姜建清：漸進(jìn)式并購(gòu)學(xué)

　　從商業(yè)銀行基層做到董事長(zhǎng)，這個(gè)典型的職業(yè)銀行家路徑支撐了姜建清清晰的戰(zhàn)略思維與商業(yè)氣質(zhì)

　　文 | 本刊記者 蔡鈺

　　2009年6月前往非洲參加世界經(jīng)濟(jì)論壇時(shí)，工商銀行董事長(zhǎng)姜建清給工行的戰(zhàn)略合作伙伴南非標(biāo)準(zhǔn)銀行提了個(gè)要求：帶他看看真正的非洲。于是，同行的標(biāo)準(zhǔn)銀行中國(guó)區(qū)首席代表樊兵安排了一條特別的線路：從南非出發(fā)，去博茨瓦納，再轉(zhuǎn)往烏干達(dá)，最后到達(dá)尼日利亞。

　　“之所以如此安排，因?yàn)槟戏鞘莕ot Africa，生活水平、社會(huì)結(jié)構(gòu)都比較發(fā)達(dá)。博茨瓦納是looks like Africa，跟非洲差不多了，但也還是不錯(cuò)。到了烏干達(dá)，在赤道旁邊，這是real Africa，真正是非洲了。然后尼日利亞，這是非洲人口最多、也是最有潛力的國(guó)家，真正是hot Africa?！?月，樊兵告訴《中國(guó)企業(yè)家》。

　　樊兵記得最清楚的一個(gè)細(xì)節(jié)是，姜建清興奮得“眼睛發(fā)亮”：“姜回來(lái)說(shuō)，他看到了機(jī)會(huì)，看到了一個(gè)真正的非洲，也看到中國(guó)‘走出去’的企業(yè)在非洲是多么需要來(lái)自中國(guó)銀行業(yè)的支持?！苯枇τ谶@家在2008年入股的非洲銀行，工行一年多來(lái)在非洲博茨瓦納、加納和安哥拉等地合作開(kāi)展了100多個(gè)合作項(xiàng)目。

　　不只非洲市場(chǎng)讓姜建清眼睛發(fā)亮。2006年，工行在上海、香港兩地公開(kāi)上市募集了191億美元后，開(kāi)始發(fā)力，接連完成了多家境外銀行的控股權(quán)收購(gòu)，同時(shí)輔以自設(shè)分支機(jī)構(gòu)，其金融服務(wù)已經(jīng)覆蓋全球，其中在亞洲地區(qū)更形成了包括港澳、日韓、東盟、中東和中亞等五大板塊的區(qū)域布局。

　　看看在中資銀行們對(duì)境外或收購(gòu)淺嘗輒止或裹足不前的2009年吧。這一年，工行完成了自2006年以來(lái)的第四和第五起境外并購(gòu)：6月，以其原有的工商?hào)|亞金融控股有限公司的75%股權(quán)和約2500萬(wàn)美元作對(duì)價(jià)，購(gòu)得加拿大東亞銀行70%控股權(quán)；9月，簽署收購(gòu)泰國(guó)ACL銀行19.26%股份的協(xié)議，同時(shí)宣布發(fā)起全面的收購(gòu)要約，有望以最多37億元人民幣的價(jià)格獲得其全部股權(quán)。

　　但坐在《中國(guó)企業(yè)家》對(duì)面，姜卻笑得輕描淡寫(xiě)，認(rèn)為跟工行的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展比，工行的國(guó)際化不過(guò)是“小土豆”：“除了標(biāo)準(zhǔn)銀行規(guī)模大一些，我們?cè)诤Ｍ獾氖召?gòu)還都是小案子。”他的理由是，由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)太爭(zhēng)氣，在如今11.7萬(wàn)億元的工行總資產(chǎn)里，海外資產(chǎn)占比從前些年的3%降到了2.75%。

　　但在姜的布局下，小土豆們正漸進(jìn)編織成一張有機(jī)的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。而這盤(pán)棋局的棋眼一目了然：新興市場(chǎng)，亞洲非洲。

　　職業(yè)血統(tǒng)

　　56歲的姜建清身形瘦高，神色沉穩(wěn)，語(yǔ)速中等，從容但不遲疑。他是個(gè)職業(yè)的銀行家。30年間，他輾轉(zhuǎn)于工商銀行的各個(gè)崗位環(huán)節(jié)，經(jīng)其幾代變遷，可謂對(duì)工行的每條毛細(xì)血管都了如指掌。而難能可貴處在于，從2000年出任行長(zhǎng)起，他開(kāi)始逐漸把自己領(lǐng)悟到的創(chuàng)新精神與商業(yè)氣質(zhì)注入工行。“我們繼承了工商銀行過(guò)去嚴(yán)謹(jǐn)、穩(wěn)健的基因，但同時(shí)又賦予了它一個(gè)時(shí)代的特征：不斷的進(jìn)取和創(chuàng)新，這是現(xiàn)在的工商銀行讓我比較滿(mǎn)意的一點(diǎn)?！泵鎸?duì)《中國(guó)企業(yè)家》，姜這樣總結(jié)他執(zhí)掌下的工行十年。

　　在工行的一些重大決策上，姜展示出他在同行中少見(jiàn)的商業(yè)掌管能力。2005年改制引進(jìn)戰(zhàn)略投資者時(shí)，其它銀行大多從北美和歐洲引進(jìn)了同業(yè)者，期望獲益于對(duì)方在商業(yè)銀行領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)。但姜領(lǐng)導(dǎo)下的工行卻更注重戰(zhàn)略投資者在投資銀行、資金交易和綜合經(jīng)營(yíng)等國(guó)內(nèi)銀行相對(duì)短板業(yè)務(wù)方面的實(shí)力，引進(jìn)的投資者是高盛、安聯(lián)和運(yùn)通。而在跟運(yùn)通合作具體的信用卡業(yè)務(wù)時(shí)，他也堅(jiān)持不采用合資公司的方式?！暗谝唬y行卡是銀行未來(lái)很有價(jià)值的產(chǎn)品，有非常大的增值潛力。第二個(gè)原因是，銀行卡業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)密切相關(guān)。通過(guò)銀行卡業(yè)務(wù)，工行保有著大量的客戶(hù)信息。而對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，客戶(hù)信息是極其重要和有價(jià)值的?！碑?dāng)時(shí)，姜跟媒體解釋說(shuō)。

　　2006年前后，中國(guó)幾大商業(yè)銀行相繼上市，其后，工行表現(xiàn)出了最強(qiáng)烈的國(guó)際化進(jìn)取心，出擊頻頻，收獲頗豐。而與其并肩上市的中行、建行卻顯得保守。中行一度計(jì)劃收購(gòu)法國(guó)洛希爾銀行、印尼國(guó)際銀行卻都夭折，只在2006年收購(gòu)了非本業(yè)的新加坡航空租賃公司。而建行則自2006年收購(gòu)美國(guó)銀行(亞洲)后，事隔三年才在香港再次收購(gòu)了AIG的香港資產(chǎn)。

　　顯然，工行的國(guó)際化征途打著鮮明的姜氏烙印。雖為國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者，姜建清擁有的卻是職業(yè)銀行家的工作經(jīng)歷。他1979年進(jìn)入工商銀行基層，2000年成為工行總行行長(zhǎng)，再到2005年隨著工行改制成為董事長(zhǎng)，中間除了有兩年去組建上海城市合作銀行和在一家合資銀行的短暫經(jīng)歷外，一直在工行工作，幾乎經(jīng)歷了中國(guó)商業(yè)銀行的每一次重大改革。

　　“這個(gè)獨(dú)一無(wú)二的背景讓他(姜建清)對(duì)商業(yè)銀行的認(rèn)識(shí)和體會(huì)更深?！敝袊?guó)國(guó)際金融學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)吳念魯評(píng)價(jià)說(shuō)，“從商業(yè)銀行基層到董事長(zhǎng)，這在國(guó)外是比較典型的職業(yè)銀行家路徑?！?/p>

　　“不能使我們最優(yōu)秀的客戶(hù)最后成為外資跨國(guó)銀行的客戶(hù)，這個(gè)是我們?cè)谒伎嫉囊粋€(gè)問(wèn)題?！苯膰?guó)際化邏輯來(lái)自對(duì)市場(chǎng)需求的捕捉，“中國(guó)的企業(yè)在國(guó)內(nèi)發(fā)展時(shí)，我們能為它提供全國(guó)性的金融服務(wù)，而現(xiàn)在他們?cè)谑澜缟辖?jīng)過(guò)艱苦的努力打開(kāi)了局面，需要中國(guó)的銀行在后面支持時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)身邊的銀行不見(jiàn)了。那樣，他們就必須要重新建立跟外國(guó)銀行的關(guān)系，但事實(shí)上往往得不到很充分的金融服務(wù)。”

　　“當(dāng)中國(guó)企業(yè)在采購(gòu)、銷(xiāo)售全球化的時(shí)候，不一定需要我們的跟隨服務(wù)，那時(shí)我們?cè)诒就撂峁┓?wù)就夠了。但當(dāng)他投資、生產(chǎn)全球化的時(shí)候，就必須有中國(guó)的銀行進(jìn)行延伸服務(wù)，這樣才能維系我們的優(yōu)勢(shì)，鞏固我們中國(guó)的業(yè)務(wù)?！?/p>

　　在給《中國(guó)企業(yè)家》的郵件回復(fù)中，高盛亞洲董事總經(jīng)理胡祖六這樣寫(xiě)道：“姜建清先生具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)，做事果決，敢于拍板，雷厲風(fēng)行，具有很大的感召力和執(zhí)行力。他是在改革開(kāi)放后成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)大型金融機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人，秉承了鄧小平為中國(guó)樹(shù)立的一股勇于開(kāi)拓創(chuàng)新的精神。今天，在很大程度上，工行已經(jīng)成為世界級(jí)的優(yōu)秀銀行。工行所取得的成就，的確與姜建清的一流領(lǐng)導(dǎo)力，多年的心血與努力奮斗密不可分?！?/p>

　　進(jìn)取與審慎

　　在一次公開(kāi)演講中，姜建清談到海外收購(gòu)的關(guān)鍵挑戰(zhàn)之一，在于收購(gòu)時(shí)機(jī)的選擇。

　　“但永遠(yuǎn)沒(méi)有人知道市場(chǎng)的最低點(diǎn)在哪?！苯u(píng)價(jià)起今年9月剛剛公布的ACL銀行收購(gòu)案時(shí)說(shuō)。這起交易宣布后，有評(píng)論認(rèn)為如果工行在兩年前該談判剛展開(kāi)后不久就敲定收購(gòu)，那么工行可以節(jié)省一半的收購(gòu)資金。在這兩年時(shí)間里，ACL銀行的股價(jià)從金融危機(jī)最低時(shí)的不足2泰銖漲至10泰銖以上。交易落定時(shí)，工行對(duì)ACL銀行全部股東的要約收購(gòu)報(bào)價(jià)是每股11.5泰銖。

　　為了進(jìn)入該區(qū)域，拿到ACL控股權(quán)，工行愿意為耐心付出適當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)?！坝行┑貐^(qū)沒(méi)有幾個(gè)機(jī)構(gòu)可以收購(gòu)，牌照比較稀缺?！盇CL銀行是小型銀行，擁有泰國(guó)的綜合銀行牌照。除了傳統(tǒng)的貸款、存款、外匯兌換等商業(yè)銀行業(yè)務(wù)外，還通過(guò)子公司和參股公司，涉足泰國(guó)的租賃業(yè)務(wù)和證券服務(wù)。

　　在姜看來(lái)，收購(gòu)價(jià)錢(qián)貴不貴，關(guān)鍵取決于被收購(gòu)金融機(jī)構(gòu)的資質(zhì)和盈利前景，當(dāng)?shù)乜墒召?gòu)機(jī)構(gòu)的稀缺性以及市場(chǎng)進(jìn)入的難易程度，還有一個(gè)非常重要的因素就是控股權(quán)?！爱?dāng)你收購(gòu)20%、30%的股權(quán)，和你收購(gòu)50%多的控股權(quán)是完全不一樣的。所以很多對(duì)價(jià)格的評(píng)論，說(shuō)這個(gè)貴了，那個(gè)便宜了，其實(shí)市場(chǎng)不是這種規(guī)則。比如說(shuō)收購(gòu)ACL銀行，我們是1.45倍的PB(市凈率)，泰國(guó)金融機(jī)構(gòu)所有已經(jīng)發(fā)生過(guò)的有控股權(quán)的收購(gòu)差不多都是這個(gè)價(jià)格?！苯ㄇ逭f(shuō)。

　　姜建清不喜歡“便宜”這個(gè)詞。“我們很喜歡說(shuō)‘便宜’，其實(shí)如果你永遠(yuǎn)說(shuō)自己在交易中是占便宜的，想想對(duì)方是怎么樣的感受？這是很不好的一個(gè)心態(tài)，老是想要么就是對(duì)方占便宜了，要么是我們占便宜了。確實(shí)我們不要輸，但在商業(yè)市場(chǎng)上更多應(yīng)該是講win-win，我們要追求贏，但我們也跟對(duì)方說(shuō)，你也是贏，你也沒(méi)有輸?！?/p>

　　“我們一定要確保每一個(gè)并購(gòu)案例都成功。”姜在“每一個(gè)”上面加重了語(yǔ)氣。他也承認(rèn)，在國(guó)際購(gòu)并市場(chǎng)上對(duì)100%成功率的追求有點(diǎn)過(guò)于苛求完美。

　　在姜建清進(jìn)取的對(duì)立面隱含著審慎。除了銀行家天生對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的厭惡外，還因?yàn)樗枪ば羞@樣一家國(guó)有商業(yè)銀行的掌舵者。他必須維持住利益相關(guān)者們對(duì)工行巨大的信任。這個(gè)群落里，站著監(jiān)管部門(mén)、社會(huì)公眾、投資者、戰(zhàn)略投資者?！耙粋€(gè)失敗的案例往往會(huì)使你的很多利益相關(guān)者產(chǎn)生擔(dān)憂，要追求這種完美，你才會(huì)得到大家更多的理解和支持?！?/p>

　　于是，比起匆匆吞下能令工行海外影響力劇增但構(gòu)造不明的大笨象，他寧可在淺水市場(chǎng)上反復(fù)捕捉一顆又一顆小土豆。

　　出于這種考慮，他選了新興市場(chǎng)做最初的棋盤(pán)?！皬乃疁\的地方下水，我想遇到的風(fēng)險(xiǎn)可能小一點(diǎn)?！苯ㄇ逭f(shuō)。

　　工行在新興市場(chǎng)上有龐大的客戶(hù)與項(xiàng)目資源優(yōu)勢(shì)。這些國(guó)家與地區(qū)多數(shù)跟中國(guó)有大規(guī)模的貿(mào)易與投資往來(lái)，在并購(gòu)之后，工行可以快速地給新機(jī)構(gòu)注入與中國(guó)相關(guān)的金融業(yè)務(wù)，幫助其站穩(wěn)腳跟。而中國(guó)周邊的亞洲新興市場(chǎng)國(guó)家與中國(guó)有相似的文化背景，也可降低整合中的溝通成本。在收購(gòu)整合了工銀印尼之后，通過(guò)總部的引薦，在印尼投資的中石油、中海油、華為、中興、國(guó)電、中水電、華電等中國(guó)企業(yè)都已經(jīng)成為工銀印尼的當(dāng)?shù)乜蛻?hù)。開(kāi)業(yè)僅一年多，工銀印尼的總資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到3.6億美元，在印尼銀行中的排名攀升了37位次。

　　即便在彈丸之地也要漸進(jìn)，寧可進(jìn)行多次收購(gòu)整合，也要確保每走一步的穩(wěn)妥，是姜建清最早在香港市場(chǎng)就攢下來(lái)的心得。“如果說(shuō)收購(gòu)友聯(lián)時(shí)我們還有點(diǎn)青澀，那么再往后我們就已經(jīng)有了一套非常嫻熟的從市場(chǎng)調(diào)研、團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備、IT支持、產(chǎn)品研發(fā)到業(yè)務(wù)支持，像供應(yīng)鏈一樣的打法?！?/p>

　　2000年工行先從招商局手中買(mǎi)下小銀行友聯(lián)銀行改組成工銀亞洲，一年后將工行香港分行的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)注入，2003年工銀亞洲又收購(gòu)了富通集團(tuán)旗下的華比富通銀行，使工銀亞洲一躍躋身香港主流銀行之列。在工行2003年就已經(jīng)設(shè)立了分行的澳門(mén)，姜也沒(méi)有放棄并購(gòu)的機(jī)會(huì)，在從賭王何鴻等本地望族手中收來(lái)澳門(mén)第三大商業(yè)銀行誠(chéng)興銀行80%股權(quán)后，工行又以誠(chéng)興銀行為主體整合了工行在澳門(mén)的資產(chǎn)，設(shè)立工銀澳門(mén)。

　　同樣出于謹(jǐn)慎，姜要求工行在執(zhí)行海外戰(zhàn)略時(shí)，不做財(cái)務(wù)投資，傾向于控股并自己經(jīng)營(yíng)和管理并購(gòu)對(duì)象。“我們把錢(qián)交給別人的時(shí)候，必須要清楚別人怎樣經(jīng)營(yíng)管理，并不是所有的金融機(jī)構(gòu)我們都能信得過(guò)，所以我們現(xiàn)在海外的發(fā)展基本上都是追求對(duì)銀行、特別是中小銀行的控股并自己經(jīng)營(yíng)。”這被他視為工行迄今為止海外收購(gòu)全部成功的重要原因。

　　但這又引出另一個(gè)基本問(wèn)題：既然風(fēng)險(xiǎn)控制如此重要，那么比起自設(shè)機(jī)構(gòu)，姜建清為什么更青睞并購(gòu)？

　　姜的邏輯是，收購(gòu)現(xiàn)成的當(dāng)?shù)劂y行，能更快地融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)?！拔覀儾幌Ｍ^(guò)十年、二十年，海外機(jī)構(gòu)還像一個(gè)離岸銀行一樣，跟當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、社區(qū)沒(méi)有多大的關(guān)系，融不進(jìn)去。這樣的銀行是失敗的?！苯ㄇ鍙臉I(yè)務(wù)規(guī)模、在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)占比、經(jīng)營(yíng)回報(bào)率、風(fēng)險(xiǎn)控制、公司治理等方面對(duì)考核本土化確立了一系列的指標(biāo)。他給各家海外機(jī)構(gòu)的發(fā)育期是一到兩年?！皣?guó)際上通行的并購(gòu)考核期是三到五年，我們把這個(gè)時(shí)間縮短到兩年之內(nèi)，因?yàn)槲覀兙哂衅渌①?gòu)者不具備的優(yōu)勢(shì)：有一個(gè)非常強(qiáng)大的母行，可以給新機(jī)構(gòu)帶來(lái)很多的資源。”

　　金融危機(jī)發(fā)生前后，有不少華爾街的金融機(jī)構(gòu)都找過(guò)工行，希望得到投資。姜建清一一拒絕了。他判斷，此刻進(jìn)軍華爾街不符合工行的發(fā)展戰(zhàn)略：“從內(nèi)心深處，我覺(jué)得現(xiàn)在去做歐洲和美國(guó)文化的融合，挑戰(zhàn)比較大?！?/p>

　　這種自律給姜帶來(lái)的成就感甚至大于成功的并購(gòu)：幾個(gè)月后，求助未遂的華爾街銀行們要么關(guān)閉，要么陷入了危險(xiǎn)邊緣。而一直慎于前往華爾街抄底的工行，則絲毫沒(méi)有中信證券與貝爾斯登式的驚險(xiǎn)與憂慮。

　　《中國(guó)企業(yè)家》 &姜建清

　　Q:可否談?wù)剣?guó)際化業(yè)務(wù)在工行整體戰(zhàn)略里的角色？

　　A:國(guó)際化戰(zhàn)略是我們整體戰(zhàn)略推進(jìn)中的一個(gè)重要部分，但目前并不那么大。其實(shí)工商銀行的業(yè)務(wù)亮點(diǎn)應(yīng)該是在國(guó)內(nèi)而不是國(guó)際；工商銀行本身的巨大變化也是在國(guó)內(nèi)；我們的改革、花的艱辛努力，也更多是在國(guó)內(nèi)。

　　工商銀行目前的總資產(chǎn)規(guī)模是11.7萬(wàn)億元，其中真正以外幣形式表現(xiàn)的資產(chǎn)大概占7%，而在海外的國(guó)際資產(chǎn)占我們總資產(chǎn)比例才是2.75%。工行幾年前走國(guó)際化道路的時(shí)候，這個(gè)比重是3%，相對(duì)還下降了，為什么呢？因?yàn)楸M管我們的國(guó)際化跟同業(yè)相比走得還是挺快的，但相比之下，中國(guó)本土經(jīng)濟(jì)又發(fā)展得更快，我們的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)也發(fā)展得更好。

　　Q:工行怎樣實(shí)現(xiàn)與海外分支機(jī)構(gòu)之間的聯(lián)動(dòng)？

　　A:舉個(gè)例子，我們有自主研發(fā)的一個(gè)IT網(wǎng)絡(luò)叫FOVA系統(tǒng)，我們會(huì)要求每個(gè)收購(gòu)過(guò)來(lái)的新機(jī)構(gòu)都加入這個(gè)系統(tǒng)，相互共享客戶(hù)、產(chǎn)品和數(shù)據(jù)資源，這個(gè)國(guó)際化的IT系統(tǒng)是我們的一個(gè)法寶。

　　這個(gè)相當(dāng)于一棵大榕樹(shù)的根須體系，把以前一個(gè)一個(gè)的孤島連接起來(lái)。千千萬(wàn)萬(wàn)的根須就可以互相傳遞營(yíng)養(yǎng)，可能這個(gè)地區(qū)土地貧瘠一點(diǎn)，大樹(shù)就會(huì)傳遞營(yíng)養(yǎng)到你這里來(lái)。

　　Q:請(qǐng)總結(jié)一下工行的購(gòu)并經(jīng)驗(yàn)？

　　A:我們非常謹(jǐn)慎地對(duì)待每一次購(gòu)并案例，選擇在合適的時(shí)機(jī)、合適的對(duì)象、合適的價(jià)格出手。購(gòu)并其實(shí)是一種經(jīng)驗(yàn)積累的過(guò)程，一個(gè)一個(gè)案例漸進(jìn)地推進(jìn)國(guó)際化的過(guò)程，不斷積累購(gòu)并經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。

　　到目前為止，我們沒(méi)有一起購(gòu)并是失敗的，每個(gè)海外機(jī)構(gòu)都盈利。這說(shuō)明我們的國(guó)際化的推進(jìn)戰(zhàn)略是比較穩(wěn)妥的。雖然在國(guó)際購(gòu)并理論中有個(gè)說(shuō)法是，購(gòu)并過(guò)十次的金融機(jī)構(gòu)購(gòu)并失敗率就比較低了，但也不一定。像在這次金融危機(jī)中，一些有著豐富購(gòu)并經(jīng)驗(yàn)的歐美大型銀行就在大型購(gòu)并上遭遇了“滑鐵盧”，像這些國(guó)際性的大銀行在大型購(gòu)并中都會(huì)遇到這樣那樣的問(wèn)題，何況我們現(xiàn)階段這樣一個(gè)新興市場(chǎng)國(guó)家的銀行。

　　我們確定的重點(diǎn)目標(biāo)對(duì)象是亞洲新興市場(chǎng)國(guó)家和地區(qū)，在選擇目標(biāo)對(duì)象銀行時(shí)，選擇相對(duì)工行而言規(guī)模不是很大的，在收購(gòu)中間不停地積累經(jīng)驗(yàn)，收購(gòu)一次，成功一次，讓它迅速產(chǎn)生效益，也不排斥將來(lái)在有些地區(qū)可以二次、三次收購(gòu)，這樣來(lái)逐步擴(kuò)大……不要急于求成，不要收購(gòu)了以后消化不良。

　　Q:您怎么看這輪金融危機(jī)對(duì)西方導(dǎo)師形象的顛覆？

　　A:今天中國(guó)商業(yè)銀行很多業(yè)務(wù)品種和風(fēng)險(xiǎn)管理措施實(shí)際上是從西方銀行那里學(xué)來(lái)的。很可惜的是，這次金融危機(jī)提示了，他們自己把好的東西丟掉了。不過(guò)我覺(jué)得對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)，不要簡(jiǎn)單把西方金融機(jī)構(gòu)出現(xiàn)的一些問(wèn)題歸咎于創(chuàng)新。引發(fā)這輪金融危機(jī)的創(chuàng)新概念是不同的，他們所謂創(chuàng)新是失去監(jiān)管的、非常復(fù)雜的、結(jié)構(gòu)性衍生產(chǎn)品。我們根本沒(méi)有這種產(chǎn)品，有的聲音卻跟著把金融產(chǎn)品、金融創(chuàng)新視為洪水猛獸。

　　而中國(guó)恰恰還是金融創(chuàng)新不夠的一個(gè)國(guó)家，停止或放緩創(chuàng)新并不是這次危機(jī)所給予我們的正確啟示，我們應(yīng)該通過(guò)創(chuàng)新進(jìn)一步提高金融服務(wù)水平，提升金融業(yè)自身的效率。

　　姜建清

　　中國(guó)工商銀行董事長(zhǎng)

　　綜合得分：3.754 2008年排名：13

　　單項(xiàng)最高排名：資本市場(chǎng)影響力 No.1 單項(xiàng)最高得分：資本市場(chǎng)影響力 4.662