組織能力更能決定多元化努力的成敗

　　組織能力與多元化

　　□ 文 龔偉同

　　業(yè)界對于多元化戰(zhàn)略與聚焦戰(zhàn)略的爭論，如果說已有定論的話，那就是二者各有千秋。在現(xiàn)實中，既有從聚焦戰(zhàn)略走向多元化的，亦有反其道而行之的。

　　前些年家電企業(yè)萬和推行有限多元化戰(zhàn)略獲得成功之后，一時間不少企業(yè)紛紛走上了這條有中國特色的“中庸”之道。然而，萬和并沒有在這條道上一直走下去。2005年開始，萬和放棄了“有限多元化”戰(zhàn)略，專注于燃?xì)饩咧圃鞓I(yè)務(wù)。2008年，其燃?xì)鉄崴麂N量增長了35%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均增幅。

　　萬和的例子很有典型性。正如一副對聯(lián)所寫的：“讀書好，種田好，學(xué)好都好”。兩種戰(zhàn)略，尤其是多元化戰(zhàn)略是否能夠成功，很大程度上取決于組織的能力。

　　何為組織能力(確切地說應(yīng)該是“組織的能力”)？根據(jù)一些學(xué)者的定義，所謂的組織能力是指一個組織內(nèi)機(jī)器與人力資源相結(jié)合所形成的能力。我傾向于將其定義為：一個組織動員內(nèi)外部資源實現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。

　　像人一樣，企業(yè)的組織能力也強(qiáng)弱各異。即使是同一個企業(yè)，在不同時期其組織能力也可能不同。正因如此，我們能夠看到相同規(guī)模的企業(yè)經(jīng)過數(shù)年發(fā)展后其命運卻天壤之別，而同一個企業(yè)在不同領(lǐng)導(dǎo)人管理下，其業(yè)績也可能判若云泥。

　　組織能力由兩大要素構(gòu)成，即組織效率和資源動員能力。組織效率包括決策速度、市場速度以及執(zhí)行成本。決策速度自不必贅言。市場速度是包括了新產(chǎn)品上市速度、對競爭對手或潛在對手的市場行為做出反應(yīng)的速度、對客戶需求做出正確反應(yīng)的速度等。執(zhí)行成本是指完成重要目標(biāo)所耗費的成本(包括時間、人力、財力)。執(zhí)行成本越低表明組織效率越高。

　　資源動員能力是指企業(yè)為實現(xiàn)其目標(biāo)動員和利用內(nèi)部及外部資源的能力?？赡懿簧倨髽I(yè)都存在一種錯覺，認(rèn)為內(nèi)部資源的動員不存在任何問題，想怎么用就怎么用。其實不然。一個跨國公司在動用其在某一地區(qū)的資源時，可能會遇到地區(qū)經(jīng)理的反對或消極反應(yīng)，即使運用資源是為了完成某項對企業(yè)至關(guān)重要的任務(wù)。這樣的例子不勝枚舉。至于外部資源動用受到的限制就大得多了，比如獲取銀行貸款、爭取工會支持、爭取各種政策支持等等。在動員外部資源方面，企業(yè)之間的能力差異會表現(xiàn)得異常明顯?？梢?，與執(zhí)行力相比，組織能力更能決定企業(yè)的成敗。

　　那么，該如何評估企業(yè)的組織能力呢？或者說有哪些指標(biāo)能夠反映出組織能力的強(qiáng)弱？除了對與組織效率和資源動員能力直接相關(guān)的各項指標(biāo)進(jìn)行評估外，還有4項間接指標(biāo)也能反映出企業(yè)的組織能力。一是客戶滿意度，二是與同行業(yè)企業(yè)相比人均營利能力(尤其是平均每名管理人員的營利能力)，三是管理人員占員工總額的比率，四是員工滿意度。

　　為什么這幾項間接指標(biāo)能反映出組織能力的強(qiáng)弱呢？客戶滿意度實際上是對企業(yè)商業(yè)活動結(jié)果最直接的反饋?？蛻魸M意度低的企業(yè)絕對稱不上組織能力強(qiáng)的企業(yè)。再看第2項指標(biāo)，人均(特別是平均每名管理人員)營利能力更能反映出企業(yè)的真實獲利能力，如果同一行業(yè)內(nèi)的兩家企業(yè)總體營利能力旗鼓相當(dāng)，而A公司的員工或管理人員比B公司少，那么我們就能大體上斷定A的組織能力比B強(qiáng)。第3項指標(biāo)反映出了管理人員管理幅度的大小和企業(yè)效率的高低。管理人員占員工總額的比例越大，說明平均每名管理人員管理的員工越少，這也就相應(yīng)地說明該企業(yè)效率較低，管理人員在該企業(yè)內(nèi)的管理幅度較小，企業(yè)的組織能力便越弱。員工滿意度之所以也能反映出組織能力，是因為企業(yè)的主體是人，組織能力要通過員工的能力轉(zhuǎn)化而來，士氣低落的企業(yè)，其組織能力不可能高。

　　影響組織能力的因素有三，即人員構(gòu)成、組織結(jié)構(gòu)和制度體系。在組織結(jié)構(gòu)和制度體系相似的情況下，組織能力如何將直接由企業(yè)人員構(gòu)成決定。一個獅群和一個羊群的能力顯然是不同的。企業(yè)人員所發(fā)揮出來的能力直接影響到整個組織的能力，帕米薩諾在任IBM公司CEO后不久提出了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略設(shè)想。IBM意識到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成功的前提是人的轉(zhuǎn)變。在這個背景下，2003年夏IBM聘請專門從事經(jīng)理人培養(yǎng)咨詢的合益集團(tuán)(Hay Group)對IBM公司33名優(yōu)秀經(jīng)理進(jìn)行一系列訪問，最后確定了公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)理們所需的能力，并以此為依據(jù)確定公司轉(zhuǎn)型中的人才構(gòu)成。

　　多數(shù)企業(yè)都有一套較為完善的人力資源機(jī)制，因此企業(yè)人員構(gòu)成基本上是在企業(yè)控制范圍內(nèi)的。然而，即使進(jìn)入企業(yè)的所有人都很有能力，如果沒有合適的組織結(jié)構(gòu)和制度體系，人的能力就無法轉(zhuǎn)化為組織能力。我們在許多企業(yè)扭轉(zhuǎn)頹勢的案例中看到，在裁員、進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和改革制度體系之后，企業(yè)重新煥發(fā)出活力。在菲亞特的復(fù)蘇中，這點就非常明顯，菲亞特的裁員幅度并不大，而且裁減的重點放在管理人員一層。這就是說，其裁員并不是出于單純的削減成本。隨著管理層級的扁平化以及相關(guān)制度的革新，菲亞特雖然人員減少了，但組織能力卻有了大幅提高。

　　組織能力又可分為絕對組織能力和相對組織能力，決定企業(yè)多元化努力成敗的往往不是絕對組織能力，而是相對組織能力。絕對組織能力是指企業(yè)整體的組織能力，相對組織能力則是指企業(yè)相對于其他企業(yè)在某方面所擁有的組織能力。只要措施得當(dāng)，即使是絕對能力稍弱的企業(yè)也能形成較高的相對組織能力，并在某個領(lǐng)域打敗絕對能力較強(qiáng)的對手。

　　我們看看德州儀器和英特爾之間相對組織能力的消長。德州儀器早些年實行多元化戰(zhàn)略，不僅涉足芯片，還進(jìn)入了雷達(dá)、導(dǎo)彈制導(dǎo)系統(tǒng)、軟件、石油和天然氣勘探服務(wù)等業(yè)務(wù)。1980年代，PC芯片新貴英特爾利用其相對組織能力，迫使德州儀器在1990年代初期退出了PC芯片業(yè)務(wù)。隨即，德州儀器轉(zhuǎn)戰(zhàn)手機(jī)芯片業(yè)務(wù)。并在大尺寸電視機(jī)芯片領(lǐng)域獲得了成功，無望競爭的英特爾不得不放棄了類似產(chǎn)品的開發(fā)。2006年，英特爾宣布放棄手機(jī)芯片業(yè)務(wù)。對于英特爾折戟手機(jī)芯片的原因，一些分析師認(rèn)為這是因為英特爾從未給予手機(jī)芯片業(yè)務(wù)以應(yīng)有的重視。英特爾在手機(jī)芯片方面的敗績與其相對組織能力，或確切地說與其內(nèi)部資源動員能力方面的缺陷有密切關(guān)系。

　　由此可見，決定企業(yè)是否適合實行多元化戰(zhàn)略以及多元化的深度，主要依據(jù)除了看市場機(jī)會之外，還要看其組織能力。組織能力強(qiáng)的可以實行多元化，如果認(rèn)為組織能力還不足以支持其多元化，那么還是走聚焦戰(zhàn)略為宜。前些年萬和實行有限多元化時，其多元化有一個顯著特點，就是當(dāng)萬和的規(guī)模和實力足以支持?jǐn)U張，并且擴(kuò)張能力大于擴(kuò)張目標(biāo)，戰(zhàn)略管理能力足以應(yīng)對行業(yè)變化與風(fēng)險的時候，萬和才進(jìn)行擴(kuò)張。其創(chuàng)始人盧楚其歸結(jié)為一種“有余”的理念。盧楚其認(rèn)為，用12分力氣做事，可能只能出10分成績，而用10分力氣做事，則可能只得8分甚至不及格。

　　那么，為什么后來萬和又會轉(zhuǎn)走聚焦戰(zhàn)略呢？關(guān)鍵也在組織能力上。在推行有限多元化戰(zhàn)略后大約兩年時間，萬和再次遭遇到增長門檻。不僅如此，作為一個熱水器品牌，萬和的影響力始終無法超越海爾、萬家樂和華帝。在此情況下，萬和決定將其戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整為成為中國燃?xì)饩哳I(lǐng)導(dǎo)者、世界燃?xì)饩咧圃熘行?。之后，萬和圍繞該目標(biāo)進(jìn)行了人事、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等方面的調(diào)整，從而使其組織能力與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。

　　菲亞特集團(tuán)的例子同樣也說明了相對組織能力在多元化方面的重要性。前些年，菲亞特集團(tuán)在進(jìn)行多元化擴(kuò)張時涉足了保險、金融和能源等領(lǐng)域。由于該集團(tuán)在絕對組織能力下降的同時，其相對組織能力也明顯下降，整個組織存在巨大浪費，官僚主義盛行，管理人員不僅管理幅度小，管理能力也較低。結(jié)果，其傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)汽車被忽視，市場份額大幅下降。1990年代，菲亞特汽車在意大利市場的份額仍有52%，到2003年已下降至28%以下，菲亞特集團(tuán)也因此岌岌可危。

　　企業(yè)在決定“做什么”之前，不妨先想想，它具有什么樣的組織能力，也就是說它“能做什么”。

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