“全能冠軍”如何才能達到世界級

   中國的優(yōu)秀企業(yè)要真正達到世界級，還需要在哪些方面狠下功夫？

    特約作者：陳瑋

    《財富》（中文版）和全球管理顧問公司 Hay （合益）集團共同推出“最受贊賞的中國公司”全明星榜，已經(jīng)第四年了。由《財富》（中文版）25,000 名讀者中的資深高管投票選出的杰出中國企業(yè)，不僅反映了這些企業(yè)的聲譽，也在一定程度上反映了它們的內(nèi)涵。每年都留在這一全明星榜上并不容易，四年來只有下列 16 家企業(yè)做到了，它們是：海爾、聯(lián)想、寶鋼、招商銀行、華為、同仁堂、貴州茅臺、萬科、青島啤酒、奇瑞汽車、中國移動、格力電器、美的集團、中國銀行、娃哈哈集團、SOHO 中國。

    毫無疑問，上述企業(yè)已經(jīng)是中國最優(yōu)秀企業(yè)的代表。他們不是因為單一的維度（如規(guī)模或利潤）而被評選出來的，因為評分標(biāo)準(zhǔn)有九個大的方面，包括：財務(wù)表現(xiàn)（如長期投資價值、財務(wù)健康狀況、明智地使用公司資產(chǎn)）；人力資本（ 如吸引和保留人才的能力、管理的質(zhì)量），產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位（ 如產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、創(chuàng)新）；社會責(zé)任感和全球經(jīng)營的有效性?？梢哉f，人們評選的是“全能冠軍”。

    我們好奇地問：這些中國的“全能冠軍”在世界上的水平如何？如果這些企業(yè)是中國最優(yōu)秀企業(yè)的代表，那么它們是否達到了世界級？

    自 1997 年以來，在 Hay（合益）集團為《財富》（英文版）制作的“全球最受贊賞的公司”全明星榜（共 50 名）中，從來沒有出現(xiàn)過中國大陸企業(yè)的名字。其中，有一些是規(guī)模不到或全球影響力不夠帶來的“硬傷”造成的，但更多還是企業(yè)綜合實力不強的表現(xiàn)。

    以我們的觀察和實踐來看，中國的優(yōu)秀企業(yè)要真正達到世界級，還需要在以下幾個方面狠下功夫：

    1. 打造世界級的領(lǐng)導(dǎo)團隊和世界級的經(jīng)理人隊伍；

    2. 圍繞客戶需要不斷創(chuàng)新，以持續(xù)提升產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力；

    3. 根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的需要，不斷進行管理創(chuàng)新和組織變革；

    4. 在商業(yè)道德、社會責(zé)任方面達到世界標(biāo)準(zhǔn)。

    打造世界級的領(lǐng)導(dǎo)團隊和世界級的經(jīng)理人隊伍

    在這方面，中國企業(yè)怎么做都不嫌太多，因為我們的基礎(chǔ)太差。

    中國企業(yè)的 30 年，是高速成長中自己摸索的 30 年。我們的經(jīng)理人基本沒有師傅和榜樣，在實踐中常常通過嘗試與錯誤的方式來學(xué)習(xí)、進步。

    通過嘗試、摸石頭過河的方式成長起來的中國經(jīng)理人，有人經(jīng)過“實踐出真知”，成為超級優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人 。但總體來說效率不高，因為在缺乏系統(tǒng)性培養(yǎng)的情況下，很多人經(jīng)過了實踐也很難產(chǎn)生“真知”。這是中國企業(yè)經(jīng)理人普遍水平不高的重要原因之一。

    這一現(xiàn)象不僅存在于企業(yè)的中層和基層，也同樣存在于企業(yè)的高層。

    有專家說“中國沒有世界級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人”，在我看來，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中的佼佼者已經(jīng)具備相當(dāng)高的水平，但他們的軟肋是缺乏“世界級的領(lǐng)導(dǎo)團隊”。[page]

    在中國，找一幫聰明能干的人在一起干活已經(jīng)不易，更難的是讓這幫聰明能干的人擁有共同的使命、愿景和價值觀，大家懷抱一個夢想去干一番事業(yè)。這也常常是企業(yè)一把手最感頭疼的事情。

    于是，在中國企業(yè)中出現(xiàn)了很多“一頭獅子帶領(lǐng)一群羊”的領(lǐng)導(dǎo)團隊模式，即強勢、充滿魅力、“英明”的一把手帶領(lǐng)比自己平庸得多的副手們。盡管他們當(dāng)中的一些人似乎每天都在抱怨副手們的平庸，但這種結(jié)構(gòu)似乎是最穩(wěn)定的，誰也不想打破這種平衡，日子就這樣一天一天地過。這種情況并不一定維持不下去，但要成就卓越，并取得持續(xù)成功，這種模式將成為很大的瓶頸。生意日益復(fù)雜，一把手也有看不清未來的時候。等到一把手“江郎才盡”的那一天，企業(yè)可能就玩完了。更不用說，如果一把手因為各種原因，突然離開崗位，那整個領(lǐng)導(dǎo)團隊或企業(yè)就會陷于茫然不知所措之中。

    那么，怎樣才能打造世界級的領(lǐng)導(dǎo)團隊和世界級的經(jīng)理人隊伍呢？

    首先，要建立一個不只“形似”更具“神似”的管理和領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展體系，年復(fù)一年地執(zhí)行下去，并且不斷追求完善。

    很多中國優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)建立了這樣的體系，他們會說，“這些系統(tǒng)我們都有啊。”問題是其執(zhí)行的質(zhì)量。這些企業(yè)建立的很多體系，還無法做到對領(lǐng)導(dǎo)人的“早期發(fā)現(xiàn)、早期培養(yǎng)”；還無法做到對業(yè)務(wù)結(jié)果和人的發(fā)展“兩手都要抓，兩手都要硬”；還無法真正實施“高潛能者發(fā)展計劃”；還無法創(chuàng)造出“領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人”的習(xí)慣和文化。而這些境界都是世界級的企業(yè)一定能夠做到的。這種境界沒有 3~5 年的用心和努力是做不到的。

    建設(shè)世界級的領(lǐng)導(dǎo)團隊，也需要經(jīng)營，需要長時間的努力。領(lǐng)導(dǎo)團隊的一把手——班長——需要盡可能地挑選好的隊員，并創(chuàng)造條件使他們相互了解，讓團隊成員在矛盾和危機中經(jīng)受暴風(fēng)雨般的考驗，然后找到合而不同的建設(shè)性共事的方式。

    領(lǐng)導(dǎo)團隊的“班長”不僅需要為企業(yè)和團隊明確方法、建立愿景，還需要為領(lǐng)導(dǎo)團隊的成員建立團隊的規(guī)矩——行為準(zhǔn)則和游戲規(guī)則。特別重要的是，如果團隊中出現(xiàn)破壞規(guī)矩的情況，“班長”應(yīng)該親自處理破壞規(guī)矩的團隊成員，而不是授權(quán)他人。

    “班長”還需要引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團隊成員明確分工，并促使團隊成員相互依賴地去達成共同的目標(biāo)。“班長”要在團隊中建設(shè)文化和氛圍，使得團隊成員內(nèi)心感到“我離不開你，你離不開我”。這種成員之間的心理契約，導(dǎo)致了互相之間的補臺而不是拆臺，尤其是在企業(yè)經(jīng)歷危機考驗的時候。

    此外，領(lǐng)導(dǎo)團隊的“班長”還需要關(guān)注每一位成員的成長。有時候，領(lǐng)導(dǎo)團隊的問題是因為成員之間成長速度出現(xiàn)快慢造成的。“班長”需要為團隊的每一位成員提供學(xué)習(xí)和成長的資源和支持。慢慢地，這頭“獅子”帶領(lǐng)下的“那群羊”便成長起來了，變成了“一群狼”。

    這種對領(lǐng)導(dǎo)團隊的經(jīng)營，往往不是那些富有魅力、“英明”的一把手們所擅長的，他們需要學(xué)習(xí)如何經(jīng)營和建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)團隊。

    圍繞客戶需要不斷創(chuàng)新，以持續(xù)提升產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力

    世界級的企業(yè)做到了圍繞客戶不斷創(chuàng)新，以持續(xù)提升產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力。

    而中國很多企業(yè)，包括那些優(yōu)秀企業(yè)，對客戶需要的深入研究還停留在中小學(xué)生的水平，因此還無法真正圍繞客戶需要進行創(chuàng)新，以提升產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力。[page]

    原因之一可能是，中國市場的高速成長，使得企業(yè)更關(guān)注外延式增長，這種跑馬圈地式的規(guī)模擴張，使人們忽視了精耕細(xì)作式的內(nèi)涵式增長。

    原因之二是中國企業(yè)很多的一把手及高層領(lǐng)導(dǎo)離客戶太遠(yuǎn)了，與客戶在一起的時間太少了。這妨礙了他們對客戶需要進行第一手的觀察和研究，也無法給整個組織傳達關(guān)注客戶需要的信息。

    此外，很多中國企業(yè)，包括優(yōu)秀企業(yè)，在關(guān)注中國最大的消費群體——農(nóng)村消費者——的需要方面，做得還很不夠。我們在對印度優(yōu)秀 CEO 的研究中發(fā)現(xiàn)，印度優(yōu)秀企業(yè)很多年前就手對印度最貧困人群的消費需要進行研究，并不斷開發(fā)出滿足他們需要、提高他們生活質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。這些產(chǎn)品和服務(wù)包括全球最便宜的醫(yī)療服務(wù)（如假肢）、最便宜的手機、最便宜的 IT 服務(wù)（在農(nóng)村建互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)站）、最便宜的日用品（如肥皂）、最便宜的金融服務(wù)（窮人銀行），甚至是最便宜的汽車。印度的優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人用實踐證明，他們可以開發(fā)出恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，為印度最貧困的人群提供服務(wù)，同時獲得商業(yè)上的成功。

    當(dāng)然，在圍繞客戶需要進行創(chuàng)新方面，中國的很多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)頗有建樹。今年“最受贊賞的中國公司”全明星榜第一名的海爾，一直非常關(guān)注圍繞客戶需要進行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。他們已經(jīng)在根據(jù)農(nóng)村市場和農(nóng)村消費者的需要，不斷加大研發(fā)投入和產(chǎn)品創(chuàng)新，在中國市場上深耕細(xì)作。

    還有一位四年來多次上榜的一家“最受贊賞的中國企業(yè)”的一把手，多年來一直堅持每年用近一百天甚至超過一百天來拜訪客戶，他從與客戶的互動中得到很多的靈感，并推動企業(yè)不斷開發(fā)出很多成功的新產(chǎn)品。

    根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的需要，不斷進行管理創(chuàng)新和組織變革

    世界級的企業(yè)擁有這樣的能力：能夠根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的需要，不斷進行“生產(chǎn)關(guān)系”的調(diào)整，以適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。對于這些企業(yè)來說，管理創(chuàng)新和組織變革是“隨需應(yīng)變”的。

    而中國企業(yè)（包括優(yōu)秀企業(yè)）在這些管理創(chuàng)新和組織變革方面，常常顯得很被動，甚至錯失良機，使得競爭力下降。

    在談到管理創(chuàng)新和組織變革方面，最重要的恐怕是如何解決好“條塊”的關(guān)系問題（矩陣式管理）和建設(shè)高效總部的問題。

    中國地域廣大，企業(yè)不可能什么事情都由總部來決定。一定要由“諸侯”根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r相機行事。但當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大時，需要全局性地規(guī)范一些事情，而不能過分強調(diào)區(qū)域的特殊性。同時，不斷產(chǎn)生的新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線（條）之間、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線（條）與區(qū)域（塊）之間、特殊的客戶群和渠道與條塊之間，在一個復(fù)雜的矩陣關(guān)系中產(chǎn)生了互動。到底是“條”管“塊”控，還是“塊”管“條”控，“條塊”如何高度協(xié)同配合，變得異常復(fù)雜和富有挑戰(zhàn)性。

    中國企業(yè)在嘗試建設(shè)高效總部、推行矩陣式管理的過程中，遭遇到很大的困難。成功的例子并不多見，而失敗的原因似乎是非常相似的。

    第一個原因是文化和領(lǐng)導(dǎo)力不支持。矩陣式的管理模式要求條與條之間、條塊之間的領(lǐng)導(dǎo)人相互合作，取長補短，并互相體諒各自的難處，懂得合而不同地解決問題，達成共同目標(biāo)。[page]

    第二個原因是相關(guān)人才短缺。在建設(shè)高效總部和推進矩陣式管理的過程中，中國企業(yè)常常找不到稱職的總部業(yè)務(wù)和職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人。因為這些崗位需要具有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略思考、視野覆蓋廣闊區(qū)域，既能制定政策，又能影響“諸侯”的人才。這些崗位如果提拔“諸侯”來承擔(dān)，可能太過操作性，不夠戰(zhàn)略性，并缺乏總部經(jīng)驗和人脈；如果由原來總部的人員擔(dān)任，因為缺乏區(qū)域和實戰(zhàn)經(jīng)驗，事實上難以與強勢的“諸侯”們有效互動。

    第三個原因是無法有效激勵“諸侯”。因為矩陣式改革并加強總部建設(shè)，常常意味要調(diào)整“諸侯”的責(zé)任和權(quán)力，這自然會遭到“諸侯”們的反彈。這一問題不處理好，也會使組織變革難以為繼。因此，在推進矩陣式管理體系的過程中，充分調(diào)動“諸侯”的積極性，是至關(guān)重要的。

    如何把矩陣型的組織模式搞成功，是中國優(yōu)秀企業(yè)真正做大做強必須要過的“關(guān)”或“坎”。

    解決這一棘手問題，沒有捷徑，只能循序漸進，通過“軟硬兼施、雙管齊下”的方式解決。“硬”的方面，需要對相關(guān)的管控模式、管理流程、組織架構(gòu)和崗位設(shè)置、績效指標(biāo)、薪酬待遇等進行設(shè)計，以快速明確新的管理模式的實質(zhì)；“軟”的方面，是通過討論、辯論、溝通、培訓(xùn)、實踐與反思等方式，塑造必要的行為、能力、價值觀，使得組織變革能夠可持續(xù)進行下去。

    在商業(yè)道德、社會責(zé)任方面達到世界標(biāo)準(zhǔn)

    一個不能在商業(yè)道德、社會責(zé)任方面達到普世標(biāo)準(zhǔn)的公司，是很難成為世界級企業(yè)的。中國很多企業(yè)（包括有些優(yōu)秀企業(yè)）在這方面都有瑕疵。中國的領(lǐng)先企業(yè)在這方面需要用最高的標(biāo)準(zhǔn)來約束自己，毫不妥協(xié)。

    作為一個即將成為世界第二大經(jīng)濟體的大國來說，中國一定要產(chǎn)生一批世界級的企業(yè)，否則中國的經(jīng)濟將難以持續(xù)成功。建設(shè)世界級企業(yè)的目標(biāo)是令人興奮并值得追求的。中國優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家們，加油吧！