謹防供應鏈的財務風險

　　“如果”和“時間”仍然是未來一段時間內煉造供應鏈管理能力的兩個大問題

　　目前供應鏈上面臨著種種壓力，如：美泰遭遇凈收益的直線下滑，從2007年的6億美元跌至2008年的3.796億美元，1000多家中國玩具出口商破產(chǎn)?！叭缃駥溕系膬蓚€末端來說都是艱難時刻——供應商面臨資金短缺，零售客戶大幅減少?！泵捞┕臼紫瘓?zhí)行官Robert Eckert說。

　　壓力之下很多公司并不準備縮減其一直不斷擴張的供應鏈。“沒有一個公司會像火箭一般減速”《搖動全球：在變化的世界中大膽做決策》一書作者Blythe J. McGarvie說。FM Global的調查也顯示：“62%的受訪者表示其全球采購活動將在未來3年繼續(xù)增長。”

　　James Lam &Associates公司的總裁James Lam說：“過去，‘企業(yè)風險管理’中的‘企業(yè)’僅僅指某公司，但全球經(jīng)濟危機之下，‘企業(yè)’涉及整體商業(yè)環(huán)境——你的供應商、供應商的供應商、你的客戶、你的分銷商，甚至你的銀行家?！?/p>

　　還有商品價格上漲的影響。在Sara Lee公司，不斷上漲的燃料和動物飼料成本使得商品價格飛漲。消費品公司正面臨著消費需求的轉移，人們遠離飯店，回至家中就餐?！斑@是一柄雙刃劍，為我們提供兩條業(yè)務線，食品服務和零售。” Sara Lee的首席供應鏈官George Chappelle解釋：“這迫使我們真正思考如何安排生產(chǎn)以適應這種轉變。”其中一項主要變動是合并兩條獨立供應鏈。“這不但節(jié)省了10%的管理費用，而且使我們在資金投入上更有效?！痹摴靖⒅鼐嫔a(chǎn)和六西格瑪管理，并退出部分產(chǎn)品線。

　　在某種程度上說，供應鏈管理能力正在成為經(jīng)濟衰退之下的遺產(chǎn)，也是對供應商和消費者的財務生存能力的謹慎評估辦法?！靶刨J和供應商的穩(wěn)定性無疑在某種程度上證明了其供應鏈風險管理能力?！盞ellwood公司的CEO Michael Kramer說，該公司是一家年銷售額達10億美元的服裝生產(chǎn)商?！拔覀兺痰墓塘模瑔査麄?，‘你獲得付款了嗎？’假如沒有，這就意味著，他們的客戶——我們的供應商已出現(xiàn)財務問題。”

　　在年銷售額達560萬美元的特種玻璃和陶器生產(chǎn)商Corning公司，評估供應商的財務狀況已上升到戰(zhàn)略層面，采購小組轉變成具有金融信用分析能力的專家團隊。其高級副總裁兼財務主管Mark Rogus說，“我們在應收賬款上的嚴格管理，同樣用于應付帳款。我們分析關鍵財務數(shù)據(jù)，如：營運資本、投資績效、投資資本回報率、股權回報率等，然后進行關于未來哪塊業(yè)務將促成預期的市場增長的項目研究。我們還努力尋找一些能夠評估供應商獲取資金能力的資料，以確認它們是否在向銀行借貸，以及能否借貸成功等?！?/p>

　　一旦有了所需數(shù)據(jù)，該公司采購團隊根據(jù)供應商財務狀況，及其它關鍵業(yè)績指標，如：產(chǎn)品和原材料的質量、數(shù)據(jù)透明度、供應鏈可靠性等對供應商進行排序?！澳硞€供應商的花費越大，潛在風險越高?！盧ogus說，“這就關乎業(yè)務可連續(xù)性。”

　　當然“連續(xù)性”可能需要對“冷酷無情”和“靈活性”進行完美組合。Kellwood公司正在梳理供應商關系，“我們常把訂單發(fā)往中國，以充分利用其廉價勞動力優(yōu)勢，”該公司首席運營官Michael Saunders說，“當經(jīng)濟走下坡路時，我們緊張起來并降低庫存，但這卻造成另一種風險，可能無法滿足劇增的全球需求。在最后時刻我們與國內供應商達成補充協(xié)議，雖然這可能耗費10%～20%甚至更多成本，但它為應對可能的需求高漲提供了一個堅實后盾?！?編譯：子昱)