。他16歲初中未畢業(yè)就涉足商場，最突出的特點是聰明、好學，善于“做大事、找亮點”。他率先在CCTV5打廣告，為安踏打開了市場，后來眾晉江品牌紛紛效仿，一度CCTV5被調侃為“晉江頻道”。1999年，他大手筆地與乒乓球前世界冠軍孔令輝簽約，再次把同行遠遠拋在身后?，F(xiàn)在，他迫切地需要安踏在品牌形象上也能像李寧那樣“一飛沖天”。

　　這兩年，徐陽經(jīng)常被丁世忠拷問的就是：“你跟我說說這一年我們的品牌做了哪些大事兒？”

　　“一開始我認為做品牌是個漸進、勻速的過程，”曾經(jīng)在國際一流廣告公司智威湯遜工作的徐陽說，“但后來很多事情證明他的判斷是對的，我開始慢慢理解他，作為追趕者來說，安踏需要不斷找到亮點來表現(xiàn)自己。”

　　“丁世忠非常執(zhí)著。”這是在安踏競標COC過程中馬繼龍對丁世忠的印象。安踏團隊找到各種機會，向體育總局領導講述安踏未來的宏大目標與具體計劃。“安踏在未來市場推廣、參賽配合等方面下的工夫和所做的努力要比另外幾家競標公司付出的多得多。”馬能感覺，安踏比它的對手更強烈地想要奪標。

　　9月10日那一天，離下午四點交標時間還有半小時，三點半，丁世忠在標書價格那一欄里填上了安踏團隊此前測算出來的一個高位數(shù)。這個數(shù)字以及此前的努力幫助安踏最終得償所愿，成為2009-2012年中國奧委會合作伙伴。此次合作涉及權益覆蓋之廣、年限之長、贊助金額之高，在中國體育行業(yè)是空前的。坊間傳言，安踏為此報上了“天價”。馬繼龍對媒體的公開說法是，它不低于2008年奧運會TOP級的贊助門檻。

　　然而，簽約COC后，安踏在產(chǎn)品設計、品牌文化方面的積淀不足，很快體現(xiàn)出來。“一開始，我對他們提出的裝備方案就一個字：‘否’。”馬繼龍說。被否的原因很多：面料太普通，顏色不明顯……“我們東亞運動會服裝被評估了三次才通過。”安踏副總裁張濤說。

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　　尋求“軟實力”

　　那一刻，丁世忠有著強烈的不滿足。

　　2007年年底一天，下午五點半，他從外面開會回到公司。這時臨下班還有半個多小時。丁突然決定先不進去，站在安踏公司門口，盡量以一個陌生人的眼光，重新打量這個自己一手打造的鞋業(yè)王國。一會兒，員工三三兩兩地出來了，他觀察著，繼而失望。他覺得，大家的面貌、神情反映不出一家體育品牌公司應有的創(chuàng)意、充實和活力。“這更像一個制造公司，一間工廠，而不是一家市值200億元港幣的上市公司的樣子！”

　　“我經(jīng)常在全國甚至全世界跑，總在感受我們的差距到底在哪。”丁世忠后來對《中國企業(yè)家》回憶這一幕的時候說，“安踏需要從制造轉向品牌，從一家生產(chǎn)型的品牌公司過渡到品牌型的管理公司。”相應的，“你所配置的資源、你的團隊、你的治理結構和企業(yè)結構有沒有具備相應的條件？”丁世忠向自己設問。

　　晉江出身的安踏，有很硬的低成本制造能力與優(yōu)勢，而它現(xiàn)在需要建設自己的“軟實力”。

　　丁世忠加快了招聘空降兵的步伐。早在2007年上市前，丁世忠就試圖延請銳步前中國區(qū)總經(jīng)理、有豐富國際品牌運營經(jīng)驗的鄭捷。后者當時最大的顧慮是，外企經(jīng)驗與民營企業(yè)的有可能產(chǎn)生磨擦。丁世忠用了整整一年，向鄭捷談安踏未來詳細的規(guī)劃和目標，談企業(yè)文化建設，逐步讓鄭捷相信，安踏是一個有變革意愿與力度的企業(yè)。

　　2008年奧運會剛剛結束，9月，鄭捷到位，安踏第一次有了一位執(zhí)行副總裁。

　　鄭捷來到安踏，看到這家草根型企業(yè)充滿活力的一面：員工平均年齡26.8歲，整體面貌積極向上，對企業(yè)歸屬感高。但是，這些年輕人動手能力強，管理技能則相對缺乏，“中高級管理人才相當缺乏。”

　　鄭捷上任后的第一件事，就是針對安踏過去的五年戰(zhàn)略進行重新評估——3年前，科爾尼公司為安踏制定了五年戰(zhàn)略計劃，而現(xiàn)在安踏重新邀請了麥肯錫公司對未來兩年的戰(zhàn)略進行檢討、補充。

　　“這是一家公司從市場推動轉變?yōu)閼?zhàn)略推動的過程。”關鍵之道體育咨詢公司總裁張慶說。另一位業(yè)內(nèi)人士如此描述這一轉變的重要性：“如果組織結構與企業(yè)產(chǎn)品的銷售規(guī)模不相匹配，就很可能變成小馬拉大車，這是很危險的。”

　　丁世忠說，“我們的思路已經(jīng)改變了，以前我們唯一的目標就是想超過李寧，但是現(xiàn)在我們考慮最重要的問題是完成自己的戰(zhàn)略。安踏未來到底能成為誰？安踏未來在中國的立足基礎在哪里？”

　　在安踏競標COC合作伙伴的過程中，中國奧委會的馬繼龍感到，面前這家公司跟他多年前遇到的同一家企業(yè)相比，確實發(fā)生了明顯的蛻變。這種變化不但包括安踏這些年來贊助CBA帶來的整體運營策劃能力的提升，而且企業(yè)上下的人力資源結構、行事風格都有變化，“做事慢慢變得大氣起來”。馬繼龍說，安踏后來之所以能夠中標，除了價格高于他人，它在奧運的營銷大戰(zhàn)中做事守規(guī)矩、不搞隱形市場也為它加了分。

　　在鄭捷得到的評估報告里，渠道發(fā)展是安踏執(zhí)行得最好的項目，而商品架構和體系亟待提升。“主要挑戰(zhàn)來自兩個方面，一是設計的多元化，二是產(chǎn)品設計的提升。”鄭捷說。安踏曾經(jīng)是國內(nèi)第一個投入上百萬元建立運動科學實驗室的體育用品公司，現(xiàn)在，安踏開始增加與國外設計團隊的合作。

　　還有一個重大的轉變正在安踏發(fā)生：2008年，安踏有70%的產(chǎn)品在自己的工廠生產(chǎn)，但是2009年，這一數(shù)字陡然下降至約35%，據(jù)丁世忠說，明年還會下降至30%。這幾年來，安踏自有工廠的制造工人一直保持在1萬人的狀態(tài)，其產(chǎn)量比隨安踏規(guī)模擴大自然下降；晉江將只是安踏的制造基地，而安踏運營總部已于2008年搬到了更利于吸引設計、管理與品牌人才的廈門。

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　　丁世忠在考量一家品牌企業(yè)的資產(chǎn)配比問題。

　　丁世忠認為，即便要放棄，也是一個循序漸進的過程。他在努力地把握變革、突破與企業(yè)穩(wěn)定之間的平衡

　　耐克與李寧公司以“重兩頭（設計與品牌）、輕制造”的“輕資產(chǎn)”模式而聞名，但是安踏并不打算如此徹底。在丁世忠看來，“制造”當下對安踏來說還有相當重要的意義：一家有制造能力的企業(yè)可以對供應商價格進行更精準的權衡與要求，此外還可以快速補單。“未來十年，中國制造還是中國輕工業(yè)競爭力很重要的構成部分。”丁世忠認為，即便要放棄，也是一個循序漸進的過程。

　　說到這里，丁世忠突然感慨起一家企業(yè)的歷史、命運和基因問題。“每一個企業(yè)從他自己出生那天起，他的背景與命運就不一樣。為什么有的生病有的不生病？外部鍛煉很重要，但基因是十分重要的問題。所以沒辦法拿一種模式去套所有企業(yè)。做任何決策時候，你不能走得太快，走得太快太大反而不符合企業(yè)的發(fā)展。所以要快半步，不能太快。”

　　丁世忠在努力地把握變革、突破與企業(yè)穩(wěn)定之間的平衡。安踏這種小心翼翼，連馬繼龍都感受到了。馬繼龍說，安踏簽約COC后，“一開始我們希望安踏的產(chǎn)品體系快點提升，以符合COC的形象定位需求，后來我也考慮到安踏有一個支撐企業(yè)營收的龐大消費群體，如果貿(mào)然離開中低端（全撲向高端），安踏可能也很危險，它不能硬和國際品牌拼打。二三線城市是安踏絕對不能丟的，它丟了二三線一切改革可能就都是無米之炊了。”

　　丁的內(nèi)心可能比他對媒體表現(xiàn)出來的要顯得急迫。2008年6月，安踏副總裁張濤新到安踏后不久，切實地感受到丁世忠的這種心情。有一天丁世忠突然來到張濤辦公室，向張濤指出安踏的三點現(xiàn)狀——“空降部隊跟原有團隊之間融合不夠、基層員工流失嚴重、部門之間的融合與共享不夠”。“你看看企業(yè)文化建設能不能解決這三個方面的問題？怎么解決？”丁向張濤提出要求。

　　隨后不久，安踏開始在全公司范圍大規(guī)模地進行企業(yè)文化建設，其力度之大、時間持續(xù)之久又是安踏歷史上前所未有的第一次。每搞一次文化培訓，丁世忠要求全體員工包括高層必須參加，他自己也在臺下聽。

　　在距離晉江大約20分鐘車程的陳埭，是丁世忠的家鄉(xiāng)，安踏在此起家，舊廠雖在但已顯老舊。再往前走，是丁世忠就讀過的民族中學——他是一位回民。繼續(xù)往前，穿過幾條狹窄小巷，便來到丁氏祠堂，這是當?shù)刈钆d旺的一個祠堂之一，丁世忠的父親，安踏董事長丁和木由于捐款最多，頭像被做成雕像放置在祠堂的一個廳中，丁世忠的哥哥、安踏副董事長丁空軍的名字則被刻在一塊“修建祠堂組委會”的石碑醒目位置上。這個祠堂每年都要舉辦祭祖活動。“丁氏的人家鄉(xiāng)觀念都很重。”照看祠堂的丁老伯說。

　　“我們的根在福建！”與當年李寧公司為了創(chuàng)建品牌將企業(yè)從廣東直接搬到北京不同的是，丁世忠為自己選擇的新運營中心的地點在廈門。這也是丁世忠喜歡過渡性變革的一種表現(xiàn)嗎？這一做法也許不僅僅是因為情感，還因為晉江已有一條完備的體育用品產(chǎn)業(yè)鏈。在安踏新的廈門工業(yè)園區(qū)，可以看到緊隨其后的業(yè)主名單中有特步等品牌。安踏會不會再一次開啟晉江體育品牌的新轉移浪潮？

　　不過鄭捷還是有些擔心，“我們招聘國際化的品牌經(jīng)營人才是個問題。”但丁本人很有信心：“看看福建興業(yè)銀行?，F(xiàn)在要進興業(yè)也要托東托西才能進去，企業(yè)品牌夠強大人才自然就會到來。”

　　于是又回到了品牌的升級戰(zhàn)話題。

　　“如果把耐克、阿迪等世界頂尖體育品牌的品牌段位看作100的話，安踏現(xiàn)在往上延伸到70了。”這是最近一年來對安踏貼身觀察的馬繼龍的評價，“金融危機前，我跟丁世忠閑聊時，就覺得他在琢磨引進國際品牌來提升安踏了，這不，就收購了菲樂。”