戶才和：從學(xué)生到老總 一年內(nèi)實現(xiàn)三級跳

《好投網(wǎng)》總裁戶才和做客西陸網(wǎng)《智慧中國》談創(chuàng)業(yè)

　　12月8日11點(diǎn)，《好投網(wǎng)》總裁戶才和來到西陸網(wǎng)與新浪網(wǎng)一同打造的新銳訪談節(jié)目《智慧中國》，《智慧中國》是一檔高端訪談節(jié)目，針對時下最前沿的觀點(diǎn)邀請最尖端的專家作出最精辟的解析，本期節(jié)目做客《智慧中國》的嘉賓是《好投網(wǎng)》總裁戶才和，節(jié)目中戶總對創(chuàng)業(yè)的一些問題與節(jié)目主持人石菲做了深入的探討。

　　“創(chuàng)業(yè)路上荊棘多，膽小者請繞路”。創(chuàng)業(yè)是艱難的，戶總在創(chuàng)業(yè)的初期同樣經(jīng)歷了三起三落的幾次波折。

　　戶總談他在開始創(chuàng)業(yè)的時候?qū)?jié)目主持人石菲講：“做這個網(wǎng)站，大概是我在2000年的，參加過全國創(chuàng)業(yè)計劃大賽，當(dāng)時我們拿了一個金獎，那個時候就想創(chuàng)業(yè)，只不過是說，雖然我們拿了一個金獎，但是我們當(dāng)時有一個很重要的問題沒有解決，我們是拿著別人的專利去做的，后來這個專利因為是別人的，不同意我們拿這個去進(jìn)行創(chuàng)業(yè)了，他允許我們拿這個專利去參加大賽，但是我們拿這個金獎以后，他又不允許我們?nèi)?chuàng)業(yè)”。

　　很多人也想知道后來戶總的創(chuàng)業(yè)路是如何走下去的，他又是如何突破各種困難從一個普通學(xué)生做到一個總裁？

　　“其實任何一次創(chuàng)業(yè)都會遇到很多困難，那一次經(jīng)驗很欠缺，我是2001年從北大畢業(yè)，當(dāng)時我們畢業(yè)的時候跟朋友聊天，我們畢業(yè)之后用3、4年的時間了解這個資源，了解這個企業(yè)怎么運(yùn)轉(zhuǎn)，但是后來這個過程比這個要長，我們中間一直在做媒體，比如說我們在現(xiàn)在的這種號稱是VC、PE核心期刊投資合作，最早的內(nèi)容也是我做的，包括在號稱中國資本刊第一刊的《新財富》，還有《互聯(lián)終端》，整個周期比我們預(yù)想的長，我當(dāng)時想我工作3、4年之后就開始創(chuàng)業(yè)，但是實際上這個過程大概有7年的時間。你看中國的媒體和美國是有很大不一樣的，這些人又會找這種一些真正干事的人，中國媒體有一個很奇怪的現(xiàn)象，一家媒體一個編輯部10個人的活，真正干活的是可能只有3個人，這3個人干活是最多的，在利益分配當(dāng)中又是最小的，導(dǎo)致整個媒體激勵不足。比如說現(xiàn)在這個媒體，最近有一個很集中的幾個事情，一個是財經(jīng)這樣的，包括新浪，包括經(jīng)濟(jì)觀察報的總編輯和創(chuàng)業(yè)員也好，他們或多或少有的想在原有的體制內(nèi)，帶領(lǐng)一撥出來另立門戶也好，在現(xiàn)在這一撥媒體之前也有，比如說我們當(dāng)時在《新財富》也好，都發(fā)生過類似的事情，就是主編要求更多的激勵，或者是更大的權(quán)力和他們的付出相對應(yīng)，其實最后的解決方式，都是自己離開，所以我們是看到那個時候，我們跟人家一種不太好的方式去做，還不如我們主動給自己做一個新的平臺。”

《好投網(wǎng)》總裁戶才和做客西陸網(wǎng)《智慧中國》談創(chuàng)業(yè)

　　創(chuàng)業(yè)是一件需要勇氣與智慧的事情，我們很希望來我們《智慧中國》做客的戶總對當(dāng)前有創(chuàng)業(yè)夢想的大學(xué)生一些忠告與啟示。

　　“創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險很大，創(chuàng)業(yè)失敗率也很高，有統(tǒng)計企業(yè)在中國的生存力可能不到10%，其實一個最大的風(fēng)險就是你的這種方向，如果你方向選錯的話，你最后你再怎么做都沒有辦法，而犯這個方向的錯誤其實特別多，尤其是對于剛畢業(yè)的學(xué)生來講的話，很多表面上是這種所謂的機(jī)會，但是你做了一段時間以后你會發(fā)現(xiàn)這不是機(jī)會。我們曾經(jīng)在今年上半年的時候，我們作為一個大賽的評委，很多人一看，他認(rèn)為是市場機(jī)會，在我們這兒根本不是，很多大學(xué)生理想中的市場，他認(rèn)為是空白的市場實際上很多人在那兒玩，他認(rèn)為一個好的解決方案，別人的解決方案比他更好。還有一個比較大的風(fēng)險，合作伙伴的選擇，90%這種創(chuàng)業(yè)的失敗是因為創(chuàng)始人之間的內(nèi)斗，這是比較普遍的現(xiàn)象，可能跟文化有關(guān)系在美國大部分創(chuàng)業(yè)成功，像搜狐、像google或者微軟也好，兩三個合伙人中國大部分的企業(yè)都是一個老大，帶著一幫小弟，這是跟文化有關(guān)的。創(chuàng)始人之間的這種斗爭的話，也是我們觀察的比較多的，或者不和諧，不合作，因為創(chuàng)業(yè)的話，在早期創(chuàng)業(yè)，大部分的股份分配是這樣的，基本上的原則是根據(jù)你未來對這項事業(yè)可能的事項確定的股份。這個事情是不是朝著你原來的期望發(fā)現(xiàn)。第二他對這項事業(yè)的貢獻(xiàn)是不是真的有他當(dāng)初承諾的那么多。”