施振榮對話創(chuàng)業(yè)家：企業(yè)文化下班聊天中形成

　　65歲的“臺灣IT教父”、智融集團董事長施振榮的退休生活依然很忙，他把自己的時間分為四部分，一是為自己的公益事業(yè)而低調奔走；二是看書學習和寫書；三是“臺灣島內深度游”；四是為智融集團做事。“智融”二字取義“融通智慧”，作為宏碁集團創(chuàng)始人，施先生如今的一部分心力花在如何“不留一手”地把自己多年創(chuàng)業(yè)打拼、經營企業(yè)的經驗教訓與后輩華人企業(yè)家分享。

　　近日，施振榮事隔3年之后再次飛赴大陸，參加智融集團旗下智基創(chuàng)投(原宏碁創(chuàng)投)一年一度的第10屆“國際投資人年會暨智基創(chuàng)投論壇”，會后他與10多名智基創(chuàng)投所投資的企業(yè)負責人進行了一次閉門的內部座談?！渡虅罩芸酚行沂苎月犃诉@次“溝通至內心深處”的對話，并征得施先生與智基創(chuàng)投授權，將部分對話精彩內容刊出以饗讀者。

　　創(chuàng)業(yè)家甲：施先生您好，我們公司已有4年的歷史，前幾年靠自己在行業(yè)中的積累慢慢做起來，但最近幾個月發(fā)現(xiàn)市場上的機會越來越多，現(xiàn)有團隊的能力和知識不夠用了，可能需要引入新的人才。這時候我們發(fā)現(xiàn)引入外來人才的成本相當高，現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)團隊的薪酬水平及期權不見得有足夠的吸引力，我們又怕打破企業(yè)現(xiàn)有的薪酬結構，按您的經驗，企業(yè)該用什么方式在不同的階段引入發(fā)展所需的人才？

　　施振榮：企業(yè)每一個不同的成長階段都需要有不同經營人才的核心能力，引入外來人才帶來兩個問題，一個是薪酬激勵，一個是文化融合。在美國，薪酬環(huán)境和創(chuàng)業(yè)文化使這兩個問題比較容易解決，創(chuàng)業(yè)者擁有公司的股票，就比較容易放棄公司的主導權。而且形勢比人強，投資人看到創(chuàng)業(yè)者沒有經驗抓住市場機會的時候，就會馬上逼他換人。

　　但在華人企業(yè)里這是相對比較難的。要有這個體會不容易，像我是比較早體會到這一點。在1986年宏公司成立10年之際，我開始實施一個“龍騰國際，龍夢成真”的計劃，從外面引進了很多人才。最多是從外資企業(yè)引進的，因為我們要國際化，我從IBM請來了劉英武，最后把我的位置讓給他了，由他來主導。他確實帶來了很多大公司的機制和想法，我們學習了很多。另一方面，宏碁第二代管理者比如盧宏鎰、李耀、林憲銘、王振堂等等，都在這個過程中學習了大企業(yè)如何運作。

　　但后來因為兩個問題劉英武3年以后就辭職離開了，一是外界的產業(yè)競爭非常激烈，尤其在美國虧損加重，企業(yè)虧錢，他就很辛苦。再加上臺灣企業(yè)的文化和美國不同，美國企業(yè)資源多，做事情都是通過組織運作，而我們在臺灣創(chuàng)業(yè)的時候條件有限，這里面創(chuàng)業(yè)精神和正規(guī)作戰(zhàn)的文化有一些沖突，沒有辦法融合。

　　所以一個企業(yè)成長，可能現(xiàn)有團隊包括CEO自己，一定要重視自我成長的機會，要去學習大的組織應該怎么運作，多去請教。當然如果引進有專業(yè)知識的人才進來，最大的問題是薪水。當時劉英武在IBM是職位最高的華人(副總裁)，我為什么能吸引他來，一是我給他相對不差的待遇，第二就是授權，因為每個人不僅追求收入，他能做什么事情也很重要。甚至于當時我在臺灣引進了很多IBM和惠普的人，他們進宏碁時薪水還打過折，但我跟他們保證，如果公司賺錢，你拿的報酬比在外資公司還高，而且他能夠做主。在外商公司他可能有什么理想也做不了主，無法發(fā)揮。

　　所以你要給自己想引進的人才合適的誘因，要和他做溝通，要根據(jù)他的專業(yè)知識，先定義清楚他將要在企業(yè)中扮演的角色；其次你要解決信息不對稱的問題，各行各業(yè)都有不同的knowhow(門道)，兩個專業(yè)背景的人要進行融合，多多少少你要進一步也要退一步。所謂進一步，就是盡量去了解他在另外一個領域想些什么；退一步，就是在兩方還沒有足夠了解的情況下，盡量多支持對方的思維，給他一些發(fā)揮的空間。否則你一句話“你不懂”，他就心里較勁了，“看誰懂”。這就會產生問題。

　　還有就是引入的新人與舊人之間要氣氛融合，要有化學反應。以前我們新的高級主管進來，下屬都要對他進行面試，下屬同意了才能空降進來。就是這樣，也可能會失敗，因為新來的人薪酬很高，組織對他的期望很高，初期一有不順，效益不好的話，大家互相就沒有信心。所以一定要內部的所有人也同意有這樣的一個磨合期，有這個共識才好。

　　另外一個選擇，你可以早一點找一個有潛力的人進來，一起成長。不一定給他高職位，因為他在這個領域還沒有具備足夠的專業(yè)經驗和能力，你可以看他的學習能力、與人合作的能力。如果有潛力的話，可能雙方更容易打成一片，互相學習。異業(yè)學習實際上也是很重要的。

　　創(chuàng)業(yè)家乙：我們試圖建立一個學習型組織，但現(xiàn)在面臨的困難是從上到下推行這種學習的理念時，發(fā)現(xiàn)要扭轉一個人的既有思維，讓全公司200多人都意識到要學習要提高，是蠻困難的一件事。我想請教施先生，形成公司內部的一種精氣神，或者企業(yè)的魂，需要一個怎樣的過程，有什么技巧？

　　施振榮：企業(yè)文化對于一家公司長期的發(fā)展是非常非常重要的，是企業(yè)往上成長的一個很基本的架構，我把它稱為無形的基礎設施。好的企業(yè)文化，可以使企業(yè)順的時候很順，成長很快；不順的時候，已經建立好的企業(yè)文化是企業(yè)再造轉型的一個很重要的基礎。不管你規(guī)模多大，我的建議是越早建立企業(yè)文化越好，而且最好是企業(yè)發(fā)展順利的時候建立文化。我曾經在1991年遇到一些困境，當時邀請一個朋友來給我參謀如何建立一種文化，后來弄了半天發(fā)現(xiàn)，當一家企業(yè)面對困境的時候，難以建立企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化中一個很重要的是價值觀，即我們相信什么是對的，比如人性本善，“不留一手”。當宏碁還是小組織的時候，我們提“馬拉松精神”、“窮小子文化”，因為是窮小子，所以大家要追求出頭的一天，要拼。后來公司條件越來越好，我不得不修正了，改成“平民文化”，但我知道一旦我改成貴族文化，企業(yè)就一定沒有競爭力。

　　要形成一個企業(yè)文化，實際上都不是在正式的場合，而是下班時候大家聊天形成的。因為文化是環(huán)境價值觀，不是我的價值觀，作為一個CEO要了解整個組織的未來需要什么文化，試探一些人的想法，取得一個共識。比如說“人性本善”，我們做人事HR的主管每次都反對，問我怎么控制員工上班準不準時、蹺不蹺班？我告訴他講，人性本善的好處就是這么多人加班我們可以不給加班費，大家潛能容易發(fā)揮，做得比較舒服。因為我們做腦力密集型工作，人在辦公室，腦子在哪里你不知道，所以尊重個人的環(huán)境更有利。

　　做企業(yè)文化，中間層的干部扮演很重要的角色。因為要落實一個價值觀，你要用有效的語言去做溝通，CEO有三頭六臂也沒用，要靠組織的力量來推動。企業(yè)文化不是靠講的，而是落實到行為，落實到每個人每天想的和做的，整個企業(yè)從上到下都要和企業(yè)文化的訴求相符合，才會有效。否則他進公司的時候看到公司寫的一大堆企業(yè)文化，進來后看到周圍同仁不見得是這樣子，他就無所謂了。

　　所以企業(yè)文化要言行一致，中間干部要扮演很重要的角色。這就要求這些干部了解企業(yè)價值觀和口號形成的背景和過程，它的精神是什么。這也是常常在一起深入聊天，慢慢才有體會的。

　　還有就是，如果企業(yè)一下子擴展的太快，對企業(yè)文化的形成也是不利的。我們把一個組織里的文化看成一個小小社會，在早期，如果你要塑造一個和外面的文化不盡相同的文化，假如你不認同外面的文化，就要從開始就塑造新的文化。我當初不認同臺灣公司治理的一些文化，比如把借來的錢當自己的錢，短期資金做長期投資，公私不分，采購拿回扣等等。我自己又是采購出身的，所以在創(chuàng)業(yè)一開始我就跟創(chuàng)業(yè)伙伴和后來加盟的人講明，我們不認同一些文化。

　　創(chuàng)業(yè)家丙：施先生，假如公司在創(chuàng)業(yè)的過程中碰到一些困難，比如一款產品開發(fā)失利，或者內部人事上的失誤，總而言之如果團隊打了一場敗仗，甚至更為糟糕的連續(xù)打敗仗，團隊和整個公司的士氣出現(xiàn)低迷，這時候CEO和團隊的核心成員有哪些可以遵循的原則和技巧來度過難關？

　　施振榮：首先，事先要確定不打輸不起的仗。有很多挑戰(zhàn)可能都是我們能力范圍之外的，企業(yè)的擴充、成長要有選擇性，不要超出你的能力范圍太多。你不能一敗涂地，要還能東山再起，如果一敗涂地再重獲機會非常困難，除非歸零重新開始。企業(yè)發(fā)展到一定程度總是不希望歸零的。

　　賽事是我們可以選擇的，企業(yè)的事務就是選擇做哪一些產品、做哪一些市場，所以我們自己有選擇的余地。我總可以不打這個產品或這個市場上的戰(zhàn)爭，選擇另外一個。所以在不斷擴張的時候，要思考我如何有效的掌握機會，萬一不順的話，會不會影響我的長期發(fā)展，不能因為這次失敗使我的信譽掃地、資源耗盡、信心喪失。只要不是這樣，你就可以把那個可以承受的失敗看作是成長的必經之路，因為組織不斷在做中學，打完這場仗，你一定會更上一層樓。

　　如果還可以再打仗，一切就好辦。面子先不要了，因為你已經打了敗仗了嘛。我常常說我最不要面子了，我要命，命在比面子在更重要，中國人常常要面子把命都丟掉了。然后很重要的是檢討為什么會打敗仗，是能力不足，還是競爭激烈？不管什么理由，創(chuàng)業(yè)犯錯難免，你總可以重新找到一個發(fā)揮空間。

　　檢討完了就是臥薪嘗膽，再重新出發(fā)。這個過程里面最怕的就是沒有信心再去打一場新仗，那么就要有心理建設。心理建設就是把過去的事情檢討，把未來的可能性和應對策略想清楚，把我們的弱點在新策略中加以規(guī)避。我個人的經驗是把自己的弱點做優(yōu)先考量。很多人談策略都是以自己的優(yōu)勢作為策略的主軸，我反而不是這樣。我的想法是：我的優(yōu)勢我不會忘記，不可能得不到發(fā)揮，但如果我的策略沒有思考到我的弱點和局限，那再打仗時弱點暴露出來，一定又要吃虧。

　　但弱點并不是不改善。一次戰(zhàn)役打贏了，有戰(zhàn)利品了，就有機會彌補自己的弱點。比如資金不足，那我不跟人家打資金戰(zhàn)爭，規(guī)模不足就不打規(guī)模戰(zhàn)，等有條件了再打。我一定要思考出一個相對比較有勝算、失敗之后也不會一敗涂地的發(fā)展策略。當然在這個過程中總是要損兵折將的，這不是最要緊的，最要緊的是整個團隊的信心。

　　在整個戰(zhàn)役里面如果有決策失誤的時候，總是要有人負責，如果是一個主管，可能他的能力不足，不能勝任那個角色的時候，組織的隊形就有必要作調整了。作調整的原因是第一考慮整個組織的能力，另一方面還是樹立信心。并不是否定那個人的能力，而可能是位置不對，換一個位置可能對組織的信心又會有所幫助。

　　創(chuàng)業(yè)家丁：想請教您企業(yè)CEO在看到未來的需求時，如何掌握好提前投資的節(jié)奏？

　　施振榮：我們最大的盲點可能是自己的想法。很多時候我們把自己的技術、產品想得很好，但經營企業(yè)是要由客戶買單的，如果人家不買單，你就要檢討了。到底是時機不成熟，還是你提供的信息不清楚，或者你提供的產品不符合他的需求？企業(yè)是為市場需求而存在的，當然這個需求是我們假設的，真的需求是怎么樣的，要面對現(xiàn)實。

　　客戶不懂，消費者不來買單，這是誰的責任？不能怨消費者，只能自己去調整。調整我們的賣點、產品服務，和客戶進行有效的溝通，甚至教育。產品推廣和教育市場“1+1”，都需要有人替你買單。世間最偉大的創(chuàng)新發(fā)明，市場不一定馬上買單。有時候一個產品的研發(fā)成本只要花1元錢，教育市場卻要花10元錢以上，更麻煩的是還需要10年時間。整個教育過程的時間和成本是無法想象的。

　　所以你想把一個市場弄成的話，一定要考慮你還有多少資源。你的資源是有限的，你要先確認目標市場是否能在你的資源允許的時間范圍內接受你的產品，所以滾雪球的思維是非常重要的，你要找到一個點讓它能夠滾動。要滾動起來的話，你的資源要夠，時間要夠。

　　創(chuàng)業(yè)家戊：但我們創(chuàng)業(yè)企業(yè)一沒錢，二沒資源，有沒有什么低成本的方法實現(xiàn)自己品牌的推廣，或者完成市場教育？

　　施振榮：我想最重要是“種子”。我們大家在創(chuàng)業(yè)的時候，實際上都在經營一顆優(yōu)良的種子，你要讓種子的客觀環(huán)境慢慢去形成。品牌有兩個最重要的，一是定位和價值，二是知名度。你要先把自己種子的價值開發(fā)出來，這個種子好，客戶滿意度高、贏利空間大、容易復制，同時還要建立起競爭壁壘，也就是內部的一系列組織能力。有了種子以后，在美國接下來就比較容易，因為它市場比較開放，資金多，只要有種子一出現(xiàn)，資源自然就進來了，馬上雪球就滾起來了，擋都擋不住。

　　有了一顆種子以后，還要建立一個“灘頭堡”。因為你塑造一顆種子開花結果后，外界和內部員工都會期待你開發(fā)另一顆種子，再展一片天。像Google，它不斷開發(fā)種子，幾乎要翻微軟的盤。

　　微軟最大的財產是什么？就是我們使用電腦的習慣，要翻盤就只能慢慢改變用戶用電腦的習慣。Google慢慢讓消費者用它的產品，養(yǎng)成習慣，這也不是一天兩天。但最近Google的品牌價值是第7名了，微軟是第3名，這么快的時間，Google恐怕是有史以來品牌價值增長最快的一個品牌，只有十幾年的功夫而已。

　　創(chuàng)業(yè)家己：VC投資我們企業(yè)之后，相對來說資金不成問題，但像我們很多創(chuàng)業(yè)者通常在業(yè)務上很強，有市場拓展能力或創(chuàng)新能力，但是財務知識方面比較弱，您對這種類型的CEO有何建議？

　　施振榮：早期宏碁的財務是我太太在管，她管得很緊，但是后來我都交出去由專業(yè)經理人來做。我在做宏碁的時候，最重視的就是財務。財務有一些基本的原則，比如說第一不用短期資金做長期投資，只能買原材料，不能用于擴張組織，也不能做研發(fā)；第二絕對不為別人的借貸提供背書和擔保，因為這個風險我沒辦法控制，所以要百分之百的避免；第三就是做生意不放賬，除了政府以外。這個傳統(tǒng)至今仍有，今年美國的家電賣場CircuitCity倒閉，全世界只有一家供貨商避免了損失，就是宏碁。

　　公司治理不是靠證監(jiān)會的規(guī)定，這些原則都是通過專業(yè)經理人去執(zhí)行。財務的東西是紀律，CEO要約束自己，如果CEO不自律的話，CFO就會頭大了，因為他是CEO雇來的，要配合CEO。所以，財務管理有很多專業(yè)的內容，但最基本的原則CEO要知道。像我自己有一段時間經驗不足，公司上市以后錢很多，買了很多房地產，到處擴張。這本來也是合理的，如果公司繼續(xù)能賺錢，我的資金也是夠的，但公司一旦虧本就籌不到錢了，你的資金都轉去做長期投資了。當時我就放棄了所有長期投資，把地賣掉，股權賣掉，換現(xiàn)金回來，要命不要面子。

　　所以公司有錢，這個錢是誰的？不是你自己的，就算99%是你的錢，那你要保護別人1%的錢，做企業(yè)一定要有這個態(tài)度。實質上公司的錢一部分是銀行的，一部分是供應商的，還有一部分是股東的，而公司的錢平常也分不出來是誰的，你就要有一個紀律，你要知道你是替所有利益相關者在做決策，不是替你自己決策，除非你是100%擁有這家企業(yè)。就算你100%擁有，還有兩個問題，一個是不要跟自己的錢過意不去，隨便去承擔不必要的風險，第二你還要對員工負責。

　　最大的忌諱就是杠桿，好的時候杠桿能賺很多錢，不好的時候杠桿就能拖垮公司。有很多人莫名其妙的賺錢，抓住機會了，也有很多人連怎么死的都不知道。這是我在臺灣看到的。

　　你賺錢的時候，要分給員工，但企業(yè)高管的分紅要分批分期，在事后發(fā)放。因為高管的決策要幾年后才能看到結果，如果他做短期行為把業(yè)績弄上去，埋了一顆定時炸彈在那里怎么辦？這次金融危機之后，美國金融業(yè)也在討論實行這種機制，因為他們所有的CEO都是過路客，永續(xù)經營的思維不是很強，而我們是很多年前就考慮到這點了。