索尼總裁霍華德不平凡的創(chuàng)業(yè)故事

　　63歲的美國(guó)人霍華德·斯金格（HowardStringer）正試圖帶領(lǐng)日本“60歲”的國(guó)寶級(jí)企業(yè)——索尼公司走出“泥潭”。這名索尼公司首任非日籍董事長(zhǎng)在上任半年后公布了索尼公司復(fù)興方案。然而這并沒(méi)有讓投資者滿意，公司股價(jià)依然大幅下跌。

　　因?yàn)閿[在他面前的景象并不令人振奮：逐步衰敗的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)，壁壘森嚴(yán)的日資企業(yè)特色，漸漸滑坡的產(chǎn)品收益率。

　　索尼公司輝煌時(shí)搶占了全球市場(chǎng)價(jià)值720億美元的消費(fèi)者電子產(chǎn)品市場(chǎng)，在電影以及音樂(lè)等大眾傳媒上的成功也使得索尼公司成為了前衛(wèi)潮流的代名詞。

　　有著“減支先生”之稱的霍華德·斯金格能否改變索尼的萎靡狀態(tài)？

　　10月17日，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》初識(shí)索尼新任掌門(mén)人，這也是他首次以此身份訪問(wèn)中國(guó)。

　　“我不愿平凡地生活”

　　1965年，霍華德·斯金格在自己22歲的時(shí)候做出了人生中的最重要的決定，在牛津大學(xué)完成現(xiàn)代史學(xué)業(yè)并獲得碩士學(xué)位之后，他決定到美國(guó)去開(kāi)始自己的職業(yè)生涯。這個(gè)決定雖然在當(dāng)時(shí)非同尋常，但是他沒(méi)有絲毫猶疑。

　　“那時(shí)候英國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條，政治和商業(yè)的景況都索然無(wú)味，來(lái)到美國(guó)是我的個(gè)人冒險(xiǎn)。我那時(shí)對(duì)自己的未來(lái)并不確定，但是我清楚自己不愿意受傳統(tǒng)或他人的期望所驅(qū)使。我不愿平凡地生活。”

　　但初到美國(guó)，在法律意義上，他還只是一個(gè)大不列顛公民。他面臨著一個(gè)必須做出的選擇：作為一名美軍士兵前往越南服役，或者卷鋪蓋回英國(guó)老家。霍華德·斯金格沒(méi)有猶豫，這個(gè)威爾士小伙直接踏上了山姆大叔駛往越南的航空母艦的甲板，成為一名美軍士兵，并因兩年多出色的表現(xiàn)獲得美軍榮譽(yù)勛章。

　　今年7月28日，索尼發(fā)布了截至6月30日的2005財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，由于平面電視價(jià)格持續(xù)下滑，以及PlayStation3游戲機(jī)開(kāi)發(fā)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)支出增加，索尼連續(xù)第二個(gè)季度出現(xiàn)虧損：該季度索尼凈虧損72.6億日元（約合6500萬(wàn)美元）。

　　著名咨詢業(yè)專家、帕勒咨詢資深董事羅清啟就此向記者分析：索尼的困境緣于其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗。“未來(lái)的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代應(yīng)該是個(gè)內(nèi)容為王的時(shí)代，但是內(nèi)容與硬件不是完全的游離狀態(tài)，而是一個(gè)共同進(jìn)化的過(guò)程，也就是說(shuō)二者在互動(dòng)中相互優(yōu)化改進(jìn)。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代要取得勝利必須是內(nèi)容與硬件的結(jié)合。數(shù)年來(lái)索尼在電子與內(nèi)容的取舍上就是扔了電子去掰內(nèi)容。

　　再次“減支”

　　擔(dān)任索尼公司董事長(zhǎng)后，霍華德·斯金格依舊在沿襲老傳統(tǒng)——“減支”。

　　10月17日，他來(lái)到北京，向本報(bào)記者介紹了他擔(dān)任索尼掌門(mén)人后提出的“重振電子業(yè)務(wù)”的策略，在作為核心內(nèi)容的“削減成本”方案中，索尼計(jì)劃到2007財(cái)年末削減2000億日元的成本。索尼將通過(guò)削減一些業(yè)務(wù)和產(chǎn)品型號(hào)的數(shù)量、合理配置生產(chǎn)設(shè)施、建立更高效的管理結(jié)構(gòu)，從而消除在組織和業(yè)務(wù)流程中的重復(fù)來(lái)達(dá)到這一目標(biāo)。具體計(jì)劃為：索尼將對(duì)15項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行縮減、整合或退出；索尼將減少20%左右（與2005財(cái)年對(duì)比）的產(chǎn)品型號(hào)的數(shù)量；索尼將減少11家生產(chǎn)設(shè)施，并從65家變?yōu)?4家。

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　　“作為以上措施的結(jié)果，到2007財(cái)年末，我們將在全球范圍內(nèi)削減10000名人員（總部/行政部門(mén)人員5000，非行政部門(mén)人員5000；日本4000，海外6000）。這些削減措施將精簡(jiǎn)我們的運(yùn)營(yíng)，令公司運(yùn)營(yíng)更加高效，”霍華德·斯金格躊躇滿志地說(shuō)到：“當(dāng)然，在大裁員決策上，我跟日本總部的董事會(huì)成員溝通了多次。”

　　但顯然這次“減支”遠(yuǎn)沒(méi)有上次輕松。據(jù)悉，索尼的裁員計(jì)劃曾遭到了多位日本高管的強(qiáng)烈反對(duì)，部分高管甚至反對(duì)任何形式的裁員，按照他自己的意思，索尼的重組計(jì)劃應(yīng)當(dāng)走得更遠(yuǎn)，因?yàn)樗髂岬臉I(yè)務(wù)大約有一半都出現(xiàn)虧損，不過(guò)，在員工的壓力面前，他不得不妥協(xié)。新公布的減支方案被業(yè)界認(rèn)為是雙方妥協(xié)的結(jié)果。

　　在業(yè)務(wù)的調(diào)整方面，霍華德·斯金格同樣受到了來(lái)自各個(gè)方面的壓力，“我希望削減更多的業(yè)務(wù)，但每個(gè)人都告訴我，‘我們將使這些業(yè)務(wù)扭虧為盈’。事實(shí)上，我已經(jīng)盡了我最大的努力。”

　　如今的霍華德·斯金格清楚地意識(shí)到擔(dān)任一家以日本為總部的公司的董事長(zhǎng)必須以聰明的方式跨越文化鴻溝，只有這樣才能在做出果斷決策時(shí)得到公司上下的支持。他認(rèn)為多數(shù)日本人更愿意逐步改進(jìn)而不愿劇烈地變革，有些人甚至對(duì)和諧的重視程度超過(guò)了利潤(rùn)。“我會(huì)在很多場(chǎng)合說(shuō)服日本員工——逐步改進(jìn)可能是不夠的，我們要戰(zhàn)斗，并且沒(méi)有退路。一旦失敗，和諧就一文不值。”

　　“另面”霍華德·斯金格

　　63歲，在中國(guó)這是一個(gè)老人安享晚年的開(kāi)始，但顯然霍華德·斯金格并不承認(rèn)自己老。此時(shí)的他依舊在“為工作犧牲個(gè)人生活”。他說(shuō)，有時(shí)候這是人生中的必需階段：“在出任索尼董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官后的現(xiàn)階段，我要以索尼的利益犧牲我的家庭生活。我不能經(jīng)常跟家人在一起，在飛機(jī)上的時(shí)間可能比地面上還要長(zhǎng)，但這不是什么問(wèn)題。孩子們對(duì)我很支持，9歲的女兒說(shuō)：‘我希望你經(jīng)?；丶?，但不希望你離開(kāi)索尼。’現(xiàn)在我12歲的兒子對(duì)索尼的每樣產(chǎn)品都感興趣，他找到了PSP網(wǎng)站，還想要一臺(tái)筆記本。”

　　現(xiàn)在霍華德·斯金格必須把周末的時(shí)間都花在旅行上，每周六從紐約出發(fā)，以便在周一一早出現(xiàn)在東京的辦公室。他的妻子是位醫(yī)生，很擔(dān)心他沒(méi)有時(shí)間鍛煉。