佳能的銷售秘密

　　在一個層級森嚴的日本公司，CEO跨越四級高管直接與銷售中層溝通；銷售員對經(jīng)銷商一對一盯促，靠靈活“搭貨”策略控制其利潤 為了超越索尼，佳能改進了銷售策略。

　　文｜CBN記者 劉長江 王林

　　佳能與老對手索尼之間的競爭越來越焦灼了。小型數(shù)碼相機（下稱卡片機）一度是佳能在數(shù)碼相機市場唯一無法超越索尼的領(lǐng)域，這也是索尼最后的陣地，現(xiàn)在看來，二者已旗鼓相當(dāng)。

　　全球最大的調(diào)研公司之一GFK為佳能量身定做的一份調(diào)研報告中提到：在2008年，佳能在卡片機市場的銷售額已經(jīng)超越了索尼，排在第一位；今年上半年，佳能也繼續(xù)保持了領(lǐng)先。索尼公司中國傳媒公關(guān)部經(jīng)理康健對《第一財經(jīng)周刊》否認了這一排名，但他承認，今年佳能的色彩系列確實讓他們感到了壓力。

　　至少在3年前，佳能還不敢在索尼面前自夸第一。

　　佳能中國影像信息產(chǎn)品部總經(jīng)理西村英明清晰地記得佳能剛進入中國卡片機領(lǐng)域時的尷尬處境。“我們做了很多的消費者調(diào)查，主要是和索尼進行比較。調(diào)查結(jié)果顯示，消費者對于索尼的品牌認知度是我們的雙倍。”西村英明承認當(dāng)時看到數(shù)據(jù)時“很是驚訝”。

　　過去的5年中，在佳能內(nèi)部，中國區(qū)CEO小澤秀樹對他的團隊強調(diào)最多的，就是在卡片機市場超越強大的對手索尼。

　　佳能比索尼晚十年進入中國市場，在取得直銷權(quán)、取消全國總代理以及在中國各地成立分公司直接發(fā)展經(jīng)銷商的決策方面，都落在索尼之后，這直接導(dǎo)致索尼在卡片機市場遠遠領(lǐng)先于佳能?？ㄆ瑱C的利潤雖沒有單反相機高，卻占據(jù)了整個數(shù)碼相機九成以上出貨量，它帶來的品牌影響力是佳能看重的。

　　銷售員出身的小澤秀樹從2004年開始擔(dān)任佳能中國區(qū)總裁兼CEO。當(dāng)時這家公司在中國市場所要做的就是把并不差的產(chǎn)品賣得更好。而這真是一個艱難的過程。

　　從上任伊始，小澤便在公司內(nèi)打破了日本公司秩序井然、等級森嚴的傳統(tǒng)，直接跟中層人員溝通，加快反應(yīng)能力。

　　佳能北京分公司數(shù)碼相機銷售的主要負責(zé)人張嶷瀟對此印象頗深。

　　他在佳能中國供職多年，過去，與自己的頂頭上司直接溝通無論如何都是一件“很冒昧的事情”，尤其是與高自己四個層級的佳能中國CEO面對面交流數(shù)碼相機產(chǎn)品銷售中遇到的問題更是想都不敢想。

　　但是現(xiàn)在，每個月只要他穿過這座位于北京朝陽區(qū)金寶街89號金寶大廈17層長長的走廊，徑直走到一個“CEO Room”的房間，這種“冒昧的事情”就會發(fā)生在他的身上，小澤秀樹也會準(zhǔn)時出現(xiàn)在他的面前。

　　“佳能內(nèi)部將其稱之為中方經(jīng)理人會議，這樣的會議一般都是小澤秀樹自己主持，日方的高層管理人員并不參加。”負責(zé)影像信息消費產(chǎn)品的佳能中國副總裁吉岡達生告訴《第一財經(jīng)周刊》，參加人員是從銷售、市場、財務(wù)、物流等部門選出的經(jīng)理級代表。

　　在這樣的會議上，小到每個銷售店、每款相機的銷售情況，大到數(shù)碼經(jīng)銷商對于佳能渠道策略的意見，都會快速而真實地反饋到小澤秀樹的耳朵里，一些有關(guān)如何促進佳能數(shù)碼相機銷售的重要決定都是在這樣的會議上產(chǎn)生。

　　“我們會和小澤先生直接溝通。”在張嶷瀟眼中，這是一個“懂行”的CEO。

　　這種制度帶來的最直接的變化是，經(jīng)銷商提出的問題能夠快速得到解決。

　　年銷售額1.2億元人民幣的佳能大型經(jīng)銷商之一—北京晉基商貿(mào)有限公司的總經(jīng)理汪文華對《第一財經(jīng)周刊》說，今年8月他手上的大客戶中國聯(lián)通要采購一部分數(shù)碼相機，如果在幾年前，針對這樣的大客戶，他向佳能申請樣機展示，邀請攝影師對大客戶進行相機使用講座，這些預(yù)算要經(jīng)過銷售部、北京總部、總公司等一系列審批，現(xiàn)在這樣的事情在中方經(jīng)理人會議上就可以解決。

　　小澤秀樹的嘗試見到了成效，但僅僅這樣還不夠。他自創(chuàng)了一套不同于其他競爭對手的銷售法則。

　　為了讓更多的經(jīng)銷商到自己身邊來，佳能一直在加大人力方面的投入，盡管當(dāng)時中國區(qū)對全球的銷售貢獻僅為2%。這家公司把銷售經(jīng)理從原來的六七十個提高到現(xiàn)在的兩百個，并把他們派駐到渠道，針對經(jīng)銷商進行一對一的“跟班”式服務(wù)。

　　所謂跟班，就是銷售員不僅要學(xué)會和經(jīng)銷商談判，還要懂得如何管理一家門店，比如要學(xué)會成為一個合格的店員、培訓(xùn)老師，能夠解答“發(fā)燒友”刁鉆疑問的攝影技術(shù)專家等。

　　佳能把這些人的工資與經(jīng)銷商的銷售業(yè)績掛鉤，成了“利益共同體”，每周六日，銷售經(jīng)理們都會到自己負責(zé)的經(jīng)銷商處幫助店員賣貨，稱為“站店”。一個銷售經(jīng)理平均要盯四至五個年銷售額為1000萬人民幣級別的經(jīng)銷商，以及一至兩個像晉基商貿(mào)這樣的大型經(jīng)銷商。[page]

　　“我會在中關(guān)村的門店里站兩個小時，然后再去五棵松、馬連道等器材城。”張嶷瀟說。每到一家門店，他們都會幫助經(jīng)銷商做店面布置和員工培訓(xùn)，也會幫助經(jīng)銷商吸引人流，配合其做活動。

　　由于常和經(jīng)銷商打交道，這些銷售經(jīng)理們能夠迅速掌握每個經(jīng)銷商的出貨量。“每天銷售經(jīng)理們都會把佳能幾百個經(jīng)銷商每天的銷售數(shù)字匯總到我們的IT系統(tǒng)。”吉岡達生表示。如今他可以實時監(jiān)控佳能每款相機的銷量，經(jīng)過每周一次的管理會議和每月一次的中方經(jīng)理人會議的討論，佳能可以快速調(diào)整自己的銷售策略。

　　為了讓新銷售人員不與老銷售人員產(chǎn)生利益沖突，使后者能順利把經(jīng)驗傳授給前者，佳能也想了些辦法。

　　王川原來是佳能中國影像信息消費產(chǎn)品部負責(zé)北方區(qū)的高級經(jīng)理，曾經(jīng)是佳能中國位于銷售第一線的“大將”，當(dāng)時公司對他的考核不僅是朝思暮想的銷售業(yè)績，還有10%是用作考核其培訓(xùn)新銷售人員的分數(shù)。

　　每當(dāng)有新銷售人員入職，佳能都會讓王川這樣的銷售精英為他們做培訓(xùn)，而這些新員工此后的銷售業(yè)績越好，王川們的工資就越高。佳能這樣做避免了新銷售人員與老銷售人員之間為爭搶經(jīng)銷商產(chǎn)生矛盾，培養(yǎng)出更多的“王川”。

　　這一系列策略的目的只有一個，讓銷售經(jīng)理幫助經(jīng)銷商提高銷售額。

　　任何一個人被盯得過緊都容易產(chǎn)生反感，更何況被佳能控制得如此嚴格。為了留住經(jīng)銷商，佳能向后>>者保證每年至少8%的利潤，并用一種“搭售”的方法來控制后者獲得的利潤。

　　渠道商都清楚，傳統(tǒng)相機制造商出身的佳能，其專業(yè)的單反相機最好賣，小澤曾對外透露單反的利潤高達30%，華旗數(shù)碼總裁馮軍告訴《第一財經(jīng)周刊》，在激烈的競爭下，卡片機的利潤已經(jīng)下降到10%。為了讓渠道商賣出更多的貨、提高卡片機的市場份額，佳能便從自己的既有優(yōu)勢入手來打擊索尼。它控制經(jīng)銷商門店中的單反與卡片機產(chǎn)品比重，平均賣一臺單反至少要搭配銷售四五臺卡片機。佳能以此牢牢控制著中國15個城市的800個核心經(jīng)銷商。

　　楊守和在北京馬連道器材城的二層有一家80平米的攝影器材店，銷售的品牌包括佳能、索尼、尼康和理光等。由于規(guī)模太小，他并不直接隸屬于佳能，而要從佳能的直銷商手中提貨。但是楊守和的門店才是決定佳能數(shù)碼相機出貨量的最終因素。

　　“行業(yè)內(nèi)把這種做法叫搭貨，”楊守和告訴《第一財經(jīng)周刊》，“卡片機對我們來說，已經(jīng)沒有多少利潤可言了。但是單反的利潤高。為了獲得單反相機的利潤，明知道卡片機不賺錢甚至是佳能不暢銷的卡片機，分銷商也會照單全收，再想辦法賣掉。”佳能一些型號的單反款型經(jīng)常供不應(yīng)求，比如被佳能譽為“核導(dǎo)彈”級別的經(jīng)典產(chǎn)品5D MARKII，在銷售旺季常常是“一機難求”。

　　在小澤的銷售策略下，佳能的銷售經(jīng)理能更貼近市場需求，比如他們在佳能的內(nèi)部會議上會提議，旺季時經(jīng)銷商進一臺MARKII，具體要搭售多少臺卡片機。楊守和感到，每當(dāng)佳能根據(jù)市場情況調(diào)整銷售策略時，自己從佳能渠道商處領(lǐng)取的卡片機數(shù)量明顯多于索尼等廠商分派給他的。

　　由于佳能單反相機的出貨量幾乎達到整個市場的一半，而索尼在單反相機市場份額還不到10%，索尼只能眼睜睜地看著佳能不斷蠶食自己的市場份額。

　　在國美、蘇寧等3C大賣場銷售數(shù)碼產(chǎn)品的實力變強后，佳能也依靠“搭貨”這樣靈活機動的渠道策略來平衡不同渠道之間的差異，并緩解與大賣場對老渠道商的沖突?，F(xiàn)在佳能的銷售策略是，只向前者供應(yīng)卡片機，而向后者除了供應(yīng)卡片機之外，還會供應(yīng)利潤較高的單反以及鏡頭等配件。

　　為了從專業(yè)向時尚人群轉(zhuǎn)移，佳能在廣告和品牌宣傳上花了比對手更多的心思。

　　從為卡片機的主打機型IXUS選擇性感時尚的莫文蔚作為形象代言人開始，小澤秀樹便希望佳能改變消費者心目中的呆板形象。

　　盡管這家公司沒有對外透露廣告和市場投入上的具體支出，但該公司的運營成本一直在不斷攀升。張嶷瀟說，現(xiàn)在佳能的人員不再增加，但是公司針對經(jīng)銷商的投入已經(jīng)是過去的兩到三倍。吉岡達生提到，對于一向重視利潤的日本公司來說，這是一件非常困難的事情。

　　像索尼每年推出一次主題廣告宣傳那樣，佳能也采用了這種方式，甚至更不惜成本。從9月23日開始，北京的上班族們，每天早上一上班，就可以在北京最繁華的地鐵站西單、國貿(mào)兩地，看到長達百米的巨幅佳能IXUS廣告。每天晚上一下班，就會在電視上看到佳能“你好，色彩”的廣告。

　　“我們會把一年的廣告預(yù)算集中在幾天投放出去，小澤認為這樣集中投放更有效果。”西村英明告訴《第一財經(jīng)周刊》。除了廣告之外，他們還會聯(lián)合經(jīng)銷商做攝影講座這樣的活動。

　　佳能的市場活動主要圍繞經(jīng)銷商進行，比如，給它們做培訓(xùn)，提供數(shù)碼相機樣機，聘請攝影師做技術(shù)講解。大量的物力和財力上的投入，讓佳能在卡片機的市場份額與原本排名第一的索尼越來越接近。

　　但讓佳能開始擔(dān)心的是，在2006年收購柯尼卡美能達之后，索尼已獲得數(shù)碼單反相機核心技術(shù)—大面積感光元件。

　　在過去的三年中，索尼也開始生產(chǎn)單反相機。這意味著，佳能在數(shù)碼單反市場的壟斷地位和核心優(yōu)勢將可能被削弱。“我們不敢掉以輕心，一旦我們稍微不注意，競爭對手就會很容易超越我們。”西村英明如是說。這或許是佳能最真實的處境。

　　為了捕捉中國用戶的特殊需求，佳能也嘗試在銷售上做得更靈活，向總部爭取資源。

　　以今年推出的新款I(lǐng)XUS為例，佳能在全球市場推出的該組產(chǎn)品主要是以銀色和白色為主。但是根據(jù)中國消費者喜好，佳能則在中國市場專門推出“華麗棕”、“冷艷銀”、“寧靜藍”、“深邃黑”等色系。

　　“總部的規(guī)定是，每種顏色的產(chǎn)品的出貨量要一樣。”吉岡達生說，在中國推出這些產(chǎn)品則意味著，佳能中國在銷售政策的制定上更為復(fù)雜，實現(xiàn)起來也更加艱難。這符合小澤秀樹曾說過的：“如果中國人對喜歡的產(chǎn)品有什么特殊的要求，我們都會有所投入。”(本文來源：第一財經(jīng)周刊 )