北京現(xiàn)代垂直升降

　　乏人問津之時，“現(xiàn)代神話”橫空出世；世人矚目之際，它卻讓人大跌眼鏡；在全球金融危機(jī)中，落拓貴族的復(fù)興前景堪憂。就在人們以為它要悄無聲息地退出主戰(zhàn)區(qū)的時候，它卻又一把火燒著了國內(nèi)汽車界。

　　大起大落的背后，北京現(xiàn)代經(jīng)歷了什么？爆發(fā)式的增長，究竟是觸底反彈還是絕地反攻？

　　■文/本刊記者 李正曦

　　他不是什么豪門公子，只是“弱弱聯(lián)姻”的產(chǎn)物；他誕生在競爭尤為激烈的時代，沒有任何的先發(fā)優(yōu)勢。但進(jìn)入中國之初，卻如同吃了靈丹妙藥般，短短幾年間，創(chuàng)造了驚人的“現(xiàn)代速度”。

　　然而，5年后，滿懷成功喜悅的小超人從云端突然墜落。

　　人們大跌眼鏡。原來，大大的披風(fēng)下裹著的，還是一副單薄的身體和一顆稚嫩的心臟。爭霸的野心雖不甘寂寞，但幾次奮力的掙扎依然欲振乏力。

　　2009年，風(fēng)云突變。

　　自1月銷量突破3.26萬輛，刷新了建廠以來單月銷售的最高紀(jì)錄后，此后的每一個月，北京現(xiàn)代幾乎都是在這樣的驚喜中度過。

　　作為今年中國車市最大的黑馬，北京現(xiàn)代的業(yè)績好得令很多人直呼“難以理解”。

　　人們習(xí)慣于歌頌各種各樣的經(jīng)濟(jì)奇跡或商業(yè)神話，殊不知，在社會歷史發(fā)展的長河中，沒有誰可以脫離客觀規(guī)律的束縛太久，最后總要回歸到理性的軌跡中來。對于自己來說都有些出乎意料的轉(zhuǎn)變，給北京現(xiàn)代造成了怎樣的沖擊？

　　2009年9月15日，本刊記者走進(jìn)北京現(xiàn)代，專訪了北京現(xiàn)代總經(jīng)理盧載萬。

　　現(xiàn)代神話

　　勁歌辣舞，激情澎湃。

　　2009年9月9日，一個三九連珠的日子，韓國百變歌后李孝利的中國首場演出在北京隆重開場。但明眼人都清楚，今晚的超級明星不是李孝利，而是她代言的i30。她與潘瑋柏深情演繹的新歌《只要愛上你》就是i30的廣告主題曲。

　　前所未有地以演唱會形式高調(diào)上市，凸顯了這款車型對北京現(xiàn)代的重要性。

　　走進(jìn)位于北京市朝陽區(qū)宵云路上的現(xiàn)代大廈，首先撞入眼球的就是這款i30的紅色展示車，在7層的總經(jīng)理辦公室，這款i30的紅色車模在一圈白色桌椅的映襯下格外奪目。

　　客觀上說，金九時節(jié)推出i30，的確是一個不錯的切入時機(jī)。國內(nèi)兩廂車銷售總體上揚，但消費者對舊有車型已經(jīng)審美疲勞，全新車型的上市將會贏得更多關(guān)注。

　　但勝券在握的喜悅，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上出乎意料的驚喜。

　　2009年1月，北京現(xiàn)代轎車銷量刷新了建廠6年來的最高紀(jì)錄，使其成功躍居國內(nèi)轎企月銷售榜第四。

　　欣喜若狂的北京現(xiàn)代在銷售數(shù)據(jù)出來的當(dāng)天，立即召開新聞發(fā)布會。對于連續(xù)兩年沒有完成銷售計劃的北京現(xiàn)代來說，太需要這樣一把火重新點燃希望了。

　　更令人激動的是，在外界“曇花一現(xiàn)”的質(zhì)疑聲中，北京現(xiàn)代成功捍衛(wèi)了這一勝利成果。

　　2月2.91萬輛的銷售略有下降，但沒有掉隊；3月延續(xù)了前兩個月的良好勢頭，達(dá)到3.79萬輛，最終以9.96萬輛的成績創(chuàng)下一季度銷量新紀(jì)錄，同比增長超過40%。4月，北京現(xiàn)代銷量突破4萬輛大關(guān)，截至2009年8月，以總成績32.15萬輛，牢牢壓制住在7月一度發(fā)力反超的東風(fēng)日產(chǎn)，坐穩(wěn)了國內(nèi)轎企第一陣營的位置。

　　風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。從公司高層、經(jīng)銷商到普通員工，都面露喜色。

　　盧載萬沒有掩飾內(nèi)心的開懷。原本制定的目標(biāo)是比2008年增長22%達(dá)到36萬輛，但隨著銷量的井噴，于4月上調(diào)至40萬輛，后來又調(diào)至45萬輛，還是“沒想到能發(fā)揮到極致”，如今的目標(biāo)是沖刺55萬輛。

　　如果說什么賀禮可以令今年60歲的盧載萬欣然笑納，應(yīng)該莫過于此。

　　當(dāng)然，這需要在今年剩下的4個月每月完成5萬輛的銷售，并非易事。盧載萬表示不會強(qiáng)求。經(jīng)歷過輝煌與低潮的交錯，他如今思考更多的，不再只是速度。

　　2007年，在國內(nèi)轎車銷售如火如荼的利好局面下，北京現(xiàn)代一季度業(yè)績同比下降23%。

　　讓人羨慕的“現(xiàn)代神話”戛然而止。

　　2007年3月，北京現(xiàn)代主力車型伊蘭特銷售10614輛，同比下滑30%；4月銷售8685輛，同比下滑43.5%。另一款主力車型索納塔，3月銷售2120輛，同比下降46.3%；4月銷售2064輛，同比下滑45.1%。至于雅紳特，因上市僅3個月就降價，在消費者心目中的口碑大打折扣，距離銷售目標(biāo)甚遠(yuǎn)。

　　在車市整體銷量大增25%的背景下，這樣的數(shù)字顯得觸目驚心。受此拖累，北京現(xiàn)代將當(dāng)年銷量預(yù)期從31萬輛下調(diào)為26萬輛，但最終連這個目標(biāo)也沒達(dá)成。

　　在那段從云端跌落下來的日子里，北京現(xiàn)代和它的韓國兄弟東風(fēng)悅達(dá)起亞一起，成為媒體質(zhì)疑的焦點，“韓系車不行了”的觀點甚囂塵上。

　　整整一年，熟悉盧載萬的人，從他始終保持的親切笑容背后，也讀出了壓力和焦灼。

　　五年前，他帶來60多個韓國員工，與中方員工一起，在一片長滿看不到邊際雜草的荒地上蓋起了廠房，兩個月后，第一輛索納塔轎車呱呱墜地。

　　三年前，因為帶領(lǐng)北京現(xiàn)代取得驕人成績，他曾被溫總理親自授予“友誼獎”。

　　一直到2007年前，北京現(xiàn)代還被視為業(yè)界的一匹黑馬：4年銷量突破60萬輛，最快年銷量增長曾翻了三番。

　　當(dāng)然，對于業(yè)績滑坡，他不是沒有準(zhǔn)備。新年伊始，就曾多次強(qiáng)調(diào)，2007年將是北京現(xiàn)代的“調(diào)整年”。只是，危機(jī)總是先人一步到來。

　　2006年6月伊始的雅紳特“降價門”還未了結(jié)，2007年5月，北京現(xiàn)代又遭遇出租車“配件門”，可謂一波未平一波又起，輿論環(huán)境進(jìn)一步惡化。

　　在2007年結(jié)束的時候，北京現(xiàn)代身上的光環(huán)正在慢慢退卻，轉(zhuǎn)而被巨大的憂愁籠罩著。

　　負(fù)責(zé)銷售和媒介的工作人員壓力大增，前者拿不出切實可行的方案來改變糟糕的局面，后者每天要面對外界的口誅筆伐。

　　如同當(dāng)年沒想到能紅得那么突然，如今也沒料到會瀉得如此迅猛。

　　痛定思痛

　　不可否認(rèn)，北京現(xiàn)代進(jìn)入了一個前所未有的低谷時期，但盛極而衰絕不是對其命運的準(zhǔn)確概括。北京現(xiàn)代經(jīng)歷的，是一次青春期的變陣。

　　韓式競爭力

　　盧載萬拿出紙筆，給記者畫了一個曲線圖。曲線圖上，北京現(xiàn)代從2003年到2009年，每年都推出新產(chǎn)品，只有2007年是空白。

　　在北京現(xiàn)代看來，銷量下滑的直接原因是沒有新車型推出。

　　至于新車斷鏈的原因，盧載萬表示，按照北京現(xiàn)代的中長期規(guī)劃，2007年，也就是第一個五年的時候，會有一次短暫的休整。休整的內(nèi)容，一是將舊有主力車型進(jìn)行變更，做到同一平臺多個車型，以降低成本；二是集中火力對2005年、2006年新上市的車型進(jìn)行營銷推廣。

　　而事實是，繼2005年完成30萬輛產(chǎn)能建設(shè)后，北京現(xiàn)代的柔性生產(chǎn)線上已經(jīng)共線生產(chǎn)了6個系列的車型，在2008年第二工廠建成之前，受到了自身產(chǎn)能的嚴(yán)重限制。而與此同時，整個車市卻大潮洶涌，各種新品目不暇接，競爭產(chǎn)品紛紛降價，北京現(xiàn)代十分被動。

　　于是，兩廂伊蘭特和三廂改款伊蘭特緊急救市，但關(guān)注率不高，銷售也不好。而早在2005年9月15日就已上市的索納塔NF御翔和2006年3月16日上市的雅紳特也表現(xiàn)欠佳。

　　低價高配是韓系車風(fēng)靡市場的秘密武器之一，也是國內(nèi)自主品牌在外資品牌合圍下的生存法寶。但是，不管是應(yīng)急上架的改款伊蘭特，還是蓄謀已久的NF御翔和雅紳特，正好都沒有堅持這一點。

　　改款伊蘭特，只是基于老款伊蘭特在外觀上進(jìn)行局部改進(jìn)，在內(nèi)飾方面做了個性化的黑色改變，其他方面改變寥寥。畢竟是跟風(fēng)應(yīng)景的“老車型”，受到冷落并不奇怪。特別是伊蘭特兩廂，外形被指不倫不類，價格與三廂相差無幾，一上市就遭到痛批。

　　NF御翔由于沒有突出的亮點，門庭冷落，上市年余，不僅無法與雅閣、天籟等競爭產(chǎn)品相抗衡，就連與同門舊款索納塔相比也相形見絀。而被寄予厚望的雅紳特，由于是全球同步車型，零部件進(jìn)口率比較高，價格也相對高，結(jié)果，恰恰就因為價格偏高而銷量不佳。

　　降價還是固守？成為北京現(xiàn)代必須面臨的兩難抉擇。

　　上市3個月，雅紳特削價8000元刺激銷售，但在明顯提升銷量的同時，卻讓消費者對北京現(xiàn)代保持價格“有效期”的能力和信譽(yù)產(chǎn)生懷疑。很快，北京現(xiàn)代選擇提價和增加配置以保利潤，但又使雅紳特銷量再次下滑至低點，月銷量甚至跌到災(zāi)難性的1000輛以下。

　　2007年6月，出于刺激市場需要，北京現(xiàn)代又對雅紳特進(jìn)行降價促銷。經(jīng)過來來回回數(shù)次價格變動，這款本來具有一定競爭優(yōu)勢的車型已經(jīng)被對手的狂轟濫炸淹沒。

　　北京現(xiàn)代究竟為何這樣糾結(jié)？答案是：降價已不能讓北京現(xiàn)代度過危機(jī)。

　　回顧5年來北京現(xiàn)代的發(fā)展，與節(jié)節(jié)上升的銷量對應(yīng)的，是每況愈下的利潤。2004年14.4萬輛的銷售，利潤為20億元；但2006年，30萬輛的銷量卻只有10億元的利潤。

　　外界質(zhì)疑，也許這種反差與北京現(xiàn)代最初建立時選擇的特殊方式密切相關(guān)。

　　2002年4月29日，北京汽車投資有限公司(以下簡稱北汽)與韓國現(xiàn)代自動車株式會社(以下簡稱韓國現(xiàn)代)簽署合資協(xié)議，建立北京現(xiàn)代。成立之初，北京現(xiàn)代被視作政府工程，業(yè)內(nèi)人士多不看好。為迅速切入市場，北京現(xiàn)代采取了非常規(guī)的生產(chǎn)方式：利用韓國現(xiàn)代的原供應(yīng)商提供零部件，以模塊方式供貨，在北京完成組裝測試。

　　這樣做在當(dāng)時的確是明智之舉，保證了產(chǎn)品快速推向市場。否則，若像其他合資企業(yè)一樣對零部件重新開發(fā)與認(rèn)證，很可能會缺席2003年中國汽車市場的井噴盛宴。

　　但這種方式卻留下了后遺癥。

　　50∶50的博弈

　　由于零部件認(rèn)證放在韓國的南陽研究所，直到2007年，北京現(xiàn)代的供應(yīng)商中，韓資企業(yè)依然占據(jù)壟斷地位，這些企業(yè)與韓國現(xiàn)代達(dá)成一致意見，保持零部件價格穩(wěn)定。結(jié)果是，韓國現(xiàn)代可以從持有股份的零部件企業(yè)中獲利，但北京現(xiàn)代的利潤卻只能來源于整車。

　　因此，在2007年初，上海通用降價引發(fā)新一輪降價潮后，北京現(xiàn)代沒有跟隨。這成為其銷量下滑的直接導(dǎo)火索，但也僅僅是導(dǎo)火索。

　　2007年6月底，韓國現(xiàn)代重工的代表如同熱鍋上的螞蟻，他們的設(shè)備在韓國口岸等待多日，卻遲遲得不到買方簽字認(rèn)可——北京現(xiàn)代的中方管理層提出了異議：設(shè)備價格太高，如果不能下調(diào)，中方就拒絕簽字。

　　韓國人很不理解。這一價格延續(xù)4年了，中國人為什么突然反對？

　　在談及中韓雙方初期合作時的融洽情景，盧載萬懷念的語氣頗值回味。

　　在記者的印象中，盧載萬是個忠厚的長者，他虛心聆聽，樂意分享，尊重別人，對中國文化由衷喜愛。但是，個人的行為風(fēng)格解決不了合資雙方由于利益沖突導(dǎo)致的決策分歧。

　　其實，早在2007年3月，面對降價風(fēng)潮，韓國管理層就提議北京現(xiàn)代也要降價，但遭到中方多次拒絕。中方認(rèn)為，北京現(xiàn)代的車型利潤微薄，除非上游零部件成本降低，否則無法跟隨降價。

　　市場份額暴跌對韓方也構(gòu)成莫大壓力。2007年5月，韓國現(xiàn)代副會長、在華最高負(fù)責(zé)人薛榮興出面協(xié)調(diào)。經(jīng)過談判，雙方終于就零部件問題達(dá)成一致，韓方支持中方降低成本的種種舉措。9月4日，北京現(xiàn)代宣布對旗下三大品牌共17款車型全線降價，但已頹勢難挽。

　　50∶50的合資模式開始備受質(zhì)疑。

　　究其原因，其實也很簡單。這樣的合作模式在權(quán)力分配方面力求平衡，比如，中方出任董事長，韓方派出總經(jīng)理；6人董事會和8人經(jīng)營管理委員會亦人數(shù)對等——這意味著，策略的制定，不論大小，往往要經(jīng)過合資雙方的幾次來回才能達(dá)成共識，費時費力。如果稍有分歧，整個管理層的決策和響應(yīng)速度不可避免地更慢了。

　　其實，這種對等出資模式并非北京現(xiàn)代一家，在當(dāng)時，這樣的模式曾風(fēng)靡一時。

　　比較而言，自主品牌企業(yè)決策就快得多，行動十分靈活迅速，犯了錯誤立即糾正，有了經(jīng)驗馬上推廣，研發(fā)大刀闊斧，銷售上敢于嘗試。而這一切對于北京現(xiàn)代來說是難以想象的。在一個權(quán)力對等的企業(yè)中，錯誤的修正速度自然會減緩，何況北京現(xiàn)代還是一家后進(jìn)入者。

　　面臨重大挑戰(zhàn)時，你可以選擇撫今追昔，同樣也可以選擇知恥后勇。盧載萬屬于后者。痛定思痛之后的北京現(xiàn)代，大刀闊斧地開始了新的行動。

　　蟄伏變陣

　　新舊同代的伊蘭特創(chuàng)下銷售新高，北京現(xiàn)代在今年出盡風(fēng)頭。受銷售激增的影響，三次提高年度目標(biāo)。如此“繁花似錦”與之前的“寒流肅殺”形成了鮮明對比。

　　銷售網(wǎng)絡(luò)改革

　　北京現(xiàn)代的潰敗在韓國現(xiàn)代總部引發(fā)了一場人事地震。

　　一直負(fù)責(zé)中國事業(yè)的現(xiàn)代汽車副會長薛榮興受到了社長鄭夢九的嚴(yán)厲批評，調(diào)離北京現(xiàn)代，領(lǐng)導(dǎo)新設(shè)立的現(xiàn)代起亞中國事業(yè)本部，制定在中國市場的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。北京現(xiàn)代的生產(chǎn)與銷售工作由現(xiàn)代汽車副總裁金東晉接手負(fù)責(zé)。

　　這樣的人事調(diào)整，細(xì)分了戰(zhàn)略管理和生產(chǎn)銷售管理的職能，從實際工作層面支持了戰(zhàn)略的具體實施，也加強(qiáng)了北京現(xiàn)代與韓國現(xiàn)代總部的多點溝通。

　　與此同時，北京現(xiàn)代銷售部門多個管理職位發(fā)生人事變動。

　　銷售部本部長(總經(jīng)理)由韓國現(xiàn)代調(diào)來的白孝欽接任；原副本部長(副總經(jīng)理)蔡蘇佳的位置由銷售部原部長熊偉接任，銷售部部長由原北京奔馳公司總經(jīng)理劉智豐擔(dān)任。

　　“為了和客戶更為貼近，提升品牌，改善收益，我們必須最大化銷售和營銷成果。”

　　北京現(xiàn)代此后的重點從生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)換為銷售中心。

　　在銷售本部之下，新設(shè)立了東區(qū)、南區(qū)、北區(qū)3個事業(yè)部，而在這之下，又設(shè)立了9個銷售大區(qū)，并在南區(qū)事業(yè)部下面，針對廣東市場的重要性和特殊性，特設(shè)廣州特區(qū)，改變了原來七個大區(qū)、三級管理體系設(shè)置。

　　從布局調(diào)整來看，確實有利于更好地了解當(dāng)?shù)厥袌鎏匦院拖M需求，能夠更準(zhǔn)確地制定區(qū)域化的營銷服務(wù)策略，提升終端競爭力。通過擴(kuò)大對特約店融資的支持力度、擴(kuò)大消費信貸的支持范圍、著手調(diào)整商務(wù)政策體系、積極推進(jìn)二手車業(yè)務(wù)，加大在三、四、五級城市的市場網(wǎng)絡(luò)密度等，可以看出，北京現(xiàn)代是在細(xì)節(jié)上做盡文章。

　　盧載萬走到墻邊，指著墻上的兩幅地圖為記者介紹，看得出，與2008年底相比，除了寧夏，北區(qū)和東區(qū)的市場占有率在2009年有了大幅提升，接近8%。南區(qū)相對弱一點。

　　聽說記者來自南方，盧載萬趕忙再次握手，拳拳之心溢于言表。

　　打破零部件壟斷

　　客觀上說，北京現(xiàn)代當(dāng)初選擇由韓國供應(yīng)商提供零部件，是為了搶時間，從企業(yè)本身和市場角度都是說得通的，但其后沒有隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行必要的調(diào)整，以致于演變?yōu)橥饨缱顬樵嵅〉暮腺Y雙方的沖突，不能不說是韓方思維的結(jié)果。

　　獲得利益的一方通常不愿意做出改變，而太快的成功又容易讓人滿足現(xiàn)狀。

　　但是，2007年的潰敗將掩蓋著的矛盾撕開了。

　　經(jīng)營的壓力讓中韓雙方放棄了自己的角度，更多地從對方、從企業(yè)本身的角度去思考問題。韓方意識到，將零部件制造本地化，在成本、速度、效率等各方面，都會更有利，這不僅關(guān)乎一款車型的生產(chǎn)和銷售，而且會影響到其生命周期。如果北京現(xiàn)代能夠在中國對老款產(chǎn)品進(jìn)行本地化改造，更是大幅降低成本、帶來豐厚利潤的良方。

　　但是，光有美好的愿望不行。

　　北京現(xiàn)代原常務(wù)副總經(jīng)理李洪爐提出零部件二元化采購計劃時，韓方拒不同意，雙方為此爭執(zhí)了很久。但冷靜下來，李洪爐意識到自己的想法聽起來公正合理，但是執(zhí)行會有很大偏差。暫且不論由于總銷量有限，單是一家的供應(yīng)都不能完全消化，北京現(xiàn)代根本沒有能力在中國實現(xiàn)重要零部件的認(rèn)證工作。

　　當(dāng)總投資超過5億元人民幣的北京現(xiàn)代技術(shù)中心落成，中韓雙方才達(dá)成了空前共識。

　　如今，92%的零部件采購都在中國進(jìn)行。在供應(yīng)商選擇上，除了少量核心件和專用設(shè)備需要戰(zhàn)略采購?fù)?，其余都轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幉少?。為了保證質(zhì)量穩(wěn)定統(tǒng)一，北京現(xiàn)代制定了嚴(yán)苛的星級評價體系，在目前127家供應(yīng)商中，達(dá)到五星標(biāo)準(zhǔn)的有10家。每年兩次的配套企業(yè)座談會，與會的供應(yīng)商都倍感壓力。

　　盧載萬也強(qiáng)調(diào)，目前韓幣對人民幣匯率達(dá)到了1∶180，從成本的角度出發(fā)，不排除會恢復(fù)從韓國采購的份額。不論從哪國采購，只要心往一處想，勁往一處使，便是正解。

　　性價比之劍再出鞘

　　北京現(xiàn)代積蓄了驚人的復(fù)興力量，悅動的設(shè)計集中體現(xiàn)了這一點。

　　作為一款被寄予厚望的戰(zhàn)略車型，在經(jīng)過大范圍需求調(diào)研后，悅動的設(shè)計更為迎合本土消費者：寬大、甚至略顯夸張的車頭大燈，風(fēng)格更浮華的前格柵設(shè)計；為了提升操控感，設(shè)計師特意加強(qiáng)了懸掛硬度；而怠速時幾乎讓人察覺不到發(fā)動機(jī)工作的安靜效果，好評如潮。

　　在這個過程中，北京現(xiàn)代技術(shù)中心提供了依據(jù)中國市場需求的建議，并派人參與了韓國南陽研究所的具體改型工作。

　　北京現(xiàn)代以高性價比著稱，但悅動顯然將此做到了極致：成本有效降低后，價格制定得較為適中，加上時尚的外形設(shè)計、較為豐富的安全配置以及寬闊的后排乘坐空間和后備箱。

　　在2008年復(fù)雜的市場環(huán)境下，北京現(xiàn)代將公司的未來押注在悅動之上。

　　在當(dāng)年23%的增長中，悅動功不可沒。但誰也沒想到它在2009年的銷量能這樣好。

　　其對手原本定位于經(jīng)久不衰的通用凱越，以及豐田在中國最暢銷的車型之一——卡羅拉，但據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，2009年前8月，悅動以15.63萬輛的成績領(lǐng)先于凱越，卡羅拉更是被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。

　　悅動取得的成功堅定了韓國現(xiàn)代鼓勵北京現(xiàn)代對引進(jìn)車型進(jìn)行再開發(fā)的熱情。此后，中高級轎車領(lǐng)翔也針對中國市場進(jìn)行了改動。

　　表面上看，悅動引發(fā)的是一家經(jīng)歷滑鐵盧的公司知恥而后勇的故事，但隱藏其后的，卻是北京現(xiàn)代內(nèi)在的改革動力。

　　原點反思

　　歷史上，現(xiàn)代汽車不乏自我變革的勇氣。

　　連續(xù)8個月銷量與利潤驚現(xiàn)“雙高”的局面，也的確證實了兩年改革的功效。但瘋狂增長的銷量，掩蓋不住在含金量最高的中高級車市場的尷尬局面。

　　一個不愿意透露姓名的北京現(xiàn)代經(jīng)銷商告訴記者，北京現(xiàn)代今年的成功，完全依靠悅動與伊蘭特的黃金組合，在今年1.6L以下車型購置稅減半的政策推動下，實現(xiàn)了高速增長。

　　但賽季很漫長，性價比之劍能無往而不利嗎？

　　盧載萬也坦言，這對黃金組合在北京現(xiàn)代的總銷量中一度占到高達(dá)77%的比例，讓管理層很頭疼，品牌仍然是他亟待解決的難題。

　　北京現(xiàn)代產(chǎn)品線中總共7個產(chǎn)品里有5個是中高端產(chǎn)品。但中高端車型并沒有如其所愿撐起門面，無論是索納塔、領(lǐng)翔還是途勝，在各自的細(xì)分市場里都只是配角。新上市的名馭，作為本土化自主研發(fā)的中高級商務(wù)車，成為另一塊試金石，但若不能打破品牌瓶頸，很難期待它有大作為。

　　不能說北京現(xiàn)代不重視品牌，但正如其主管品牌的常務(wù)副總經(jīng)理李峰所言，產(chǎn)品、質(zhì)量和品牌這三個驅(qū)動力之間的互相轉(zhuǎn)化非常困難。

　　兩年的調(diào)整，北京現(xiàn)代解決了產(chǎn)能、完善了網(wǎng)絡(luò)、打破了壟斷，恢復(fù)了高性價比，實現(xiàn)了快速增長，但嚴(yán)格說起來，依然處在通過性價比價值向消費者證明品質(zhì)和服務(wù)的階段。

　　在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，經(jīng)濟(jì)實惠的車型相對更迎合市場需求，但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，品牌依然會成為其銷售的阻力。北京現(xiàn)代當(dāng)然不敢再漠視，于是，i30有聲有色地登場了。

　　這是一場軍事行動——“歐系車”導(dǎo)入中國的第一場登陸戰(zhàn)！

　　北京現(xiàn)代認(rèn)為，中國市場消費者更認(rèn)可歐系產(chǎn)品，歐洲設(shè)計、研發(fā)的“i系”產(chǎn)品有利于提升北京現(xiàn)代的品牌含金量。

　　但策略生存是否具有戰(zhàn)略意義，關(guān)鍵要看它是否與企業(yè)將來的發(fā)展方向一致。

　　北京現(xiàn)代在兩廂車產(chǎn)品上非常短缺，引進(jìn)i30豐富產(chǎn)品線很必要；打歐系牌也無可厚非，在汽車品牌的國家基因上，韓國也相對劣勢，但為其量身定制的“品牌娛樂營銷”策略就有待商榷了。

　　在經(jīng)歷了2005年的車市低潮期之后，無論是德系車、日系車還是美系車，其市場策略與車型策略都有了重大改變，價格日益理性，車型與技術(shù)也實現(xiàn)了與全球同步。韓系轎車初進(jìn)中國時打出的“時尚外形”和“價格優(yōu)勢”則影響日漸微弱。

　　可時至今日，北京現(xiàn)代依然故我。

　　消費者之所以更認(rèn)可歐系車，是沖著品質(zhì)去的。在這點上，北京現(xiàn)代可以驕傲地說：J·D·Power的測評中，我的成績排在大眾類汽車的第一位，我的質(zhì)量經(jīng)得起出租車的檢驗！但為什么在消費者的心目中，北京現(xiàn)代的品質(zhì)和服務(wù)還是一般？

　　在羅蘭貝格的調(diào)研中，消費者指出“單薄”、“油耗高”以及走私造成的品質(zhì)低劣等諸多韓國車問題。而2007年出租車“配件門”造成的負(fù)面影響，至今還陰霾難散。

　　對于中高端車型而言，技術(shù)及品牌形象的落后是致命的。

　　或許，不是北京現(xiàn)代不想，而是似乎真的拿不出一款有非凡實力的中高級轎車來適應(yīng)市場?；叵氘?dāng)年還叫索納塔的時候，北京現(xiàn)代真是開創(chuàng)了一代中高級轎車的格局，但逆水行舟，不進(jìn)則退，NF御翔、領(lǐng)翔，還有如今的名馭，都難振當(dāng)年雄風(fēng)。

　　北京現(xiàn)代骨子里對速度的熱情追逐終于讓它現(xiàn)在不得不慢下來！

　　按理說，設(shè)立研發(fā)部門、調(diào)整銷售體系以貼近中國市場的諸多舉動，幾乎是合資公司的天然本能。早在1990年代，上海大眾就派送大批技術(shù)人員去德國總部學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)，通過桑塔納2000、帕薩特領(lǐng)馭等明星產(chǎn)品的本地化改造實現(xiàn)了大量的技術(shù)積累，而上海通用背后的泛亞技術(shù)中心，則已成為通用全球研發(fā)體系中的正式成員。

　　相形之下，北京現(xiàn)代卻遲至今天才開始進(jìn)行這些變革，且直到今日也還停留在對引進(jìn)車型的再開發(fā)上，很難想象，如果悅動的成功鞏固了韓方“只需引進(jìn)改造就可成功”的理念，北京現(xiàn)代離真正的本土化不知還有多遠(yuǎn)。

　　最新上市的名馭，也只是在老款索納塔的基礎(chǔ)上，由北京現(xiàn)代技術(shù)中心獨立完成外觀和內(nèi)飾全新改造，因此自主部分所占的比重并不多，只是臨時與北京現(xiàn)代已有的悅動和領(lǐng)翔兩款車型形成互補(bǔ)，增添部分銷量。

　　“關(guān)于成立技術(shù)中心，我覺得從北京現(xiàn)代這個合資項目最初談判的時候，就被忽略了，當(dāng)時籌建公司過于追求速度了。由韓方股東派人擔(dān)任銷售部本部長，也是股東雙方合同中約定的?！币晃徊辉妇呙墓緝?nèi)部人士說。

　　比較而言，北京現(xiàn)代此后的組織結(jié)構(gòu)和人事任命調(diào)整的確透露出一以貫之的傾向性：依然認(rèn)為快速獲得銷量上升是公司活力最重要的標(biāo)志。

　　曾經(jīng)的出租車策略的確極短時間提高了銷量，也讓滿大街的索納塔走進(jìn)了人們的視野。但是，北京現(xiàn)代歷史上最成功的一款中高級轎車也就此被擋在了“高檔”的門外。

　　后來，無論是從高級氛圍的營造還是車型性能的可比性，北京現(xiàn)代的確都輸人一步。

　　策略生存沒能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略生存，只能渡過當(dāng)前的難關(guān)，過不了將來的難關(guān)。而新一輪的高速增長后，很難保證北京現(xiàn)代不會進(jìn)入下一個下降通道?！?/p>