宅急送：1億資金急“止血” 大小客戶兩手抓

網(wǎng)易財經(jīng)專訪宅急送副總裁熊星明

　　網(wǎng)易財經(jīng)11月3日訊宅急送這兩年的故事，用現(xiàn)任總裁陳顯寶的話來說“寫成書都很驚心動魄”。他將2008年12月稱為“生死期”今年3月稱為“生存期”，經(jīng)歷了6月份的“恢復(fù)期”后，從9月份已經(jīng)進(jìn)入“發(fā)展期”。

　　10月下旬，宅急送中高管理層在井岡山連開4天會。從政多年、當(dāng)過主管經(jīng)濟副鎮(zhèn)長的總裁陳顯寶選擇了革命老區(qū)為會址，有特殊的意義。

　　“宅急送的井岡山會議，就像黨史中的遵義會議一樣，在重挫之后要搞清楚錯在哪里，下一步路怎么走。”宅急送副總裁熊星明說，“現(xiàn)在的宅急送，就像二萬五千里長征過后抵達(dá)延安的紅軍，經(jīng)歷了幾乎要滅亡的境地，正在休養(yǎng)生息。”

　　陳顯寶在會上的講話題目也頗有中國官場的意味：“以史為鑒，開創(chuàng)宅急送工作新局面”。軍人出身的熊星明則在會上宣讀了《宅急送組織、思想、法紀(jì)建設(shè)若干問題的決議》。

　　這兩篇報告，總結(jié)了2007、2008年宅急送戰(zhàn)略上的失誤，確定了企業(yè)客戶和零散小件一起抓的策略，并制定了來年發(fā)展目標(biāo)：年收入15億，利潤爭取1億，準(zhǔn)點率97%。

　　“止血”+“輸血”

　　從2007年下半年到2008年上半年，宅急送戰(zhàn)略朝令夕改，沒有統(tǒng)一的方向和系統(tǒng)的實施計劃，公司架構(gòu)不穩(wěn)定，大量企業(yè)客戶流失。員工對公司前途產(chǎn)生懷疑，各尋退路，盜竊貨物，卷著代收貨款逃跑，有的弄虛作假，把一票貨物分成兩票賺取提成。有的分公司總經(jīng)理在競爭對手那里兼著職，隨時準(zhǔn)備撤退的同時還偷偷把宅急送的客戶資料送給對手。

　　“當(dāng)時的情況已經(jīng)亂到不能再亂的地步，每個月都在虧損，15個月累計虧損超過1億。”在熊星明看來，所有這些很大程度上源于當(dāng)時的CEO、創(chuàng)始人和股東陳平的做事風(fēng)格：點子多、變化多、敢干、不系統(tǒng)。“他在以創(chuàng)業(yè)的激情搞經(jīng)營。”而談及陳平的哥哥陳顯寶，熊星明說：“他從政府里出來，主管過經(jīng)濟，做事審慎，懂得平衡。”

　　2008年10月，從弟弟手中接過帥印的陳顯寶制定了盈利、穩(wěn)定、質(zhì)量、規(guī)范的“八字方針”和住資金、換班子、調(diào)戰(zhàn)略的“三步走計劃”。

　　盈利的第一步就是收縮原來盲目的擴張?？s減貨源不足的路線，第一批裁掉30%車輛，第二批停了50%，兩次共計停了200多臺運輸車，僅此一項每月節(jié)省1000多萬元的成本。其次就是裁員，在2007年一年，員工數(shù)幾乎翻倍。以小件員為例，從7000人減至3000人，陳顯寶的妻子原來負(fù)責(zé)倉庫的經(jīng)營管理，也帶頭回家了。如此以來，人力成本每年縮減2000萬?？旒獍木G色塑料袋也取消了，加上林林總總的細(xì)節(jié)浪費，采購成本節(jié)省了500萬。原來完全直營的宅急送，在偏遠(yuǎn)縣級以下也開始采取“加盟”的方式，縮減成本。

　　1億多元的資金注入也獲得董事會通過，宅急送同時完成了“止血”和“輸血”的過程。

　　失去的6年

　　要盈利，原來流失的大客戶必須找回來。宅急送從創(chuàng)始到2007年之前，最大的優(yōu)勢在于電子產(chǎn)品的配送，每票重量在30公斤—50公斤之間。“手機等產(chǎn)品更新?lián)Q代非常快，對配送速度要求很高。據(jù)測算新產(chǎn)品晚到一天，價格損失約為50元。”熊星明說。2007年陳平?jīng)Q定發(fā)展零散小件業(yè)務(wù)，單獨成立了“國內(nèi)快遞”部，將原來的企業(yè)客戶配送稱為“綜合物流”，并取消了原來針對這類最主要客戶的銷售部和售后服務(wù)部。

　　“小件確實在掙錢，但是大客戶流失更多。”熊星明說。陳顯寶決定將這兩個最重要的部門重新建立起來，找回已經(jīng)換崗或者離職的員工，按照每個人原來負(fù)責(zé)的客戶名單，一家家上門拜訪。“到今年10月份，能回來的基本都回來了。”熊星明說，“新業(yè)務(wù)能賺錢可以搞，但不能扔了老本，而且要有計劃、有步驟地搞。”

　　2009年3月，宅急送開始有盈利。“經(jīng)過3月份到現(xiàn)在的發(fā)展，月收入和利潤已經(jīng)超過了歷史最好水平。”熊星明說，10月收入增長率是30%，而從創(chuàng)始到2007年，都處于45%—50%的高速增長之中。經(jīng)歷了增長減緩、負(fù)增長和一年多的恢復(fù)期，如果按照原來的增速，熊星明估計，宅急送失去的是6年時間。

　　摔一跤，爬起來，拍拍土，再加速，抬頭一看跑道上其他選手都跑到前面去了。順豐已經(jīng)做到了七八十億的規(guī)模，以價格低為優(yōu)勢的圓通、申通也在這兩年迅速達(dá)到了五六十億的年收入。宅急送在摔跤之前的記錄是13億，“2010年計劃年收入達(dá)到15億，增長率30%，利潤7500萬，爭取1億。”熊星明說。

　　在質(zhì)量方面，據(jù)熊星明介紹，摔跤前的宅急送絕對準(zhǔn)點率在80%左右，排除航空公司、鐵路等第三方原因的“相對準(zhǔn)點率”，能達(dá)到90%。而2008年的整體準(zhǔn)點率跌到50%，宅急送的計劃是2009年年末相對準(zhǔn)點率達(dá)到95%，明年一年維持在97%的水平。[page]

　　尋找核心文化 消除創(chuàng)業(yè)氛圍

　　在《宅急送簡報》這份每期4版的內(nèi)部報紙上，二版頁眉上郝然寫著“打擊歪風(fēng)邪氣熱線”及其負(fù)責(zé)人的手機，三版頁眉上則寫著“工會服務(wù)電話”。

　　“要說企業(yè)的價值觀，你可能覺得很虛，但這些對現(xiàn)在的宅急送很重要，要收人心。”熊星明說。之前宅急送的部門、網(wǎng)點頻繁變換，包括激勵機制的頻繁變更，傷害了員工，這種傷害也是互相的，員工反過來自盜。

　　9月份結(jié)束的“雙打”，一共對10多個分公司總經(jīng)理和30多名員工作出了處分，嚴(yán)重的甚至移交到當(dāng)?shù)毓膊块T。“宅急送現(xiàn)在的核心價值觀就是誠信、和協(xié)，不僅對客戶要誠信，也要對員工誠信，員工反過來也要對公司誠信。”熊星明說。

　　整個企業(yè)還有著明顯的創(chuàng)業(yè)氛圍，熊星明認(rèn)為很多軟實力是現(xiàn)在的宅急送必須要補的一課：“之前的宅急送，企業(yè)使命都是不明確的。宅急送說要做中國的聯(lián)邦快遞，為什么要做、怎么做都沒有搞清楚，就是一個口號。事實上，我們的業(yè)務(wù)模式跟UPS更像?，F(xiàn)在宅急送的使命是‘珍重承諾，送物傳情’，這就很現(xiàn)實，不是口號。”

　　不規(guī)范還表現(xiàn)在法制意識淡漠，熊星明花了一個多月時間做了一本和快遞業(yè)務(wù)有關(guān)系的刑事、民事法律條款匯編，發(fā)給每個員工，定期做法律知識培訓(xùn)。

　　而在公司治理方面，之前宅急送的上市計劃雖然夭折，但充分的上市準(zhǔn)備理順了現(xiàn)代企業(yè)治理關(guān)系?，F(xiàn)在的宅急送，大股東是陳氏兄弟姐妹成立的“雙臣”，還有在發(fā)展過程中引進(jìn)的物美集團和日本“一城”，近日又加入了為高管持股而成立的公司。股東大會下面是董事會，新的董事會除了股東之外，也加入了獨立董事和員工代表席位。董事會下是以陳顯寶、熊星明為核心的管理層。

　　陳顯寶自稱是職業(yè)經(jīng)理人，“我姐姐、姐夫都沒有在高管職位上，而且姐姐到了55歲，我姐夫到了60歲，都嚴(yán)格按照制度退休了。所有的高管團隊、分公司總經(jīng)理，全部都是職業(yè)經(jīng)理人。干不好，誰都有可能被董事會解雇，包括我。”

　　而之前的股東大會——董事會——管理層設(shè)置如同虛設(shè)，戰(zhàn)略和決策都是總裁一人說了算，董事會的力量很小。

　　“放水養(yǎng)魚”之后

　　宅急送還在為上市做準(zhǔn)備。“我們打算吧日本一城的股份買下來，這樣中日合資的身份就改變了。”熊星明說。但是在他看來，現(xiàn)在的上市跟上次轟轟烈烈的上市大有不同，現(xiàn)在上市是手段而不是目的。“上市公司更規(guī)范、更透明，更有利于治理。”年底的董事會會議將決定上市計劃，因為公司股權(quán)、治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)符合要求，實施起來將很快，接下來的事情就是確定保薦人、會計師事務(wù)所和法律顧問等，估計2012年實施上市。

　　2010年的宅急送的重點項目是陳顯寶稱為“揚帆計劃”的技術(shù)投入：宅急送將全面改造現(xiàn)有的信息技術(shù)系統(tǒng)，可視化技術(shù)、貨物跟蹤技術(shù)、快速分揀技術(shù)、全球定位技術(shù)等全面對接。這套技術(shù)將于明年4月份完成系統(tǒng)設(shè)計，8月份完成開發(fā)，10月份測算和培訓(xùn)，力爭12月底網(wǎng)絡(luò)上線。此次技術(shù)投入得到了大股東——泰康人壽董事長、陳顯寶的大哥陳東升的大力支持。陳顯寶認(rèn)為，今年對于宅急送來說是“放水養(yǎng)魚”，接下來的兩年“要大發(fā)展”。

　　在宅急送總部，一進(jìn)門左邊的墻上展示著各種獎牌，還有一架TNT的貨機模型和FedEx的超長貨車模型。“宅急送和這些國際快遞公司的交流很多，還去TNT荷蘭總部參觀過。”問及和國際快遞巨頭合作的可能性，熊星明說，“如果說可能，那將是在一些具體項目上，但是不會接受資本進(jìn)入，宅急送不賣。”

　　宅急送在手機配送業(yè)界積累的聲譽，是讓熊星明最為得意的部分。但兩年多的蹉跎，對手在這個領(lǐng)域早已跑馬圈地。就在宅急送坐落在北京酒仙橋的兆維工業(yè)園區(qū)，與其為鄰的，不僅是諾基亞、西門子、愛立信、松下這些手機生產(chǎn)商，200米開外的地方就是UPS的駐扎地，而整個園區(qū)內(nèi)，到處可見寫著“DHL”桔黃色的配送車，TNT的全資子公司——天地華宇的貨車也在園區(qū)內(nèi)隨處可見。 “不賣”給他們，那就意味著必須迎接這些最強勁的對手。

　　背景資料：

　　1994年，從日本留學(xué)歸來的陳平，模仿日本快遞公司“宅急運”在北京創(chuàng)立“宅急送”，股東包括陳平的大哥——泰康人壽董事長陳東升、二哥陳顯寶和大姐、姐夫。其中二哥陳顯寶兒時被過繼給姑媽家，生長在湖北山區(qū)的農(nóng)村，在當(dāng)?shù)劓?zhèn)政府任職多年。

　　1998年宅急送開始走出北京擴張至全國，手機新品、附件配送是其最重要業(yè)務(wù)。

　　2007年宅急送和美國華平基金接觸，計劃入資3億元，助宅急送上市。但2007年下半年美國經(jīng)濟危機爆發(fā)，資金遲遲未到，加之協(xié)議未通過商務(wù)部審批，已經(jīng)迅速擴張的宅急送騎虎難下，資金鏈斷裂。

　　2008年10月陳東升主導(dǎo)注資1億元人民幣，二哥陳顯寶接任總裁，主持經(jīng)營。原計劃陳平脫產(chǎn)入北大光華管理學(xué)院學(xué)習(xí)，畢業(yè)后再安排工作。建議遭到陳平拒絕，2009年1月陳平離開宅急送，3月份創(chuàng)立新公司——星晨急便。