重建社群化公司

　　公司必須重新塑造一種參與式的環(huán)境，提供歸屬感，吸引員工樂于奉獻(xiàn)，彼此信任，積極投身公司建設(shè)

　　文/ Henry Mintzberg

　　譯/許瀟瀟

　　金融危機(jī)似乎已經(jīng)消退，然而潛藏在背后的一場(chǎng)更大的危機(jī)正在悄然升起：公司內(nèi)部“社群化”意識(shí)的衰落，即員工群體歸屬感和投入程度的下降。近幾十年來，短期管理成為公司領(lǐng)域的熱門理念，特別是在美國(guó)，人們過于強(qiáng)調(diào)CEO的重要性，弱化員工角色，比如忽略因股價(jià)下跌而裁員對(duì)人力資源的消極影響。這種疏忽間接導(dǎo)致了全球經(jīng)濟(jì)的大崩盤。

　　政府的財(cái)政刺激計(jì)劃、對(duì)破產(chǎn)公司的救助等措施并不能從根本上解決問題，公司需要重新思考管理行為和領(lǐng)導(dǎo)行為，重建員工之間的聯(lián)系。

　　以次貸危機(jī)為例：購(gòu)買次級(jí)抵押貸款的金融機(jī)構(gòu)都存在管理不善——高管只是端坐在舒適寬敞的豪華辦公室里指點(diǎn)江山，向下級(jí)宣布他們想要達(dá)成的目標(biāo)，對(duì)公司業(yè)績(jī)沒有實(shí)際貢獻(xiàn)；而對(duì)于公司狀況，高管不清楚，員工不在乎。這樣的治理方式犯了致命的管理錯(cuò)誤。

　　國(guó)有企業(yè)和私人公司都在不同程度上存在著這樣的錯(cuò)誤，“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)凌駕于管理權(quán)之上”的觀念正在蔓延，領(lǐng)導(dǎo)層的角色被無限突出，因此削弱了社群意識(shí)(sense of community)在公司的地位。

　　社群化意識(shí)

　　個(gè)人主義并沒有錯(cuò)，它能夠激勵(lì)進(jìn)取心，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮，推動(dòng)公司發(fā)展。但人終究是社會(huì)化的產(chǎn)物，只有在大于自身的社會(huì)環(huán)境中才能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這就是“社群化”的內(nèi)涵。而這種社群化釋放的力量往往是驚人的，奧巴馬的競(jìng)選團(tuán)隊(duì)就是最好的例子。

　　社群化意味著關(guān)心工作，關(guān)懷同事，關(guān)注身邊的環(huán)境，同時(shí)被這樣的關(guān)心所激發(fā)。許多為人稱道的國(guó)際大公司都具備很強(qiáng)的社群化意識(shí)，如日本的豐田(Toyota)、巴西的SEMCO公司、美國(guó)的皮克斯動(dòng)畫公司(Pixar)等等。Pixar主席Ed Catmull在《哈佛商業(yè)評(píng)論》刊文提及，公司員工都能夠忠于同事和工作，每個(gè)人都感覺到自己是這個(gè)杰出團(tuán)隊(duì)中的一員，而因此迸發(fā)出的激情和成就吸引著那些剛畢業(yè)的新人或同行業(yè)公司的才俊來加盟。

　　成長(zhǎng)期的企業(yè)往往具備這種社群化意識(shí)：正處于發(fā)展壯大時(shí)期，精力充沛，員工參與積極，儼然一個(gè)小家庭。但隨著企業(yè)的逐步成熟，維持社群化意識(shí)越發(fā)艱難，前進(jìn)的腳步放緩，派別之爭(zhēng)漸顯，世界不再是他們的天下。相比之下，社群化意識(shí)在社會(huì)性部門較容易維護(hù)，比如NGOs這樣非營(yíng)利性的、合作性的組織。

　　然而，在當(dāng)今紛亂忙碌、個(gè)人主義橫行的時(shí)代，社群化意識(shí)已經(jīng)被很多企業(yè)和組織棄若敝屣，特別是在美國(guó)，一些具有傳奇色彩的公司巨頭也因此而一夕覆滅。

　　領(lǐng)導(dǎo)適度化

　　“社群化身份”(communityship)應(yīng)該是介于個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)身份和集體成員身份之間的一種定位。其實(shí)，不提及“社群化關(guān)系”就沒有立場(chǎng)論及“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”。

　　社群化關(guān)系也要利用到領(lǐng)導(dǎo)力，但不包括以自我為中心的個(gè)人英雄主義式作風(fēng)。事實(shí)上，人們對(duì)于微觀管理(micromanaging)的弊端過于小題大做了，如經(jīng)理干預(yù)下屬的事務(wù)；更嚴(yán)重的問題其實(shí)是“宏觀領(lǐng)導(dǎo)”(macroleading)——高不可觸的領(lǐng)導(dǎo)層，自上而下的權(quán)威輻射。社群化關(guān)系呼吁一種謙遜適中的領(lǐng)導(dǎo)形式，可以稱之為“高參與度分派式管理模式”：社群領(lǐng)導(dǎo)自身積極參與工作，進(jìn)而誘發(fā)他人參與投入，達(dá)到人人能夠主動(dòng)作為的境界。也許你要質(zhì)疑是否真的存在這樣主動(dòng)積極的工作狀態(tài)，看看維基百科(Wikipedia)和Linux系統(tǒng)吧，這些開放源代碼運(yùn)行機(jī)構(gòu)都具有良好的社群化領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。

　　也許是時(shí)候給自己“斷奶”了——切斷對(duì)英雄主義式領(lǐng)導(dǎo)的依賴。仔細(xì)想想，我們需要的是領(lǐng)導(dǎo)適度化，即在合適的時(shí)機(jī)插手，鼓勵(lì)員工繼續(xù)前進(jìn)。

　　轉(zhuǎn)向“由內(nèi)而外”

　　怎樣重建社群化公司？很遺憾，雖然談及大規(guī)模變革時(shí)期管理方法的文章和書籍?dāng)?shù)以百計(jì)，但重點(diǎn)都落在領(lǐng)導(dǎo)力上，John Kotter就曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提到塑造核心領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)對(duì)變革的必要性。

　　Kotter的建議聽起來道理十足，似乎也很有可行性；但是，這樣短期的策略能維持多久？一旦失去核心領(lǐng)導(dǎo)者，公司狀況又會(huì)怎樣？公司重建的確迫在眉睫，但不應(yīng)以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由內(nèi)而外”轉(zhuǎn)化——以團(tuán)結(jié)在一起的中層領(lǐng)導(dǎo)為核心，然后由其在各自的組織內(nèi)部引導(dǎo)關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)變。

　　有人質(zhì)疑：依靠這些非高層領(lǐng)導(dǎo)者的自發(fā)性微小行為，真的能夠完成關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變嗎？那我們來回顧一下美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)(American Revolution)：這原本是一場(chǎng)發(fā)端于茶話會(huì)的活動(dòng)，而導(dǎo)火索僅僅是監(jiān)獄內(nèi)部因釋放犯人而起的沖突。Peter Block在他的新書《Community: The Structure of Belonging》中寫道：“當(dāng)成員不再依賴專家型、精英型領(lǐng)導(dǎo)者，轉(zhuǎn)而發(fā)現(xiàn)自身力量并予以運(yùn)用的時(shí)候，社群才會(huì)有持續(xù)長(zhǎng)久的進(jìn)步”

　　先建設(shè)有利環(huán)境

　　對(duì)于一些等級(jí)制分明的大型公司來說，預(yù)先打造一個(gè)有利的環(huán)境將有效減緩社群化轉(zhuǎn)型過程中的摩擦。

　　原有社群的整合。萬事開頭難，建設(shè)社群化公司可以充分利用原有的社群結(jié)構(gòu)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，許多公司看似失去了社群意識(shí)，實(shí)則在內(nèi)部某一角落仍能找到殘余的這種意識(shí)——即使在一門心思追求銷售和利潤(rùn)的藥企，依然存在著大批專注致力于研發(fā)藥物、治愈疾病的科學(xué)家。

　　中層管理者身上通常會(huì)留存社群化意識(shí)，他們大多數(shù)都對(duì)公司有深入了解，與公司同生死共患難。高層領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識(shí)到這種奉獻(xiàn)精神的強(qiáng)大力量。

　　營(yíng)造相互信任的工作氛圍。重建社群化首先要停止削弱社群化意識(shí)的行為，如把員工僅看作是一種資源；業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)就大量裁員(盡管公司依舊在盈利)；給予高管高額薪酬補(bǔ)償(盡管他們做的只是分內(nèi)的事)；對(duì)公司的歷史表示不敬，包括公司文化；過分強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力等。總之，應(yīng)該移除一切個(gè)人主義的行為習(xí)慣，摒棄短期定位的行事方法，取而代之以信任、參與、協(xié)作為主的工作氛圍。

　　健全企業(yè)文化。創(chuàng)造這種氛圍來整合原有的社群結(jié)構(gòu)，需要一種健全的企業(yè)文化。員工對(duì)此必須有清晰的認(rèn)識(shí)，正如Google的員工都知道他們的任務(wù)是“組織整理全球信息，使其全部可用并有用”。健全的企業(yè)文化如同人類的性格——只有血肉骨架，沒有生命力和靈魂是不行的。樂于奉獻(xiàn)的員工在彼此尊重的基礎(chǔ)上合作，公司才能運(yùn)營(yíng)良好，而文化一遭破壞，整個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)就會(huì)覆滅，現(xiàn)在的很多企業(yè)都是如此走向滅亡的。

　　發(fā)展社群化的建議

　　那么，怎樣建立社群化公司，完成從單純?nèi)肆Y源的聚集向社群化人才機(jī)構(gòu)、從英雄主義式領(lǐng)導(dǎo)向參與式管理的雙重轉(zhuǎn)變？以下給出幾個(gè)建議：

　　從建設(shè)小范圍的忠誠(chéng)管理團(tuán)隊(duì)開始。較之復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系或個(gè)人培訓(xùn)項(xiàng)目，小型團(tuán)隊(duì)更容易建立社群化意識(shí)。為此，一些公司集合管理層自己進(jìn)行培訓(xùn)，例如通用電氣(GE)；一些公司則委派管理層參加像IMPM(國(guó)際實(shí)踐管理教育)這樣的公開課程，例如漢莎航空(Lufthansa)和LG。

　　管理者與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)，通過反思擴(kuò)散社群化意識(shí)。如今公司管理已進(jìn)入白熱化，而工作壓力又使人無暇反思行為。管理者要做的就是暫時(shí)放慢腳步，深入思考：顧客的真正意圖是什么？為何理解公司的策略如此之難？諸如此類。

　　將社群化意識(shí)發(fā)展至戰(zhàn)略層面。設(shè)想你站在埃及金字塔的頂端，站得太高就很難搞清楚里面的形勢(shì)，而地面的狀況也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)而無法知悉——這就是高管的困惑。而中層管理者則剛好位于視線極佳的位置，對(duì)于公司戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)有良好的判斷能力。

　　以初始團(tuán)隊(duì)的成功轉(zhuǎn)型帶動(dòng)社群化推廣。當(dāng)人們意識(shí)到，社群化不僅能為公司帶來效益，也能惠及自身的時(shí)候，奉獻(xiàn)精神就得以在公司延伸。

　　加強(qiáng)社群之間的相互聯(lián)系。公司具有健全的社群意識(shí)，員工就會(huì)認(rèn)識(shí)到社群之間彼此聯(lián)系的重要性，同時(shí)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也建立在同外界社群的參與互動(dòng)上。

　　如今，對(duì)于很多公司來說，加強(qiáng)社群化建設(shè)刻不容緩。多年來，正是因?yàn)樯鐣?huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的追捧，才會(huì)隨之出現(xiàn)“追隨力”(followership)的概念，但是過分強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)果，就是社群化意識(shí)的流失。我們需要的是平衡，使各種力量相互關(guān)聯(lián)、相互協(xié)作，規(guī)避管理理念的偏頗，而一個(gè)真正平衡健康的企業(yè)，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)力、社群力和成員力的融合。