財(cái)富傳承釋疑：中國家族企業(yè)不愿面對(duì)生死之問

　　（作者為沃頓商學(xué)院管理系教授拉菲·阿密特(Raphaek Amit)，沃頓全球家族企業(yè)聯(lián)盟聯(lián)席創(chuàng)辦人和領(lǐng)導(dǎo)者）

　　中國家族企業(yè)創(chuàng)始人不愿談?wù)摾^承，是因?yàn)椴辉该鎸?duì)生死之問。不過，現(xiàn)在可以開始做點(diǎn)什么了

　　繼承是什么？繼承的可以是所有權(quán)，也可以是管理權(quán)和控制權(quán)。通常企業(yè)的創(chuàng)始人是所有者、控制著和管理者，但到下一代就不一樣了，有可能他繼承所有權(quán)，但并不自己管理企業(yè)。對(duì)中國很多家族企業(yè)來說，繼承者不親自管理而是雇傭外面的專業(yè)管理人來管理，往往是很難信任他們。因此這個(gè)問題就會(huì)被擴(kuò)大。

　　我發(fā)現(xiàn)中國年輕一代的繼承人對(duì)這個(gè)想法比較開放，愿意聘用專業(yè)的管理人員來管理企業(yè)。我和我的研究伙伴皮特·朗格（Peter Longer）教授一起進(jìn)行的研究顯示，平均來說這些企業(yè)的表現(xiàn)要比由第二代繼承人直接管理會(huì)好一點(diǎn)。

　　第二個(gè)選擇是出售企業(yè)，不過很多家族企業(yè)由于種種原因是不太愿意出手的。但如果沒有合適的繼承人，這是唯一的選擇。所以，作為第一代家族企業(yè)的創(chuàng)立人如何培養(yǎng)下一代就變得很重要了。

　　對(duì)很多第一代創(chuàng)業(yè)者來說，繼承是一個(gè)很難談?wù)摰膯栴}，因?yàn)檫@讓他們馬上聯(lián)想到生死的問題。但是作為家族企業(yè)的家長，他需要培養(yǎng)有責(zé)任心的下一代，需要持開放的態(tài)度，因?yàn)槔^承的問題遲早要面對(duì)。所以很多的家庭會(huì)比較早地做到讓孩子體驗(yàn)管理企業(yè)是什么樣的，甚至?xí)哑甙藲q的孩子帶到企業(yè)里去開會(huì)，他們不見得知道會(huì)議在講些什么，但很快這個(gè)企業(yè)的一切就會(huì)被融入到孩子的DNA當(dāng)中。

　　作為企業(yè)家的家長，要讓孩子有機(jī)會(huì)浸淫在企業(yè)的文化里，讓他們學(xué)習(xí)做經(jīng)理人和企業(yè)主。不過這里要做一個(gè)很明顯的區(qū)分：做管理者和做企業(yè)主是不一樣的。有一件事對(duì)華人企業(yè)家來說比較難做到，就是讓孩子到其它企業(yè)里工作一段時(shí)間，這其實(shí)有非常大的價(jià)值。有的家長會(huì)讓孩子去商學(xué)院讀書。我接觸過這些學(xué)生，他們面臨來自父母的很大壓力，希望讀完書后就很快回國。我也理解這些父母的擔(dān)心，擔(dān)心年輕人在外邊呆了一段時(shí)間以后不愿意接手家族企業(yè)，但現(xiàn)在越來越多的家族企業(yè)走向全球化，所以能夠在各個(gè)國家學(xué)習(xí)其它企業(yè)做事和管理的方法，對(duì)他們也是非常有價(jià)值的。

　　中國家族企業(yè)的傳承可能面臨一種文化的傾向或者說文化上的桎梏。在中國剛剛開放的年代里，第一代企業(yè)家并沒有足夠的教育背景、商業(yè)背景，并不能充分地理解現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行的方式，比如說在融資方面可能會(huì)遇到很多挑戰(zhàn)，這種管理文化上的缺失多少會(huì)影響到下一代。

　　在繼承方面常見的最大的錯(cuò)誤就是家族和家族企業(yè)都缺少好的管理機(jī)制。最好的做法是一個(gè)家族本身就要有一個(gè)好的管理體制，比如說家庭委員會(huì)，這樣能保證家族的團(tuán)結(jié)。家族企業(yè)也要有單獨(dú)的管理機(jī)制，和前者要有有效的溝通界面和良好互動(dòng)。有的第二代、第三代家人繼承以后企業(yè)分崩離析，這往往是家庭矛盾導(dǎo)致的。為了排除這種風(fēng)險(xiǎn)，就要建立好管理體制，維護(hù)家庭的價(jià)值、傳統(tǒng)和文化，保證不同代人之間的穩(wěn)定過渡。

　　很多外部職業(yè)經(jīng)理人會(huì)覺得，最好不要進(jìn)入家族企業(yè)，因?yàn)楹笳邥?huì)對(duì)外來者筑起高高的城墻，難以進(jìn)入企業(yè)核心。家族企業(yè)的缺陷一般來說就是，這個(gè)家族企業(yè)的第一把交椅已經(jīng)有人坐了，所以一流的管理人員不是那么愿意去家族企業(yè)工作。這需要家族企業(yè)必須有很好的政策，比方說給職業(yè)經(jīng)理人期權(quán)，在表現(xiàn)好的時(shí)候比照股價(jià)給他們現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。另外就是明確地向這些經(jīng)理人介紹家族企業(yè)之后的事業(yè)發(fā)展方向。還有一個(gè)是家族憲法，這很重要，可以成文地規(guī)定家族企業(yè)里任人唯賢的政策是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和努力，而不是根據(jù)血統(tǒng)來任命管理人員。這樣就能讓職業(yè)經(jīng)理人看到在家族企業(yè)里獲得事業(yè)成功的機(jī)會(huì)，甚至這會(huì)超出在大企業(yè)里獲得成功的機(jī)會(huì)。

　　家族企業(yè)對(duì)外部投資者缺乏吸引力的原因在于，一些家族企業(yè)主并不想IPO，但I(xiàn)PO可能是最好的增加流動(dòng)性的方式。不過問題是，對(duì)家族企業(yè)來說，IPO會(huì)帶來太多的合伙人。所以家族企業(yè)若想吸引投資者，要有好的退出機(jī)制，保證投資者能獲得流動(dòng)性，IPO完全可以是這個(gè)共識(shí)的一部分，中國去年已經(jīng)建立了創(chuàng)業(yè)板，這給許多中小企業(yè)帶來了擴(kuò)大流動(dòng)性的機(jī)會(huì)。

　　總體來說，亞洲的家族企業(yè)比較年輕，而在歐美，很多家族企業(yè)都已經(jīng)處于第二、第三代人接班的階段。亞洲年輕的家族企業(yè)繼承者還沒有形成很好的工作慣例，因?yàn)樗麄儧]有很好的經(jīng)驗(yàn)—甚至是負(fù)面經(jīng)驗(yàn)。他們應(yīng)該謹(jǐn)慎地避免在西方常見的，由于家庭矛盾而毀掉一個(gè)企業(yè)的情況。從文化上說，亞洲家族企業(yè)更傾向于家里人管理，而不任用外人，但其實(shí)外人管理反而可以為企業(yè)和家族的和諧做出貢獻(xiàn)。